引言

2025年11月24日，盒馬旗下平價社區(qū)超市超盒算NB官方網站正式上線加盟通道，這一舉措標志著盒馬在硬折扣賽道的布局進入規(guī)?；瘮U張新階段。

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復制擴張：

盒馬超盒算NB開放加盟背后

作為盒馬"雙飛輪戰(zhàn)略"的核心引擎之一，超盒算NB的首次加盟開放，帶著清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃和成熟的運營模型而來，為行業(yè)樹立了硬折扣加盟模式的新標桿。

根據官網公示信息，超盒算NB首批開放加盟的區(qū)域鎖定上海、杭州、嘉興、湖州四座江浙滬城市，這一選址策略既考慮了長三角地區(qū)密集的居住人口、成熟的消費市場，更依托盒馬在該區(qū)域已成型的供應鏈網絡和品牌認知基礎。在加盟核心條款上，品牌加盟費設定為每年5萬元，這一金額遠低于行業(yè)部分連鎖品牌10-20萬元的年費標準，且明確不含門店裝修、設備采購及保證金等硬性投入，降低了加盟商的初始資金門檻。

選址方面，品牌提出"大型居住社區(qū)或成熟商圈"的核心要求，面積限定在500-650平米區(qū)間，既保證了商品陳列的豐富度，又避免了傳統(tǒng)大超市的運營冗余，同時規(guī)定"加盟商自行選址+品牌方協(xié)助把關"的模式，在尊重加盟商自主性的同時保障了門店選址的科學性。

此次加盟開放的底氣，源自超盒算NB成熟的單店模型和品牌升級積淀。公開信息顯示，該品牌在2025年8月底完成從"盒馬NB"到"超盒算NB"的品牌升級，升級后以每月新增20家門店的速度快速擴張，截至加盟通道開啟時門店規(guī)模已達350余家，成為國內硬折扣賽道的頭部玩家。

其單店模型的核心競爭力體現(xiàn)在精準的客群定位和高效的商品結構：聚焦"務實消費人群"，以1500多個高頻剛需大單品覆蓋開火做飯、即食即烹、休閑悅己、居家日用四大核心場景，其中自有品牌商品占比接近60%，這一比例遠超行業(yè)平均水平。高比例自有品牌不僅通過直采直供減少了中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)"長期低價"的經營承諾，更形成了差異化的商品壁壘。為保障加盟門店的運營質量，超盒算NB構建了全鏈路數(shù)智化支持體系：標準化的開店管理流程幫助加盟商快速完成籌備，智能化門店管理系統(tǒng)實現(xiàn)庫存、銷售、會員的實時監(jiān)控，針對生鮮為主的商品結構打造專業(yè)品控團隊，同時注入盒馬成熟的互聯(lián)網化用戶運營玩法，形成"品牌+供應鏈+數(shù)字化+品控"的四維支撐體系。

值得注意的是，品牌近期在山東布局首個產地倉，進一步完善供應鏈的前置布局，為后續(xù)加盟規(guī)模擴大奠定基礎，這種"先建供應鏈再擴加盟"的審慎策略，區(qū)別于行業(yè)部分品牌"先擴張后補短板"的粗放模式，彰顯了其追求高質量發(fā)展的戰(zhàn)略定力。

02

群雄逐鹿：

硬折扣賽道的多維競爭格局

超盒算NB選擇在2025年開放加盟，恰逢中國硬折扣零售的"戰(zhàn)國時代"。

隨著消費理性化趨勢凸顯，"質價比"成為新剛需，加之中國硬折扣市場僅8%的滲透率與德國42%、日本31%的成熟市場存在巨大差距，這片藍海吸引了互聯(lián)網巨頭、區(qū)域龍頭、傳統(tǒng)零售企業(yè)等多方勢力入局，形成了多元競爭、分層割據的市場格局。

