進入中國20年之際，漢堡王將自己委身CPE源峰，與后者共建合資公司“漢堡王中國”。

這次“賣身”，讓漢堡王受到前所未有的關(guān)注。

在它的中國故事里，“慢”似乎成為原罪。

如今，迎來新東家的漢堡王，會有個好的未來么？

01

上一個20年，漢堡王在中國并未稱“王”。

2005年，麥當勞和肯德基已經(jīng)馳騁中國市場十多年，漢堡王才慢悠悠地在上海開出了第一家門店。

“晚”讓它錯失了洋快餐的紅利期。

當“晚”已成定局，糾結(jié)對錯已無用，奮力追趕才是關(guān)鍵。

更何況，漢堡王主打的是牛肉漢堡，且烹飪方式是“烤”，這遠比其他品牌的“炸”健康得多。

按說，在一個相對成熟的市場，選擇差異化競爭并非完全沒有機會。

可惜，漢堡王一慢再慢。

進入中國后的前7年，漢堡王堅持全直營模式，僅開出68家門店。

再好吃、再健康的產(chǎn)品，首先得讓消費者觸手可及才行。

到2012年中國大部分消費者可能對這個品牌還很陌生。

同年，漢堡王母公司RBI集團將中國市場特許經(jīng)營權(quán)和獨家開發(fā)權(quán)，轉(zhuǎn)讓給了土耳其最大的餐飲集團TFI。

之后的漢堡王，在中國一路“狂飆”。

到2018年年底，門店數(shù)量達到1000家。

彼時高層更是放出豪言：3年內(nèi)再開1000家。

無奈“口罩”蹉跎了3年，至今，漢堡王離目標還很遠。

02

我始終認為，慢也好，遲也罷，都是可以補救的，但漢堡王的補救也比較慢。

門店數(shù)量少，就無法攤薄各項成本；

要想盈利，就必須維持住價格。

為了吸引更多消費者，漢堡王又不得不卷入價格戰(zhàn)，讓本就微薄的利潤進一步被壓縮。

利潤減少后，就更沒有足夠的底氣開新店——這儼然陷入了惡性循環(huán)。

平心而論，漢堡王的口味其實不錯，尤其是當家產(chǎn)品皇堡和粗薯，口碑一直在線。

但在洋快餐遍地開花的今天，沒有多少消費者會為了吃個漢堡王，特意大費周折舍近求遠。

一位小鎮(zhèn)青年在網(wǎng)上評論：“我超愛吃它家的大嘴安格斯，但要去市里才有，而肯德基10年前就開到我們鎮(zhèn)上了。”

漢堡王真的要加快開店速度了。

而這一次，它也真的著急了。

原本，RBI集團和TFI的合作還有8年才到期。

去年底，它寧愿支付1.58億美元也要終止合作。

如今，RBI將漢堡王在中國業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)“賣”給了CPE源峰，顯然是期望借助新東家的力量，讓這個品牌在中國市場迎來轉(zhuǎn)機。

03

CPE源峰是一家中國私募投資機構(gòu)，更了解本土市場，其在消費領(lǐng)域的投資成績有目共睹。

老鋪黃金、泡泡瑪特、蜜雪冰城背后都有CPE源峰的身影，快速開店這件事已經(jīng)輕車熟路。

最關(guān)鍵的是，有錢。

據(jù)了解，此次CPE源峰以3.5億美元收購漢堡王中國83%股權(quán)，這些資金將用于支持門店擴張、市場營銷等，10年內(nèi)將門店規(guī)模拓展至4000家以上。

門店數(shù)量增長的同時，還要實現(xiàn)同店銷售的增長，這需要供應(yīng)鏈的巨大投入作為支撐。

好在，漢堡王還有機會。

數(shù)據(jù)顯示，去年我國西式快餐市場規(guī)模達2975億元，同比增長11%，增速居小吃快餐各細分賽道之首。

市場就擺在那里，漢堡王能不能短時間內(nèi)完善自身，搶占更多機會，關(guān)鍵就看新東家能否復(fù)制其過往的擴張神話，把“慢半拍” 的遺憾，變成 “后來居上” 的驚喜。

畢竟成熟的賽道、充足的資金、本土的運營經(jīng)驗均已到位，剩下的就是用速度和口碑，在中式快餐與其他洋品牌的夾擊下，殺出屬于自己的第二增長曲線。