京東要重新找到自己的相對優(yōu)勢。

作者 | 龐夢圓（上海）

監(jiān)制 | 邵樂樂（上海）

京東需要重新尋找自己的位置。

國補政策放緩后，市場都非常關(guān)注京東3C家電會受到怎樣的影響。管理層自己在財報中提到：自第三季度后半段起，電子產(chǎn)品和家用電器品類開始面臨高基數(shù)挑戰(zhàn)，這對其增長勢頭造成了一定壓力。

至于具體影響幾何，據(jù)財報及相關(guān)分析數(shù)據(jù)，國補開始前，京東3C家電業(yè)務(wù)已出現(xiàn)負(fù)增長，2024年Q1和Q2，其收入增速分別為5.3%和-4.6%，國補政策開始后的2024年Q3，增速回升到2.7%，此后三個季度加速高升，分別為：15.8%，17.1%，23.5%。但在今年Q3，京東3C家電營收1285.87億元，同比增長驟然回落到僅4.9%。

我們掌握的數(shù)據(jù)與之形成呼應(yīng)，我們了解到：京東3C家電GMV增速大概從今年8月份開始下降，且幅度逐漸擴大。

那么在國補紅利被拉平、外賣引流之路基本宣布走不通、京喜和海外等新業(yè)務(wù)仍在投入期的背景下，何處求增長，對京東來說成了一個關(guān)系到自己能否守住既有位置的重大問題。

大概在年中，京東開始在對外宣講時，把做增長的目光轉(zhuǎn)回到最基礎(chǔ)的對供應(yīng)鏈能力的應(yīng)用上來。劉強東開始對外界說，「京東做所有業(yè)務(wù)都是為了供應(yīng)鏈。外賣是，酒旅也是?！?/p>

所謂供應(yīng)鏈思路，其實就是繼續(xù)強化自己作為零售商的身份，這也是京東最擅長的用自營解題的思路。自營成了京東最后的忠實抓手，也是我們觀察京東近期一系列動作的底層邏輯。

自營讓京東成為了國內(nèi)最大的零售商，也讓它在電商10多年的激烈競爭中活到了今天，「如果不是自營，京東早就死了」，劉強東曾在6月份一場溝通會上如此說道。他也很自豪京東自營的能力，同一場溝通會上他還提到：「京東自營的零售費用率只有 10%，全世界能夠做到10% 的只有五家公司，分別是 Costco，Sam's Club，ALDI，京東和亞馬遜?！?/p>

在傳統(tǒng)的零售語境里，相對于國美蘇寧等渠道商而言，京東自營是有優(yōu)勢的，它利用互聯(lián)網(wǎng)線上能力，通過縮短中間環(huán)節(jié)，以降本增效。后來，相較于DTC或者C2C的電商平臺，京東自營又有「快」和品質(zhì)的優(yōu)勢，但短板也非常明顯，投入重、成本高、邊界有限。

再后來，在推薦算法把平臺電商的效率、性價比能力、新品爆品能力，以及用戶規(guī)模都提升到新的高度；社會物流的整體水平也大幅提升、以至于即時零售都成為新的競爭點之后，京東在「快」上的心智也受到了挑戰(zhàn)，「重」「窄」「貴」的特點反而被放大。

新時期，無論京東以什么樣的方式找增長，必須重新找到自己的相對優(yōu)勢才可以。而什么才是當(dāng)下消費者會買單的優(yōu)勢，又要回到當(dāng)前的消費環(huán)境中去找答案。

當(dāng)前的消費市場，消費者同時對性價比和價值感提出高要求，線上線下一體化成為確定性大機遇。

具體到京東所處的零售賽道，按照首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)消費大數(shù)據(jù)研究院執(zhí)行院長、教授陳立平的說法，國內(nèi)零售正在經(jīng)歷流通體系大變革，包括：一站式大賣場被面向精準(zhǔn)人群的渠道取代；超市供給結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向「多品種少量」；渠道商和供應(yīng)商關(guān)系從博弈走向同盟。

