作者 | 曾有為

來源 | 品牌觀察官（ID：pinpaigcguan）

引言：真的有人愿意凌晨4點排隊買披薩嗎？邯鄲人：這題我熟呀！

凌晨4點的邯鄲美樂城，商場未開門，數(shù)百人帶著小馬扎排起長隊，隊伍繞商場兩圈。

這不是某頂流明星見面會，而是達(dá)美樂邯鄲首店的開業(yè)盛況。

今年8月3日，這座河北小城因披薩出圈，邯鄲首家達(dá)美樂開業(yè)12小時狂售6020張披薩，賣出54萬元，打破達(dá)美樂全球21000家門店的歷史紀(jì)錄。

3個月后，徐州首店更加猛烈，開業(yè)當(dāng)日飊至68萬，再刷全球首紀(jì)錄。

在縣城風(fēng)生水起，偏偏在一線城市“門可羅雀”，入華足足28年，接連虧損快10年的達(dá)美樂，為何突然在縣城“大打出手”？是餐飲圈刮起的新風(fēng)口，還是轉(zhuǎn)瞬即逝的曇花一現(xiàn)？

來中國藏匿28年

小城邯鄲打破記錄

達(dá)美樂在下沉市場是有點“統(tǒng)治力”的，有人排隊6小時只為一口披薩。

邯鄲首店，有人從凌晨4點等到上午10點開門，有人在小紅書做足點單攻略，縮短等待時間，就是這樣一家店，當(dāng)天就干出54萬。

此前沈陽首店開業(yè)時，突破單日52萬；西安店37萬；鄭州店35萬……

一年時間，中國下沉市場的新店包攬了達(dá)美樂全球首月銷售額排行榜前40。

這種狂熱程度，一線城市是望塵莫及。

在北京某商圈的達(dá)美樂門店，用餐時段餐桌空蕩，僅2張外賣單。附近居民說：啥時候去都沒啥人。

一邊是小城的搶購潮，一邊是大城的冷冰冰，達(dá)美樂的“冰火兩重天”，正戳中當(dāng)下餐飲市場的核心變局。

殊不知，在全球市場叱咤風(fēng)云的達(dá)美樂，在中國很“慢熱”。

1960年在美國起家，憑借“30分鐘必達(dá)”的外賣承諾，闖成全球第二大披薩品牌，坐擁21000家門店的龐大版圖。

可落地中國后，有二十余年都是龜速前行。

1997年，達(dá)美樂在北京開了第一家，比必勝客晚7年。

當(dāng)時必勝客已靠著“西式正餐”的定位，成為70、80后的高端消費象征。深色卡座、高腳杯檸檬水，連服務(wù)員在旁點單的儀式感，都讓國人下意識覺得：披薩=必勝客。

而同期的達(dá)美樂，沒有必勝客的“先發(fā)制人”，也沒有找到自我定位。有網(wǎng)友說：當(dāng)年樓下就有達(dá)美樂，生意不怎么樣，沒幾年就倒閉了。

早期在中國，它還深陷特許經(jīng)營分散的困境，經(jīng)營權(quán)幾經(jīng)周折，發(fā)展節(jié)奏慢。2010年，法國家族信托控制的公司收購部分區(qū)域特許經(jīng)營權(quán)，組建了如今的達(dá)勢股份。

直到2017年，達(dá)美樂總算迎來破局契機，引入前麥當(dāng)勞特許經(jīng)營的高管王怡出任CEO，先是續(xù)簽10+20年特許經(jīng)營協(xié)議鎖定長期發(fā)展權(quán)，將業(yè)務(wù)版圖擴展至全中國。

可即便如此，它的擴張節(jié)奏還是拖沓。2022年遞交IPO招股書時，只進(jìn)駐北京、上海等10個城市，門店僅508家，遠(yuǎn)不及必勝客的2800家和尊寶的2100家。

從2020到2023年，達(dá)美樂在中國連續(xù)虧損，累計虧損近10億元，處于越做越虧的慘境。

2023年登陸資本市場的首日，遭遇跌破發(fā)行價的打擊，市值應(yīng)聲跌落60億港元，開局就不利。

作為漂洋過海的外來品類，披薩說到底還是“水土不服”，早期定價虛高不說，還和國人的飲食習(xí)性脫節(jié)。當(dāng)正餐不頂飽，作快餐又比米飯和面條復(fù)雜，消費場景一直很尷尬。