盒馬的入場并非孤例，互聯(lián)網巨頭憑借流量、技術和供應鏈優(yōu)勢紛紛加碼，成為賽道的重要玩家。美團在2024年底推出硬折扣品牌"快樂猴"，以"社區(qū)折扣店"為核心定位，門店面積控制在300-500平米，依托美團外賣的即時配送網絡，實現(xiàn)"到店+到家"雙場景覆蓋，其核心優(yōu)勢在于本地生活服務的數(shù)據積累，能夠精準匹配社區(qū)消費需求，上線半年內已在北上廣深等一線城市開設超100家門店，部分門店線上訂單占比達40%。

2025年11月26日，江蘇宿遷，京東折扣超市宿豫廬山城市之家店將正式開門迎客。這不僅是一家新店的啟幕，更是一個標志性的節(jié)點。隨著該店的落成，京東折扣超市完成了對宿遷“三縣兩區(qū)”的全域覆蓋。作為京東創(chuàng)始人劉強東的家鄉(xiāng)，宿遷往往被視為京東新業(yè)務的試驗田與風向標。此前京東折扣超市在當?shù)亍八牡晖_”時創(chuàng)下單日超30萬客流的紀錄，這看起來不是偶然的“網紅效應”，更像是京東近年來深耕供應鏈、重塑線下價格體系的集中爆發(fā)。

區(qū)域龍頭品牌憑借本地化運營優(yōu)勢，在各自勢力范圍內構建起堅固的競爭壁壘，成為互聯(lián)網巨頭難以輕易撼動的力量?？偛课挥卩嵵莸?折扣牛"是區(qū)域品牌的典型代表，深耕河南、陜西等中部省份；成都的"奧特樂"則另辟蹊徑，聚焦"美妝+零食+日用品"的非標品折扣賽道，避開生鮮品類的激烈競爭，通過品牌尾貨分銷和自有品牌開發(fā)相結合的模式，打造"網紅折扣店"形象，精準吸引年輕消費群體，在西南地區(qū)開設超300家門店，單店美妝品類銷售占比達35%。福建的"冠派客"則聚焦福建市場，以"極致低價"為核心，SKU精簡至2000個左右，人員配置為每家店5-6人（標配5人，流量比較好的時候是6個人），與其他硬折扣品牌不同的是，冠派客定位是大牌硬折扣，而且不做太多的重復品類。他們的選品邏輯是寬品類、淺品種。

傳統(tǒng)零售企業(yè)也不甘示弱，紛紛通過品牌升級或新創(chuàng)品牌的方式切入硬折扣賽道，利用線下網點優(yōu)勢實現(xiàn)快速布局。物美集團在2025年初將旗下社區(qū)超市品牌升級為"物美超值"，全面轉型硬折扣模式，物美硬折扣品牌——“物美超值”僅用4個月，就展現(xiàn)出“從0到1”的突破速度：7月25日物美首批6家硬折扣門店在北京開業(yè)，8月22日新增2家，計劃在約4周后再開2家，屆時北京門店總數(shù)將達10家。物美超值顧問陸博洋介紹，物美一方面優(yōu)化了運營環(huán)節(jié)，剔除不必要的成本，但品質絕不打折；另一方面，SKU數(shù)相較于傳統(tǒng)超市減少90%以上，只保留市場表現(xiàn)最好、最貼合日常需求的商品，最終讓顧客實現(xiàn)“閉眼入”——顧客進門后，知道貨架上的每一件商品，都是市面上的最優(yōu)選擇。

在這場激烈的競爭中，超盒算NB的核心競爭力體現(xiàn)在三個方面：一是盒馬積累的生鮮運營經驗，解決了硬折扣超市"生鮮品控難、損耗高"的行業(yè)痛點；二是60%的高比例自有品牌構建了價格和差異化壁壘；三是全鏈路數(shù)智化體系提升了運營效率。但挑戰(zhàn)同樣明顯，互聯(lián)網巨頭的流量優(yōu)勢、區(qū)域品牌的本地化根基、傳統(tǒng)零售的網點資源，都將成為其擴張路上的競爭對手，未來賽道的競爭將從單一的價格競爭轉向"供應鏈效率+數(shù)字化能力+本地化運營"的綜合實力比拼。