波士頓咨詢公司(BCG)董事總經(jīng)理章一博也曾提到，「零售效率的提升，要從此前零售商、品牌商各管各的，過渡到端到端的全面優(yōu)化。」也就是實現(xiàn)從末端體驗到整個流通鏈條的優(yōu)化提效。

京東以供應(yīng)鏈思路找增長的一系列嘗試，也要回應(yīng)這樣的需求，才算有效。

就我們的觀察而言，目前，京東在供應(yīng)鏈改造上的一些具體動作，正在把標(biāo)準(zhǔn)的京東自營變成一個更寬泛的概念。京東也必須要創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)自營的模式，才能為自營、為自己找到新的邊界。但這些變化對京東整體競爭力的提升，究竟有多少幫助，還有待時間和消費者的進一步檢驗。

接下來，我們從京東創(chuàng)新自營后形成的三個層次，來分析京東找增長的動作、現(xiàn)狀與可能性。

1，京喜類自營：補充性價比廠貨，同時做下沉和拉新，本質(zhì)還是低價引流；

2，自有品牌：增強商品競爭力，但目前主要體現(xiàn)在性價比，而非差異化；

3，定制、包銷、總代：通過規(guī)模優(yōu)勢成為大經(jīng)銷商（類似永旺在日本零售體系里的角色），服務(wù)一些有特殊訴求的大品牌、大單品。

京喜類自營：實現(xiàn)了低價引流，難度在如何盡快止損

京東一直缺非品牌供給、缺下沉人群，此前嘗試過各種做低價和下沉的方式，包括推出京喜事業(yè)群，長期效果都相對有限。

兩年前重新出發(fā)的京喜自營是當(dāng)前京東做下沉的核心策略之一。它的核心思路，是通過對工廠的供應(yīng)鏈改造（改更便宜的包裝、材質(zhì)、縮減功能等），跑出具有極致性價比的廠貨大單品爆品，從而能夠用商品換流量。最終不僅能為京東補充性價比廠貨供給，還能吸引來自下沉市場的新用戶。

據(jù)官方數(shù)據(jù)，京喜自營2025年GMV實現(xiàn)10倍增長，用戶數(shù)量3.7億，其中一半從未在京東上購過物，目標(biāo)是未來一年再為京東吸引1.5億新用戶。

京喜自營的模式并不算創(chuàng)新，這套基于供應(yīng)鏈改造實現(xiàn)的性價比，已經(jīng)被Temu全托管、SHEIN模式、阿里淘工廠模式等驗證過。從供給上來看，京喜自營的貨也與淘工廠、拼多多沒有特別大的差異化。我們了解到，不少工廠就是會上述三個平臺同時做。

但對京東來講，京喜自營相當(dāng)于找到了一種標(biāo)準(zhǔn)自營之外的、更適合廠貨的、更輕的「類自營」模式。

二者最大的區(qū)別就是，京東自營的貨權(quán)在京東，而京喜自營的貨權(quán)仍在工廠（盡管京喜會結(jié)合平臺數(shù)據(jù)給出在設(shè)計、庫存上的生產(chǎn)建議）。貨權(quán)意味著平臺控價、控量的能力，也意味著庫存和現(xiàn)金流壓力。京喜自營把貨權(quán)還給工廠，相當(dāng)于給自營減負(fù)。其次，京東自營的貨要先入京東倉再集中發(fā)貨，而京喜自營的貨可工廠直發(fā)（同樣使用京東物流），這除了降低工廠的倉儲成本，也縮短了商品的整個流通鏈路，讓「自營」在倉儲物流環(huán)節(jié)變得更輕、更高效。

在京喜自營的敘述中，它扮演的是「京東拉新的沖鋒兵」的角色。

但所有平臺拉新后都要回答另一個問題，就是如何留存。把京喜的用戶轉(zhuǎn)化為京東的高粘性、乃至高凈值消費者確實比較難，從低客單到高客單的轉(zhuǎn)化通常要借助營銷工具（如會員類產(chǎn)品）和促銷活動，經(jīng)過長期運作才可能實現(xiàn)。

京喜目前的做法是，推出了「王牌單品」「大牌同廠」「京喜甄選」「京喜農(nóng)場」等六個客單價和品牌感都相對更高的項目，期望不僅能提高客單價，也能提升京喜本身的盈利能力。