再加上必勝客和尊寶等品牌先占優(yōu)勢，瓜分了主要市場份額；本土餐飲品牌又不斷創(chuàng)新，從性價比到場景化全面擠壓外來品牌的生存空間，達(dá)美樂自然難以突圍。

好在它轉(zhuǎn)變思路。卷不過一線，不如轉(zhuǎn)身扎進(jìn)下沉市場，這里的消費者對“洋快餐”有新鮮感，又格外看重性價比，而且同品類的競爭也相對緩和。

這個曾經(jīng)“扶不起的阿斗”，終于在下沉市場轉(zhuǎn)敗為勝。

一線城市閉店，下沉市場300家

“反向密碼”解鎖成功

下沉市場，對達(dá)美樂而言，最初只是“救命稻草”，現(xiàn)在已然是“核心戰(zhàn)場”。

2025年，達(dá)美樂在中國的門店擴張目標(biāo)是300家，目前已完成。累計門店達(dá)1283家，覆蓋51座城市。

2025年上半年，達(dá)美樂一線城市515家門店營收體量達(dá)10.85億；而非一線城市瘋狂拓店184家，683家門店吸金15.09億，增速接近一線城市的幾倍，差距肉眼可見。

下沉市場的投資性價比拉滿，達(dá)美樂官方透露，北京上海等一線城市的新店，成本回收要33個月，但近一年以來的新店，周期僅需11個月，回報率翻了3倍。

下沉市場之所以走對，核心原因有3個。

一：稀缺性催生嘗鮮，對二、三線城市的消費者來說，達(dá)美樂是新入駐的外來牌子，自帶話題，再加上社交媒體發(fā)酵，排隊熱潮輕而易舉。

二：性價比契合下沉市場，兩人一份80元左右的套餐，就能搞定小聚餐，比必勝客更有價格優(yōu)勢。有00后消費者直言：分量多，薄脆餅底的披薩好吃不膩，和朋友聚餐很劃算。

三：下沉市場外賣適配度高，這里的外賣配送半徑較小，達(dá)美樂的“30分鐘必達(dá)”更容易實現(xiàn)?？焖倥渌偷目诟懈?，消費者體驗也更好。

相比一線城市的長距離、交通堵，外賣時效難以保證，反而不占優(yōu)點。

反觀一線城市，達(dá)美樂已經(jīng)陷入增長見頂?shù)摹凹t海囧途”。

首要原因是餐飲市場飽和，必勝客占據(jù)高端市場，尊寶搶占大眾市場，市場格局早已定型；并且大城市的人口味更挑剔，披薩又不是剛需品類，被新的網(wǎng)紅餐飲替代也很正常。

重點是一線城市運營成本高昂；騎手和配送資源會進(jìn)一步壓縮利潤空間；無論是門店租金，還是人力開支，下沉市場的成本相對較低。

當(dāng)下沉市場成為達(dá)美樂的“營收陣地”，這波反向擴張的操作，的確讓它“扭轉(zhuǎn)乾坤”。

“披薩一哥”賺到錢的秘訣

4D戰(zhàn)略+成本控制

達(dá)美樂逆襲成功，背后離不開一套成熟的運營體系——4D戰(zhàn)略和成本控制。

達(dá)美樂雖然是做餐飲，但它更像一家“供應(yīng)鏈公司”；供應(yīng)鏈?zhǔn)?D體系的核心。

首先是Delivery（配送）：“30分鐘必達(dá)”的承諾，是達(dá)美樂的核心標(biāo)簽。因此，要嚴(yán)控門店選址，優(yōu)選社區(qū)附近區(qū)域，確保配送范圍覆蓋效率；還要重賞騎手，收入與準(zhǔn)時率、好評率直接掛鉤。

其次是Digital（數(shù)字化）：達(dá)美樂APP和小程序都是“全流程透明化”，制作進(jìn)度、騎手位置隨時可看；從面團(tuán)發(fā)酵到配送上門，也是清晰可見。