03

國際鏡鑒：

折扣零售的效率革命本質

當中國硬折扣賽道陷入激烈競爭時，回望歐洲、日本、美國等成熟市場，折扣超市早已成為零售行業(yè)的中堅力量，其發(fā)展歷程和運營邏輯，為中國企業(yè)提供了寶貴的借鑒經驗。這些市場的實踐證明，折扣零售絕非簡單的"低價促銷"，而是一場涵蓋供應鏈、商品結構、運營管理全鏈條的效率革命，只有抓住效率提升的核心，才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

歐洲是硬折扣零售的發(fā)源地，誕生了阿爾迪（Aldi）、利德爾（Lidl）等全球知名品牌，其運營模式被奉為行業(yè)標桿。阿爾迪的"極簡主義"運營哲學貫穿始終：全球門店平均SKU僅為1000-1500個，遠低于傳統(tǒng)超市的1-2萬個，聚焦高頻剛需商品，每個品類僅保留1-2個SKU，通過規(guī)模化采購大幅降低成本；自有品牌占比高達90%，部分商品直接從工廠貼牌生產，去除品牌溢價；門店采用"倉儲式陳列"，商品直接擺放在原包裝紙箱中，減少陳列成本；員工實行"一人多崗"，人均服務面積是傳統(tǒng)超市的3倍。這種極致的效率控制，使得阿爾迪的商品售價較傳統(tǒng)超市低30%-50%，同時保持了5%-7%的穩(wěn)定毛利率，在歐洲經濟波動周期中始終保持增長，目前在全球擁有超1萬家門店。

日本折扣零售市場則呈現(xiàn)出"精細化創(chuàng)新"的特點，在低價基礎上融入本地化消費需求，誕生了唐吉訶德、大創(chuàng)等特色品牌。唐吉訶德以"驚安的殿堂"為品牌定位，打破了傳統(tǒng)折扣店"簡陋陳列"的刻板印象，采用"堆積如山"的商品陳列方式和熱鬧的促銷氛圍，營造"尋寶式"購物體驗，同時引入大量進口商品和特色零食，滿足日本消費者對差異化商品的需求。其核心效率來自"尾貨分銷+自有品牌"的組合模式，通過收購品牌尾貨獲得低價貨源，再通過自有品牌覆蓋常規(guī)品類，實現(xiàn)"差異化+低價"的平衡。大創(chuàng)則聚焦"100日元均價"賽道，SKU超1萬種，涵蓋日用品、文具、食品等多個品類，通過規(guī)?；少徍腿蚧a基地布局，將成本控制到極致，在日本擁有超3000家門店，同時出口至全球多個國家。日本折扣零售的啟示在于，硬折扣并非只有"極簡"一種模式，結合本地消費習慣進行場景創(chuàng)新，同樣能實現(xiàn)效率與體驗的雙贏。

美國折扣零售市場呈現(xiàn)出"分層化競爭"的格局，既有以美元樹（Dollar Tree）為代表的"極致低價"品牌，也有以塔吉特（Target）折扣店為代表的"品質折扣"品牌。美元樹堅持"所有商品1美元"的定價策略，聚焦低收入群體和下沉市場，SKU控制在1.5萬個以內，通過全球采購和簡化包裝降低成本，門店布局在社區(qū)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，單店面積僅1000-1500平米，憑借高周轉實現(xiàn)盈利，目前在美國擁有超1.5萬家門店。塔吉特折扣店則瞄準中產家庭，以"優(yōu)質商品+折扣價格"為定位，自有品牌占比達30%，注重商品設計和品質，同時通過數(shù)字化手段實現(xiàn)"線上訂單線下自提"的高效履約，兼顧了品質與效率。美國市場的經驗表明，硬折扣賽道可以根據客群定位進行分層，不同層級的品牌都能通過精準的效率控制實現(xiàn)發(fā)展。