京喜自營還在純投入階段，京東每年會投入100億支持其商品和物流成本。而任何一項新業(yè)務(wù)，要能盡早止損才算真正成立。

做自有品牌：有性價比，缺少非差異化

做自有品牌，是零售商提高經(jīng)營效率和增強差異化吸引力的經(jīng)典操作?！钙盒е酢箚淌铣械淖罱K目標(biāo)是「超市里賣的全是自有品牌的商品」。

本質(zhì)上，自有品牌是對渠道的消費需求洞察能力、將洞察轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品設(shè)計的能力、上探到供應(yīng)鏈推動生產(chǎn)制造的能力、以及精準(zhǔn)銷售能力的綜合考驗。如果整個鏈條順暢高效、且富有洞察力，則自有品牌不僅因從創(chuàng)意到銷售的鏈條急劇縮短而具有性價比，還會因洞察和滿足了新需求而具有差異化。

京東在自有品牌上有諸多嘗試，幾年前還曾推出自有品牌部。如今的自有品牌體系也足夠豐富，包括七鮮（超市）、京鮮舫（食品飲料領(lǐng)域）、京東京造（定位生活方式品牌）、京悅（日用品、家清）、京覓（高端生鮮食品，主要面向Plus會員）等。京東零售最近還宣布推出生鮮預(yù)制菜自有品牌，負(fù)責(zé)人向京東集團CEO許冉匯報。

但整體上，京東自有品牌的商品差異化并不明顯，很多是對已知爆款的改造。

比如七鮮超市推出的「東哥同款」京東七鮮皮爾森原漿啤酒、七鮮100%NFC原榨贛南臍橙汁、七鮮1L裝椰子水，都在此前有相似的熱門單品。京東京造近期上新的搖粒絨、套頭衫，也是存在多年的經(jīng)典爆款單品。

所以京東做自有品牌還在「跟隨」階段，沒體現(xiàn)出獨屬于京東渠道的消費需求洞察和產(chǎn)品設(shè)計能力，因此其留給消費者更多的印象是，便宜。

京東七鮮德式小麥原漿啤酒1L裝的常規(guī)價為9.9元，與其他平臺相差不大，但秒送擊穿價僅為1.9元。七鮮椰子水1L裝原價9.9，秒送折扣價僅6.9元。京造的搖粒絨和套頭衫都在百元上下，看起來比優(yōu)衣庫或者網(wǎng)易嚴(yán)選更有性價比。

相比山姆會員店、盒馬、奧樂齊等渠道，京東自有品牌距離成為真正可發(fā)揮作用的自有品牌，還有很長一段路要走。但至少在目前，這些自有品牌放到線下，比如京東正在加速布局的京東Mall、京東折扣超市、京東美食Mall、京東七鮮超市等渠道，還能讓這些線下業(yè)態(tài)在區(qū)域零售市場里有相對的競爭力。

京東自有品牌要回答的長遠問題是，所有的自有品牌，都要回到差異化的邏輯里，遑論山姆、盒馬、奧樂齊以及湖北雅斯等一眾區(qū)域超市都開始在體驗或現(xiàn)制上下硬功夫了。

用定制、包銷、總代，跑出更多差異化大單品

京東給自營擴邊界的另一類方式，是更多發(fā)揮自己渠道商的角色，與大品牌/大單品建立類似定制、包銷、總代的合作。這是整體流通體系大變革的背景下，京東想要抓住的類似日本永旺或者美國Sysco之類的大經(jīng)銷商的機會。

定制是渠道增強商品差異化的一種常規(guī)手段，京東在許多品類都會與品牌進行定制嘗試，雙11戰(zhàn)報也多處提及「定制」類商品的銷售數(shù)據(jù)。但據(jù)我們了解，京東定制類商品表現(xiàn)比較好的，還是在能復(fù)用京東特殊優(yōu)勢的品類，比如對京東物流、尤其是冷鏈物流能力要求更高的奶制品領(lǐng)域。