然后是Dough（面團(tuán)）：披薩的核心原料必須采用“標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)”，通過中央工廠加工后配送到門店，門店簡單加工即可入爐；不僅產(chǎn)品品質(zhì)一致，還降低人力要求，這樣就有更多精力放在服務(wù)和配送上。

最后是Distribution（分銷）：達(dá)美樂在全國布局多個中央工廠，實現(xiàn)“原料采購-預(yù)加工-配送”全鏈條把控，大部分原料與供應(yīng)商簽長期同價合同。

這套戰(zhàn)略讓達(dá)美樂實現(xiàn)“高效運營和成本可控”的目標(biāo)，不過，放下“外賣執(zhí)念”，才是更有效的調(diào)整。

早年在美國市場，它正是靠外賣極致，成為全球披薩巨頭，可入華后，“外賣至上”卻屢屢碰壁。

以前達(dá)美樂在中國開的店，堂食區(qū)域只占一半，七成收入依賴外賣，還執(zhí)著自營配送模式。

但國內(nèi)第三方配送平臺早已成熟，達(dá)美樂自營騎手的人力成本居高不下，連門店員工都要臨時客串騎手外出送餐救急。

而且1.5公里的配送半徑限制，在一線城市覆蓋不了多少客源，下沉市場雖適配這個配送距離，可當(dāng)?shù)叵M者更樂意到店嘗鮮。

2022年，達(dá)美樂終于想通，Delivery（配送）不再是唯一核心，而是升級為“全渠道協(xié)同”。

外賣端不再強制所有門店開通，新的下沉市場門店大多只開放堂食和外帶，還嘗試和第三方平臺合作；堂食端面積擴大，融入本地文化，打造“打卡場景”。

Digital（數(shù)字化）也跟著升級，APP能追蹤外賣訂單，也能預(yù)約堂食，提前點單到店即取。

調(diào)整后達(dá)美樂徹底盤活了，人力成本和回本周期都有所下降。沈陽首店靠堂食+外帶，創(chuàng)下198天賣1110萬的記錄，遠(yuǎn)超依賴外賣的老店業(yè)績。

不過達(dá)美樂的性價比，更多是靠細(xì)節(jié)的“精打細(xì)算”。

原料采購上，集中采購提升議價能力，比如奶酪由一家供應(yīng)商長期大量提供，能拿到更低價；面團(tuán)統(tǒng)一生產(chǎn)，和4D戰(zhàn)略的Dough（面團(tuán)）、Distribution（分銷）形成閉環(huán)。

門店運營上，減少外賣后，成本進(jìn)一步壓縮。

門店選社區(qū)底商、區(qū)域中心，租金比一線商圈低50%以上；不再雇傭大量騎手，門店員工只需專注制作和服務(wù)；堂食和外帶可減少食材損耗，配送可能會出現(xiàn)披薩涼了、損壞等問題。