梳理國際成熟市場的發(fā)展經驗，折扣零售的效率革命本質體現(xiàn)在三個核心維度：首先是供應鏈效率，通過直采、規(guī)?；少?、產地倉布局等方式減少中間環(huán)節(jié)，阿爾迪的全球直采網絡、超盒算NB的山東產地倉，都是供應鏈效率提升的具體實踐；其次是商品效率，通過精簡SKU、提高自有品牌占比，聚焦核心品類，減少庫存積壓和運營成本，阿爾迪90%的自有品牌占比、超盒算NB 60%的自有品牌占比，都印證了這一邏輯；最后是運營效率，通過數(shù)字化管理、簡化門店運營流程、優(yōu)化人力成本，實現(xiàn)"降本增效"，超盒算NB的數(shù)智化門店管理系統(tǒng)、阿爾迪的"一人多崗"模式，都是運營效率提升的關鍵舉措。

對比中國市場，部分品牌陷入"低價競爭陷阱"，忽視了供應鏈和運營效率的提升，導致盈利困難；而超盒算NB、阿爾迪等品牌的成功，恰恰證明只有抓住"效率革命"的核心，才能在硬折扣賽道實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

結語：中國硬折扣零售的機遇與挑戰(zhàn)

盒馬超盒算NB開放加盟，既是自身規(guī)?；瘮U張的戰(zhàn)略選擇，也是中國硬折扣零售行業(yè)發(fā)展到新階段的縮影。2025年作為"中國硬折扣元年"，賽道的激烈競爭既是市場活力的體現(xiàn)，也推動著行業(yè)從"野蠻生長"向"高質量發(fā)展"轉型。

互聯(lián)網巨頭的技術賦能、區(qū)域品牌的本地化運營、傳統(tǒng)零售的網點優(yōu)勢，以及國際成熟經驗的借鑒，共同構成了中國硬折扣零售的發(fā)展生態(tài)。對于超盒算NB而言，加盟模式的成功與否，關鍵在于能否將成熟的單店模型和支持體系有效復制，在擴張規(guī)模的同時保持商品品質和服務一致性；對于整個行業(yè)而言，未來的競爭將不再是單一的價格比拼，而是供應鏈效率、數(shù)字化能力、本地化創(chuàng)新的綜合競爭。

中國硬折扣市場的巨大潛力毋庸置疑，8%的滲透率意味著廣闊的增長空間，而理性消費趨勢的持續(xù)強化，為折扣零售提供了穩(wěn)定的需求基礎。但要實現(xiàn)從"潛力"到"實力"的轉化，中國企業(yè)需要回歸零售本質，深耕效率革命：在供應鏈端，加強產地直采和自有品牌建設，構建差異化的商品壁壘；在運營端，通過數(shù)字化手段提升庫存周轉和人力效率，降低運營成本；在場景端，結合中國消費市場的分層特點，探索多元化的門店模式，避免同質化競爭。同時，要警惕"重擴張輕管理"的陷阱，像超盒算NB那樣先完善供應鏈和支持體系，再穩(wěn)步推進加盟擴張，才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

從國際經驗來看，折扣零售是穿越經濟周期的零售業(yè)態(tài)，其核心的效率優(yōu)勢能夠適應不同的經濟環(huán)境。隨著中國零售行業(yè)的不斷成熟，硬折扣零售有望成為行業(yè)的中堅力量，而像超盒算NB這樣兼具規(guī)模優(yōu)勢、效率優(yōu)勢和創(chuàng)新能力的品牌，有望在激烈的競爭中脫穎而出，引領中國硬折扣零售走向成熟。未來，中國硬折扣零售的發(fā)展，不僅將改變消費者的購物習慣，更將推動整個零售行業(yè)的效率升級，實現(xiàn)"質價比"消費的普及，這正是折扣零售行業(yè)的社會價值與商業(yè)價值所在。