當下，中國制造業(yè)正行進在從“量的積累”邁向“質的飛躍”的關鍵階段。尤其在汽車產業(yè)這一具有代表性的領域，伴隨著市場規(guī)模持續(xù)擴張、技術更新加速、供應鏈體系不斷成熟，規(guī)模優(yōu)勢逐步建立，如何從高速增長轉向高質量躍升，成為行業(yè)普遍面臨的新命題。

而在整個汽車產業(yè)鏈條中，后市場的治理水平往往是衡量行業(yè)成熟度的重要標尺。多年來，汽車玻璃后市場在蓬勃發(fā)展的同時，也面臨著假冒偽劣等不正當競爭帶來的挑戰(zhàn)。這些亂象不僅侵蝕著品牌與消費者信任，也消耗著社會資源，制約著服務價值的體現與行業(yè)分工的深化。

構建一個健康、可持續(xù)的產業(yè)生態(tài)刻不容緩。而作為全球汽車玻璃行業(yè)龍頭，福耀集團正以一系列探索性的實踐，為破解這一課題提供重要思路。

在長期實踐中，福耀沒有選擇獨善其身，而是選擇了一條更為艱難但正確的道路：以行業(yè)龍頭的擔當，攜手伙伴立標準、建生態(tài)。其破局之道清晰而堅定：一方面，依托三十余年的數據積累，率先構建中國汽車玻璃標準編碼系統(tǒng)——CARG，為市場建立“通用語言”，從根源上提升效率、打擊偽劣；另一方面，通過與下游伙伴共建標準，著力夯實標準落地的“最后一公里”。

這套“標準賦能”與“生態(tài)共建”的組合拳，背后其實是管理思維的深刻轉變：將企業(yè)的邊界從“圍墻之內”的精益求精，延伸至“圍墻之外”的全供應鏈管理，構建價值共生的行業(yè)生態(tài)。

“推動中國制造業(yè)的升級，需要的不是單個企業(yè)的努力，而是產業(yè)鏈各方的共同參與。”福耀集團全球配件汽車玻璃業(yè)務總裁陳居里（Curie Chen）表示。當各方合力構建一個規(guī)則清晰、價值共享的生態(tài)，中國制造業(yè)將在高質量發(fā)展的道路上邁出更堅實的步伐。

福耀為配件市場打造的原廠同質玻璃

競爭深化期

制造業(yè)的高質量發(fā)展之路

在汽車行業(yè)，有一個耐人尋味的對比：如果僅從規(guī)模來看，中國汽車產業(yè)已經站在全球最前列——2024年新車年產量超過3000萬臺，汽車保有量超過3.5億臺，然而在VGRRR（汽車玻璃修復、更換及ADAS校正）等細分后市場領域，中國的整體收入水平卻與更成熟的歐美市場存在不小的差距。

這一反差背后，暴露的是市場從“量”的增長向“質”的發(fā)展轉型過程中所面臨的核心挑戰(zhàn)：當規(guī)模優(yōu)勢建立后，價值創(chuàng)造的邏輯也要隨之升級。比如，在汽車零配件市場，長期以來，個別存在違法違規(guī)的市場參與者過度依賴價格競爭，忽視質量與服務的差異化；再疊加假冒偽劣等不規(guī)范行為的存在，導致守法企業(yè)的優(yōu)勢難以得到合理回報，市場整體“卷在低處”，難以形成向上生長的良性循環(huán)。

以假冒偽劣現象為例。汽車玻璃商標本應是汽車廠商、玻璃廠商和各國質量標準等信息的載體，同時也是消費者識別產品真?zhèn)闻c質量的重要依據。按照法規(guī)要求，這類標識必須以不可移除、永久固化的方式存在于玻璃上，以確保其不可偽造。

但在利益驅動下，被市場監(jiān)管部門查處的不法主體研發(fā)出低成本的印刷方法，在玻璃上生成類似正規(guī)商標的標記。雖然在專業(yè)人士看來相對粗糙，卻足以誤導普通消費者，使低質產品改頭換面，搖身一變成為高溢價的替代品。

