作者 | 曾有為

來源 | 品牌觀察官（ID：pinpaigcguan）

引言：當(dāng)年“買東西，上大潤發(fā)”的你，現(xiàn)在都去哪兒了？

如果你在2015年問一個(gè)中國家庭：“周末去哪兒？”十個(gè)有八個(gè)會回答：“大潤發(fā)啊，順便吃個(gè)烤腸?！?/p>

那個(gè)時(shí)候的大潤發(fā)，是能讓家庭節(jié)假日增加儀式感的存在——停車免費(fèi)、面積巨大、貨架擺得像想讓你迷路、收銀臺永遠(yuǎn)排著比地鐵口還長的隊(duì)。

說它是中國商超界“人氣擔(dān)當(dāng)”，一點(diǎn)不過分。

但時(shí)代翻頁的速度超出了大潤發(fā)的想象。

人們突然不逛大賣場了。

不是不需要買菜，而是盒馬讓你開始信任“買魚都附贈‘身份證’”；不是不需要生活用品，而是山姆讓你發(fā)現(xiàn)“巨無霸”才是性價(jià)比；

不是不想進(jìn)超市，而是胖東來用“服務(wù)即情緒價(jià)值”幫你抬高了對所有商家的要求。

大潤發(fā)就像一個(gè)被時(shí)代輪流拍打的巨人，上半身還在回憶自己巔峰時(shí)期，下半身已經(jīng)半截陷進(jìn)電商沖擊、重資產(chǎn)壓力、消費(fèi)者轉(zhuǎn)移的泥沼。

而如今，這個(gè)曾經(jīng)赫赫有名的賣場王者開始用另一種方式敲打自己——調(diào)改 500 家店、持續(xù)推均一價(jià)、重做供應(yīng)鏈、砍掉虧損部門、拉回客流、重新學(xué)習(xí)“消費(fèi)者到底喜歡什么”。

時(shí)代變化得確實(shí)太快，大潤發(fā)是否還有“反殺”的能力？還是只能在巨頭林立的零售史里留下一個(gè)激烈卻遲到的自救故事？

巔峰與失速——從“改寫中國賣場版圖”

到“被時(shí)代按下暫停鍵”

如果你想研究“在中國做大賣場做到什么程度才算成功”，看曾經(jīng)大潤發(fā)的擴(kuò)張速度就知道了。

它進(jìn)入中國時(shí)，恰逢城市化加速、家庭購物需求膨脹、大型賣場成為城市家庭“周末樂園”的黃金時(shí)代。

那時(shí)的它：面積越大越香；SKU 越多越讓你眼花繚亂；促銷越猛越讓你覺得自己“占了便宜”；家庭購物越沉浸，甚至能順勢帶動整條商業(yè)街的發(fā)展。

它不僅抓住了時(shí)代的風(fēng)口，還抓住了消費(fèi)者的心理，“我要一站式，又要便宜，還要品類多”。

在城市擴(kuò)張與家庭消費(fèi)升級的窗口期，它成功通過“大面積、全品類、強(qiáng)供應(yīng)鏈”三板斧，將大賣場模式推成時(shí)代爆款。

在巔峰時(shí)期，大潤發(fā)不僅覆蓋全國500+家大店，還長期保持“單店盈利穩(wěn)定、坪效高、現(xiàn)金流強(qiáng)”的行業(yè)神話，甚至在2017 年被阿里高價(jià)收入麾下時(shí)，它仍被視為中國線下零售的一張王牌。