此前受物流能力限制，常溫奶的保質(zhì)期長則一年，鮮奶的普及率也因此收到影響，但基于自己的物流能力，京東與蒙牛推出定制化常溫奶「18天鮮」服務(wù)，不僅將商品更快送到消費者手中，還連帶形成了商品品質(zhì)、消費體驗提升，提高了商品的整體周轉(zhuǎn)效率。世博會期間，京東還將這套能力復(fù)制到海外品牌身上，與新西蘭乳業(yè)紐仕蘭合作推出了一款「58天鮮」的定制化產(chǎn)品。

在標(biāo)品領(lǐng)域，比如3C家電，有相關(guān)從業(yè)者告訴我們，京東與品牌共創(chuàng)的不少新品表現(xiàn)一般。不是產(chǎn)品不好，而是「京東缺少推新品的能力」。

京東采銷有消費洞察力、有將洞察轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的能力，但缺少把商品賣出去的能力，「京東最擅長賣的是已經(jīng)被驗證過的好東西」，品牌貨、爆款貨都是如此。上述從業(yè)者說道。

換句話說，京東有很強的供應(yīng)鏈、倉儲物流、服務(wù)能力，但缺少吸引消費者的能力。拼多多靠低價吸引，淘寶有旗艦店心智、也比京東更有內(nèi)容、供給更寬，抖音有內(nèi)容和低價，與他們相比，京東的吸引力很單一。

渠道變多情況下，渠道再想獲客，要么提前到消費者在的地方去獲取消費者（所謂與內(nèi)容平臺建立聯(lián)系），要么用絕對差異化的品吸引消費者（山姆等自有品牌占比很高的超市）。但京東兩者都欠缺，這是它在定制品和自有品牌上的共同窘境。

就像前陣子下線的京東汽車，模式來講很巧妙：京東并不介入生產(chǎn)制造，而是基于自己作為渠道方搜集到的消費數(shù)據(jù)，將消費需求反饋給車企，再利用自家的線上商城和線下服務(wù)網(wǎng)絡(luò)把車賣出去，并提供售后服務(wù)。但事實上，到目前為止，大家對于京東汽車的賣點、吸引人之處，感受并不明顯。

至于包銷，本質(zhì)是渠道在以量換價，適合一些應(yīng)季的、生產(chǎn)鏈條長的、非標(biāo)的貨，或需要清庫存的貨。

最近帶魚季，京喜自營就與舟山帶魚產(chǎn)業(yè)帶進行了包銷合作，直采包銷了超200萬斤舟山帶魚。帶魚到港處理后，最快30分鐘就可以打包好準(zhǔn)備發(fā)往全國。這樣一來，京喜便有了穩(wěn)定的應(yīng)季供給，且能給到消費者更低的價格。但整體上，包銷適用范圍有限。

總代，適合一些正在開拓新市場的國際品牌，范圍也相對有限。9月底，京東與掃地機器人行業(yè)頭部品牌iRobot建立總代合作，未來3年，除了要幫iRobot在京東銷售50億元，還要全面接管其在中國的營銷推廣、銷售運營等工作。不過未來，隨著京東在海外復(fù)制一個新京東成為現(xiàn)實，或許也會有國內(nèi)品牌授權(quán)京東成為他們在海外某個市場的總代。

總之，在電商競爭已經(jīng)到另一個階段，在平臺都爭奪大消費入口、消費往線上線下一體化發(fā)展、整個零售流通體系大變革的背景下，不論京東還是別的電商平臺，不論線上還是線下渠道，都在用新的方式繼續(xù)找增長。尤其對京東來說，找增長已經(jīng)到了相當(dāng)緊迫的程度。

京東把供應(yīng)鏈思路作為找增長的核心沒有問題，但要時刻謹(jǐn)記保證零售最本質(zhì)的成本、效率、體驗的平衡，對京東「新」自營來說，就是兼顧自營邊界與庫存周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)率的平衡。以及，在通過泛化自營為供應(yīng)鏈提效之余，也要思考如何建立更多的吸引消費者的方式。

而最終，無論哪個戰(zhàn)略，制定之后都要嚴(yán)格執(zhí)行才能真正檢驗戰(zhàn)略的有效性與否——這也是當(dāng)前的京東最緊缺的能力。