更隱蔽的是這類產品的環(huán)境成本和資源成本。由于質量低劣、壽命短，往往更快被報廢、替換，從全生命周期看是一種成倍放大的浪費。這種隱形污染不易被直觀看見，卻實實在在地加重了行業(yè)和社會的負擔。

與此同時，服務價值也在這種不正當競爭中被不斷壓縮。當低價與偽劣長期占據話語權時，制造業(yè)利潤空間被壓縮，就可能縮減供應鏈環(huán)節(jié)、削減服務投入。對于汽車玻璃安裝和更換從業(yè)者而言，則更難通過專業(yè)能力和優(yōu)質服務實現合理溢價，從而削弱了整個行業(yè)在價值鏈上的創(chuàng)造能力。

事實上，這類不正當競爭現象，并非某一細分市場的孤立問題，而是中國制造業(yè)在邁向高質量發(fā)展過程中面臨的一種共性挑戰(zhàn)。要完成從量到質的躍遷，各個制造業(yè)細分行業(yè)內部都要逐步擺脫這種透支信任、消耗價值的競爭方式，轉向以協(xié)同共贏為導向的分工協(xié)作。當產業(yè)鏈各方形成更加健康、可持續(xù)、可支撐向上競爭的生態(tài)體系，優(yōu)質產品與優(yōu)質服務能夠獲得與之匹配的市場回報，中國制造業(yè)的轉型升級也就擁有了源源不斷的內生動力。

陳居里(左)和團隊探討如何進一步破解汽車玻璃后市場痛點

用“標準”破局，以“生態(tài)”致遠

要讓行業(yè)從低水平競爭轉向高質量發(fā)展，光強調質量和服務是不夠的，更關鍵的是要在行業(yè)層面重構一套可執(zhí)行、可驗證、可共享的規(guī)則體系——這也是福耀選擇從“標準”入手破局的原因。

CARG數據系統(tǒng)正是在這樣的背景下誕生的。按照陳居里的介紹，C代表中國，ARG（Automotive Replacement Glass）代表維修更換汽車玻璃。這個系統(tǒng)集成了每一片玻璃及其適配車型、尺寸、功能等關鍵信息，實質上為每一片玻璃建立了一張“數字身份證”。“它依托的是福耀35年來深度參與市場所沉淀的精準數據，目標是為中國汽車玻璃供應鏈建立一套統(tǒng)一、權威的標準編碼體系?！标惥永锉硎?。

過去，行業(yè)缺乏統(tǒng)一的編碼標準。不同廠商、不同渠道各行其是，命名和管理方式混亂，導致在型號識別、選配和流轉環(huán)節(jié)問題頻出：識別一旦出錯，首先是裝車失敗，需要重新調配玻璃；經銷商則要處理退貨和新訂單，承擔額外的運營壓力和貨損風險；最終，這些不便與損失大多被轉嫁到消費者身上——增加了時間成本和溝通成本。據陳居里介紹，行業(yè)估算的汽車玻璃領域因識別錯誤帶來的損失，約占采購額的20%以上。

隨著中國汽車工業(yè)的迅猛發(fā)展，一個與之匹配的標準化編碼系統(tǒng)不再是錦上添花，而是邁向互聯網化與數字化運營的前提條件。CARG的推出，正是在為這一龐大且日益復雜的市場，建立起一套專業(yè)而透明的公共語言。

當然，僅有標準還不夠，要讓標準真正發(fā)揮作用，必須解決它在復雜流通和安裝環(huán)節(jié)中的落地問題——這也就是福耀所強調的生態(tài)共建的意義所在。編碼是基礎設施，而生態(tài)則是讓基礎設施“活起來”的關鍵。

一方面，福耀與下游供應鏈伙伴易道大咖展開深度合作，從選用合格玻璃、采用正確流程、使用合格材料等維度，共同構建全國范圍的安裝服務標準。通過在全國范圍內樹立標桿門店，持續(xù)輸出培訓和運營支持，推動服務水平的提升，不僅為消費者提供更具性價比又有質量保障的方案，也為保險公司等合作方帶來了更可控的理賠成本和更高的服務一致性。