然而商業(yè)的殘酷之處就在于——你以為巔峰能持續(xù)，結(jié)果時(shí)代早已偷偷換了規(guī)則。

電商滲透、即時(shí)零售崛起、本地零售業(yè)態(tài)分化、消費(fèi)者遷移……年輕客群不再愿意走進(jìn)一萬平方米的店找一瓶洗發(fā)水；

即時(shí)零售以 30 分鐘配送鎖定“急需”，抖音直播消耗用戶的“沖動購買時(shí)間”；社區(qū)團(tuán)購用極低價(jià)格搶走生鮮入口。

大賣場原本的優(yōu)勢，低價(jià)、高齊全、強(qiáng)供應(yīng)鏈——分別被不同業(yè)態(tài)拆走了一塊。

行業(yè)變了，大潤發(fā)也想跟，但問題在于：大賣場的規(guī)模越大，調(diào)整越難；

供應(yīng)鏈越龐大，精簡越痛。它既不能完全變成盒馬，也不能直接模仿胖東來，更無法走山姆路線。

大潤發(fā)面臨的是“三不可能定律”：不可能徹底變輕、不可能只做線上、不可能迅速推翻舊系統(tǒng)。

本來是行業(yè)老大哥，突然成了“被動改革”的那一個(gè)。消費(fèi)者對大潤發(fā)已經(jīng)沒有新鮮感了。當(dāng)你的品牌成了“我媽喜歡的地方”，消費(fèi)者心理自然開始轉(zhuǎn)移。

這不是大潤發(fā)的錯(cuò)，這是時(shí)代變遷的趨勢。

不是小修小補(bǔ)！

500 店調(diào)改，大潤發(fā)押注系統(tǒng)性重構(gòu)

大潤發(fā)真正意識到問題，是中期財(cái)報(bào)被暴擊的那一刻——虧損壓力像塊大石頭壓在它頭上。

高鑫零售最新財(cái)報(bào)中，其營收 305 億，同比下滑 12%；核心賣貨收入 290.8 億，同比減少 41 億；同店銷售下降 11.7%；德弘接手的6個(gè)月虧損 1.23 億，而去年同期還是凈賺超 2 億。

消費(fèi)者能明顯感知到的是：客單價(jià)低了，人流散了，以前“什么都能買”的大潤發(fā)，如今“什么都差一點(diǎn)”。

你以為大潤發(fā)會繼續(xù)“老樣子”？不，它直接來了一套痊愈系操作——調(diào)改 500 家店。這意味著一半以上門店被迫“重新做人”。

大潤發(fā)推的“500 店調(diào)改”可不是簡單換貨架、改動線，而是：商品重構(gòu)、供應(yīng)鏈重建、運(yùn)營模式重塑——動刀子動到骨頭上了。

當(dāng)然，這側(cè)面也說明一個(gè)現(xiàn)實(shí)——大潤發(fā)確實(shí)被逼到了墻角。

第一步是“減法”。

以昆山店為樣本，把 SKU 從 2 萬砍到 1 萬，區(qū)域板塊更精細(xì)。過去大賣場最大的邏輯是“我有你全部要的東西”，但用戶需求變成“我只需要最好、最快找到、性價(jià)比最高的那部分”。

SKU 的減半不是為了美觀，而是為了提升動銷速度、降低庫存壓力、減少補(bǔ)貨復(fù)雜度，并把資源集中投在高貢獻(xiàn)品類上。

昆山店開業(yè)首日 575 萬銷售，就是 SKU 精簡帶來的效率紅利。

第二步是“重建供應(yīng)鏈”。

大潤發(fā)的邏輯是：沒有供應(yīng)鏈，就沒有低價(jià)；沒有低價(jià)，就沒有回頭客。

高鑫開始推動全國聯(lián)采，豬肉等大品類走“頭部直采”，通過體量換價(jià)格；同時(shí)削減外倉，把常溫與冷鏈部分改為市場化競標(biāo)，減少鏈路成本。

供應(yīng)鏈重構(gòu)的核心目的并不是“優(yōu)化”，而是為了建立未來自營品牌體系的基礎(chǔ)能力。

第三步是“運(yùn)營模式重塑”。

大潤發(fā)決定構(gòu)建“大超 + 中超 + 前置倉 + 會員店”多業(yè)態(tài)矩陣，本質(zhì)是打破舊的“一店吃天下”模型。

大超仍是核心利潤來源，中超覆蓋社區(qū)短半徑，前置倉負(fù)責(zé) 30 分鐘即時(shí)零售，M 會員店則做高毛利精選品類。

正常企業(yè)不會在短時(shí)間內(nèi)對 500 家店動這么大的規(guī)模性改造，可以見得，大潤發(fā)這一操作不是調(diào)整，是重生。

這套打法，算是卓有成效——價(jià)格清新，質(zhì)價(jià)比高，不怕坑，消費(fèi)者愿意沖。有些地區(qū)甚至出現(xiàn)了“改造后的大潤發(fā)更好逛了”的趨勢。