物流配送上，中央工廠的布點和物流線路已完善，通常傍晚裝車，半夜就到店；不影響白天開店，還保證食材新鮮，也能通過批量配送攤薄運費成本。

2024年，達(dá)美樂終于擺脫持續(xù)多年的虧損，歸母凈利潤達(dá)到了約人民幣5519.5萬元。

2025年上半年，凈利潤同比增長504.42%，達(dá)到6592.4萬元。

正是這些“省錢技巧”，讓達(dá)美樂既保持了披薩的性價比，又能實現(xiàn)盈利增長。

價格戰(zhàn)白熱化

沒了新鮮感還有回頭客嗎？

在餐飲行業(yè)極致內(nèi)卷的今天，靠性價比和新鮮感引來的顧客，會經(jīng)常復(fù)購嗎？

打開達(dá)美樂APP或社交賬號，滿屏的優(yōu)惠活動。買一送一、新人立減20、團(tuán)購直降50……

價格戰(zhàn)確實帶來短期的流量爆棚，邯鄲、徐州等首店銷售額屢破記錄，很大程度上是優(yōu)惠活動刺激的結(jié)果。

目前餐飲行業(yè)的價格戰(zhàn)進(jìn)入“白熱化”階段。必勝客推出99元雙人餐；尊寶常年買一送一，甚至還有其他品牌跨界做披薩。

達(dá)美樂如果持續(xù)依賴價格戰(zhàn)，利潤空間可能會被縮減；如果減少優(yōu)惠活動，客流可能就下滑，變得進(jìn)退維谷。

下沉市場的達(dá)美樂，幾乎都是“開業(yè)紅溫，后續(xù)降溫”。

邯鄲首店6020單，第二天就驟減到2100單；沈陽、西安等店，也在開業(yè)幾月后，回歸穩(wěn)定。

消費者對新品牌的新鮮感不會持久，當(dāng)沒了打卡的社交價值后，能否有回頭客，還是要看產(chǎn)品和體驗。

但從消費者反饋來看，達(dá)美樂的產(chǎn)品力還沒有絕對的優(yōu)勢。有消費者吐槽：開業(yè)跟風(fēng)買了，中間有餡料的還行，周圍餅底太厚了，不好吃，不會再買了；還有很多消費者也有相似的想法。

披薩只是可以“偶爾嘗鮮”，但非日常所需餐飲。僅憑“首店效應(yīng)”和價格戰(zhàn)，很難維持長期增長。

當(dāng)餐飲消費回歸“理性”時，消費者不再盲目打卡買單，更在意產(chǎn)品品質(zhì)、消費體驗、性價比等綜合價值。

越來越多品牌進(jìn)入下沉市場，除了嘗鮮和低價的噱頭，消費者為什么還要選你？

從目前情況來看，達(dá)美樂已經(jīng)意識到這個問題，也在不斷推出黑松露、榴蓮、芋泥等符合年輕消費者口味的新品，試圖通過創(chuàng)新提升復(fù)購率。

只不過披薩行業(yè)同質(zhì)化嚴(yán)重，單純的口味創(chuàng)新也容易被抄襲，還需要更深層次的壁壘，才能有長期競爭力。

另外，在快速擴張、渠道調(diào)整、成本控制的三重壓力下，達(dá)美樂的口碑問題也逐漸暴露。

截止目前，黑貓投訴累計1000條，基本涵蓋3個方面。

食品安全最受關(guān)注，有消費者反映，披薩中吃出異物，客服只是敷衍的退款解決；還有外賣的披薩涼透，口感極差，客服卻說“配送超時非門店責(zé)任”，拒絕補償。

值得注意的是，達(dá)美樂雖減少外賣依賴，但仍有門店提供配送，可見配送時效的把控松懈。

優(yōu)惠券套路也引發(fā)大量投訴，網(wǎng)友吐槽：滿心歡喜領(lǐng)了優(yōu)惠券，結(jié)果要么用不了，要么過期，感覺被欺騙了。

服務(wù)態(tài)度下滑也是主要投訴點，隨著門店激增，人員培訓(xùn)也跟不上；部分門店員工點單時不耐煩，咨詢時不回應(yīng)等情況。

這些口碑問題，本質(zhì)上是快速擴張和品質(zhì)把控之間的矛盾。

達(dá)美樂一年開300家店，需要大量員工、原料、管理資源，渠道轉(zhuǎn)型也讓門店運營模式發(fā)生變化，很容易出現(xiàn)“顧此失彼”的現(xiàn)象。

餐飲行業(yè)終究還是看產(chǎn)品和體驗，所以口碑隱憂還是得處理得當(dāng)。

達(dá)美樂雖然涌入下沉市場的“藍(lán)?！?，但競爭也未松懈。

隨著必勝客、尊寶等同品類的牌子也開始發(fā)力下沉市場，達(dá)美樂的“核心戰(zhàn)場”勢必有影響。未來，達(dá)美樂還是要從“流量驅(qū)動”升級“價值驅(qū)動”。

持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品創(chuàng)新，打造差異競爭力；還要加強門店管理和服務(wù)培訓(xùn)，解決口碑隱患；同時，擺脫價格戰(zhàn)的依賴，通過品質(zhì)和體驗，建立消費者的長期信任。

即使在中國市場找到自己的節(jié)奏，可達(dá)美樂還不能“高枕無憂”，只有順勢而為。往后是創(chuàng)造機會，還是原地徘徊，就看達(dá)美樂的走向了。

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