另一方面，福耀還通過舉辦全國汽車玻璃技能大賽，將標準從“紙面規(guī)則”轉化為“實操標尺”。從創(chuàng)辦至今，這項比賽已經走到了第三屆，不僅比拼速度，更強調操作規(guī)范、對新工藝與新配置的掌握程度，將看不見的專業(yè)能力可視化、可評價，也為一線技師提供職業(yè)榮譽感與成長路徑。

至此，無論是前端以CARG為基礎的標準化建設，還是后端圍繞合作伙伴展開的生態(tài)共建，都逐漸形成了一套可以持續(xù)運轉的行業(yè)底座。而支撐這套底座長時間投入與迭代的，是福耀始終堅持的長期主義與誠信經營理念：與其在短期價格競爭中消耗，不如把時間花在把規(guī)則做實，把鏈路打通，把信任沉淀在行業(yè)可共同使用的體系里。

按照陳居里的介紹，這套“標準+生態(tài)”的組合，在實踐中的效果已經逐漸顯現。福耀為所有產品建立了“一品一碼”的溯源體系，只要玻璃未損壞、車輛未報廢，這片玻璃在其全生命周期內都可被追溯，企業(yè)會為因制造缺陷導致的問題承擔責任。通過CARG系統(tǒng)，從業(yè)者能夠一站式識別正確產品，準確率可達95%以上，也在事實上打破了部分整車廠在維修數據上的信息壟斷。

更重要的是，標準化正在重塑價值鏈：接入CARG體系的優(yōu)質門店，其客單價和利潤率普遍有所提升，因為車主愿意為放心付費；門店老板不再需要耗費大量時間在型號確認和多方溝通上，而是可以把精力更多地投入在提升服務體驗、優(yōu)化運營管理上。規(guī)范、透明、可追溯的標準體系，正在變成看得見的經營紅利。

在第二屆全國汽車玻璃技能大賽上，技師進行前擋攝像頭 ADAS 校準工序

打破“圍墻”思維，延伸管理邊界

如果說“標準”與“生態(tài)”是福耀在業(yè)務層面的破局之道，那么支撐這一系列探索的，是其對企業(yè)角色和管理邊界的重新理解。

長期以來，一些企業(yè)習慣于將競爭簡化為價格比拼，在缺乏信心與耐心的情況下，以地板價甚至虧本銷售作為打開市場的捷徑，再輔以以次充好等短視行為。這種做法看似跑得快，實則是在透支行業(yè)信任，也在透支自己的未來。

要推動制造業(yè)走向高質量發(fā)展，企業(yè)需要有更大的格局和更長遠的視野，通過把產品質量做好、把服務做優(yōu)來贏得市場。當更多參與者愿意把市場蛋糕做大，而不是盯著眼前的一塊爭搶，每個參與者才能分享到更健康、更可持續(xù)的回報。

這也對應著福耀在管理理念上的一次主動升級——從傳統(tǒng)的“圍墻之內”思維，走向“圍墻之外”的全鏈路視角。陳居里坦言：“我們要重新理解管理的范疇，擺脫圍墻化思維，產品出了廠我們依然要負責到底。”在這種思路下，管理不再被視為對內部成本和效率的精細控制，而是擴展為對整個供應鏈運行效率、客戶全周期體驗乃至整個行業(yè)生態(tài)健康度的綜合把控。

這種角色的轉變，實際上折射出一個更大的行業(yè)命題。一方面，它意味著龍頭企業(yè)不僅要在規(guī)模和技術上做頭部，更要在規(guī)則制定、標準輸出、生態(tài)構建上承擔起帶頭人的責任；另一方面，它也為眾多中小企業(yè)提供了新的發(fā)展坐標——如何與龍頭形成協(xié)同、在生態(tài)中找到屬于自己的價值空間。

回望過去數十年，中國制造業(yè)憑借規(guī)模優(yōu)勢和發(fā)展速度迅速站上全球舞臺，但要走得更穩(wěn)、更遠，顯然不能只依賴這些能力。更關鍵的是，行業(yè)內部要逐步形成一種基于信任、依托規(guī)則、面向長遠的共同進化機制。

在競爭邏輯持續(xù)演化的當下，這種跨越企業(yè)邊界的思考方式，也許正是中國制造業(yè)邁向更高質量發(fā)展階段的真正起點。

周強 | 文

麻震敏 | 編輯

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