但也不乏另外幾種聲音：“我們這家大潤發(fā)已經(jīng)空了?！薄叭嗽絹碓缴伲杏X快撐不住了。”“倒是想支持，就是沒人接盤了，可惜。”

這說明問題不是一朝一夕規(guī)模性統(tǒng)一整改能解決的，有些店已經(jīng)不可逆地進(jìn)入“衰退區(qū)間”。

中國商超行業(yè)講究的是——你一旦掉隊(duì)，回來不是不可能，就是成本驚人。

大潤發(fā)的 500 店調(diào)改，其實(shí)就是一場豪賭，賭自己還有被消費(fèi)者再選擇一次的機(jī)會。

最痛的不是虧

而是供應(yīng)鏈的靈魂被時(shí)代淘汰

商超行業(yè)的利潤本質(zhì)是什么？不是你賣多少東西、客流有多大，而是上文提過的供應(yīng)鏈的效率。

大潤發(fā)的問題不是賣不掉，而是“賣得不夠好，賺得不夠快，成本降不下來”。

財(cái)報(bào)的核心矛盾有：

第一，毛利被電商和會員倉打到全線下滑。過去，你買洗衣液、牛奶、紙巾會去大潤發(fā)。現(xiàn)在？拼多多隔天就給你送到家門口的自提店。

大潤發(fā)原本依賴規(guī)模優(yōu)勢壓供應(yīng)商價(jià)格，如今供應(yīng)商不再那么“聽話”了。因?yàn)闀T店的供應(yīng)鏈更直接、電商平臺更兇猛。

第二，過重的門店成本、人力成本是壓不住的火山口。一個(gè)大賣場每年要燒掉多少資金？

一二線城市巨額房租，10000+平方運(yùn)營成本，員工薪資，設(shè)備折舊，庫存損耗，冷鏈成本，能源費(fèi)用，這些成本可不會隨著客流下降而主動變少。

大賣場模式是重資產(chǎn)，一旦不再“擠滿人”，利潤會像水一樣往下滴。

第三，庫存周期太長。跟山姆“精簡 SKU”不同，大潤發(fā) SKU 很多，導(dǎo)致周轉(zhuǎn)無法快速加速。而消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣“新鮮、快速、即時(shí)”。

庫存多就意味著風(fēng)險(xiǎn)和虧損。這也是為什么它開始推均一價(jià)、清庫存、削弱長尾商品，高服務(wù)體驗(yàn)。

如今昆山店在生鮮、堂食、加工區(qū)做出明顯增強(qiáng)，把“買菜 + 吃飯 + 體驗(yàn)”融合，讓大賣場不再只是購物，而是一個(gè)家庭型生活場景。

樟木頭店調(diào)改后客流提升 25%，證明體驗(yàn)并不是虛的概念，而是能驅(qū)動真實(shí)增長。

相輔相成，均一價(jià)加快構(gòu)建認(rèn)知工程。用戶走進(jìn)大潤發(fā)，被一整排“統(tǒng)統(tǒng)1元、9.9 元、19.9 元”的均一價(jià)貨架吸引。

這種定價(jià)策略的目的不是賣更多，而是讓用戶重新形成“便宜、直接、實(shí)用”的心智入口。

只不過，這些戰(zhàn)略能否在 500 家門店復(fù)制，仍要看供應(yīng)鏈?zhǔn)欠衲芡缴?/strong>，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是否能落地，以及區(qū)域團(tuán)隊(duì)是否能真正執(zhí)行“本地化”策略。

畢竟“你不能再用十年前的玩法贏現(xiàn)在的比賽?！?，大潤發(fā)正在重新學(xué)習(xí)怎么當(dāng)一個(gè)“消費(fèi)者真正喜歡的店”。

商超競爭白熱化，

“潤發(fā)大哥”既不想跟風(fēng)，又不想輸！

如果把商超行業(yè)當(dāng)成年終考核，有四名代表性學(xué)生站在臺前。

山姆——“我靠會員制和大單品，躺著賺錢，你隨意?！?strong>胖東來——“我靠情緒價(jià)值和善待員工，整個(gè)中國都羨慕我。”

盒馬——“我靠供應(yīng)鏈革命和生鮮科技，你們先解決好自己吧。”大潤發(fā)——“我……我先把 500 家店改一下，你們別走太快?！?/p>

山姆用會員制鎖定中高收入家庭，使得“精選 + 大包裝 + 服務(wù)體驗(yàn)”成為一種新的生活方式；盒馬則用數(shù)字化、加工能力和即時(shí)零售刷新“生鮮體驗(yàn)場景”；

胖東來沒有走規(guī)模化，卻把行業(yè)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)拉到一個(gè)幾乎難以復(fù)制的高度，讓所有商超都不得不反思體驗(yàn)的價(jià)值。

在這三個(gè)標(biāo)桿同時(shí)發(fā)力的背景下，大潤發(fā)要回答的不是“向誰學(xué)習(xí)”，而是“不能變成誰”。

它不能變成山姆，因?yàn)榇筚u場模式?jīng)Q定了選品體系和倉儲結(jié)構(gòu)不適合轉(zhuǎn)向會員制大包裝；

也不能變成盒馬，因?yàn)?strong>數(shù)字化與SKU迭代能力不足；

更不能單純模仿胖東來，因?yàn)榕謻|來本質(zhì)是長期投入與文化組織能力，而非單純的場景優(yōu)化。

大潤發(fā)依然握有大量中產(chǎn)家庭與三四線城市的消費(fèi)場景，只要重新激活供應(yīng)鏈+價(jià)格力+體驗(yàn)升級，它不是不能翻盤。

大潤發(fā)不是要在新零售戰(zhàn)場上成為“最強(qiáng)”，而是要成為“最穩(wěn)定的第二梯隊(duì)主力”。我們應(yīng)該給他一點(diǎn)時(shí)間，畢竟一個(gè)正在奮力刮骨療傷的老將，比一個(gè)躺平的巨頭，更值得尊重。

它的對手不是盒馬和山姆，而是“過去的大潤發(fā)”。只有確保“每店能賺錢”，它才有資格談“再造大賣場時(shí)代”。

大潤發(fā)的困局是時(shí)代困局，但大潤發(fā)的機(jī)會也來自時(shí)代本身。所有人都在喊“線下不行了”，但山姆在瘋狂擴(kuò)店，胖東來在向全國學(xué)習(xí)，盒馬在生鮮領(lǐng)域持續(xù)穩(wěn)住增長。

真相不是“線下衰退”，而是低體驗(yàn)、低效率、低價(jià)值的線下衰退。

大潤發(fā)要做的不是逃離大賣場，而是重新定義大賣場——在 SKU 精簡里提升動銷效率，在供應(yīng)鏈重構(gòu)里重新奪回價(jià)格優(yōu)勢，在場景升級里找回到店吸引力，在到家業(yè)務(wù)里建立未來增長曲線。

調(diào)改 500 家，是一場自我革命。它可能失敗，因?yàn)橐?guī)模太大、路徑太難、組織慣性太強(qiáng)；

它也可能成為中國大賣場史上的一次關(guān)鍵拐點(diǎn)，讓一個(gè)老巨頭在新周期里重建自己的競爭秩序。

但可以肯定的是，大潤發(fā)已經(jīng)是少數(shù)愿意“重建系統(tǒng)，而不是修補(bǔ)表面”的玩家。

零售的底層規(guī)律始終沒變——誰能更好地理解消費(fèi)者、誰能更快適應(yīng)變化、誰能更強(qiáng)控制供應(yīng)鏈，誰就能活得比別人久。

大賣場的舊時(shí)代結(jié)束了，但屬于大潤發(fā)的新時(shí)代，或許剛剛開始。