這個(gè)秋天，中國(guó)咖啡市場(chǎng)的分化態(tài)勢(shì)愈發(fā)清晰。

星巴克中國(guó)股權(quán)重組靴子落地，其客單價(jià)同比下降5%，試圖以“以?xún)r(jià)換量”策略艱難守局；與之形成鮮明對(duì)比的是，瑞幸咖啡在立秋當(dāng)日創(chuàng)下超2000萬(wàn)杯的銷(xiāo)量，刷新現(xiàn)制飲品行業(yè)單日銷(xiāo)量紀(jì)錄。這組反差背后，是行業(yè)困局與破局路徑的鮮明對(duì)照。

在“擴(kuò)張即虧損”成為行業(yè)普遍焦慮的當(dāng)下，瑞幸三季度財(cái)報(bào)同樣給出了反例：門(mén)店總數(shù)突破28800家，自營(yíng)同店增長(zhǎng)14.4%，聯(lián)營(yíng)收入增幅高達(dá)62.3%，實(shí)現(xiàn)規(guī)模與利潤(rùn)的同步提升。

傳統(tǒng)巨頭的收縮調(diào)整與本土品牌的逆勢(shì)增長(zhǎng)，共同指向一個(gè)核心事實(shí)：內(nèi)卷并非必然走向零和博弈，瑞幸所構(gòu)建的“增長(zhǎng)型內(nèi)卷”模式，正在顛覆行業(yè)傳統(tǒng)認(rèn)知，重構(gòu)中國(guó)咖啡市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)邏輯。

主筆/ Ying

文章架構(gòu)師/ 拓跋野

出品/ 甲方財(cái)經(jīng)

01.

咖啡三國(guó)殺，有人歡喜有人愁

截至2025年三季度，中國(guó)咖啡市場(chǎng)“三足鼎立”格局已然成型，但三家生存狀態(tài)判若云泥。

瑞幸坐擁28800家門(mén)店穩(wěn)居第一；星巴克8011家，增速放緩至5.5%；庫(kù)迪深耕下沉市場(chǎng)，門(mén)店達(dá)1.3萬(wàn)家。策略分化的背后，是整個(gè)行業(yè)的“卷不動(dòng)”與“卷得動(dòng)”。

價(jià)格戰(zhàn)早已擊穿底線(xiàn)。星巴克走下神壇，推以?xún)r(jià)換量策略，客單價(jià)同比下降5%仍難挽客流，瑞幸以9.9元開(kāi)啟低價(jià)喝咖啡時(shí)代，庫(kù)迪咖啡更以“5.9元美式不限量”“外賣(mài)補(bǔ)貼后低至1.9元”的口號(hào)攪動(dòng)市場(chǎng)。一線(xiàn)城市核心商圈百米內(nèi)，多品牌咖啡門(mén)店密集到“隔窗相望”。

產(chǎn)品也越來(lái)越像。紅餐網(wǎng)《現(xiàn)制飲品創(chuàng)新趨勢(shì)研究報(bào)告2024》顯示，咖啡類(lèi)新品中，基礎(chǔ)款拿鐵類(lèi)產(chǎn)品在所有品牌中的占比均超六成，不僅品類(lèi)相似都有果咖、奶咖，口味也有雷同。比如多個(gè)品牌都推出的有生椰拿鐵和橙c美式、瑞幸推出輕乳茶后，庫(kù)迪、幸運(yùn)咖也紛紛跟進(jìn)，這種同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的導(dǎo)致后果就是品牌創(chuàng)新乏力，消費(fèi)者對(duì)品牌缺乏忠誠(chéng)度，只能通過(guò)價(jià)格選擇產(chǎn)品，進(jìn)一步加劇了價(jià)格戰(zhàn)。

于是，擴(kuò)張悖論出現(xiàn)了：不擴(kuò)張會(huì)被對(duì)手吞噬，擴(kuò)張則大概率陷入虧損。

深耕下沉市場(chǎng)的庫(kù)迪對(duì)此體會(huì)最深，其高投入加盟模式雖支撐起1.3萬(wàn)家門(mén)店的規(guī)模，但單店盈利承壓、供應(yīng)鏈成本高企等風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)暴露。

相比之下，瑞幸2025年第二季度總凈收入123.59億元，同比增長(zhǎng)47.1%；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)飆升61.8%至17億元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率提升至13.8%。第三季度更實(shí)現(xiàn)聯(lián)營(yíng)門(mén)店破萬(wàn)的突破，達(dá)10287家，打破了這一怪圈。

02.

瑞幸“卷”，卷的是系統(tǒng)戰(zhàn)

瑞幸的逆襲不是偶然，而是一張數(shù)字化打底、四維聯(lián)動(dòng)的作戰(zhàn)網(wǎng)：產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)、渠道、流量，每一環(huán)都指向“高效創(chuàng)造用戶(hù)價(jià)值”。

產(chǎn)品：快，且準(zhǔn)

咖啡行業(yè)新品周期普遍超過(guò)30天，瑞幸卻能做到“月均10款”。2024年推出119款新品，2025年第三季度又上新近30款，形成“季節(jié)限定+功能創(chuàng)新+場(chǎng)景細(xì)分”的爆品矩陣。

高頻創(chuàng)新并非盲目試錯(cuò)，而是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的精準(zhǔn)出擊。瑞幸通過(guò)數(shù)據(jù)爬取、競(jìng)品跟蹤和用戶(hù)偏好分析，把研發(fā)周期壓到兩個(gè)月。同一小組能同步推進(jìn)5-6個(gè)項(xiàng)目，效率遠(yuǎn)超星巴克（0.7款/周）、Manner（0.5款/周）。

于是，我們看到了：

輕咖檸檬茶推出首周銷(xiāo)量突破508萬(wàn)杯；

輕輕茉莉乳茶上線(xiàn)首月銷(xiāo)量超4400萬(wàn)杯；

針對(duì)減脂人群的羽衣輕體果蔬茶，兩周內(nèi)賣(mài)出1120萬(wàn)杯。

經(jīng)典款也在持續(xù)煥新，生椰拿鐵上市4年累計(jì)銷(xiāo)量已突破12億杯，成為現(xiàn)象級(jí)單品。

供應(yīng)鏈：從田間到杯中，全是壁壘

瑞幸把戰(zhàn)場(chǎng)從門(mén)店延伸到全球農(nóng)田，“全球?qū)ざ褂?jì)劃”扎根六大黃金產(chǎn)區(qū)：在巴西簽5年24萬(wàn)噸采購(gòu)，在埃塞俄比亞建品控體系，在云南保山設(shè)鮮果處理廠(chǎng)。

非咖原料也一樣：鎖定印尼100萬(wàn)噸椰子、廣西橫州茉莉花、新疆蘋(píng)果……還投30億在廈門(mén)建烘焙工廠(chǎng)，實(shí)現(xiàn)“采摘-上架”48小時(shí)快速周轉(zhuǎn)。

供應(yīng)鏈的深度布局直接轉(zhuǎn)化為成本優(yōu)勢(shì)，2025年二季度，瑞幸原材料成本占比降至37.2%，同比下降2.9個(gè)百分點(diǎn)；而凈利率超50%的非咖飲品，進(jìn)一步優(yōu)化了整體利潤(rùn)結(jié)構(gòu)。

營(yíng)銷(xiāo)：聯(lián)名不是貼標(biāo)，是用戶(hù)對(duì)話(huà)

IP聯(lián)名雖是行業(yè)標(biāo)配，但瑞幸顯然玩得更爐火純青。

據(jù)IP角研社統(tǒng)計(jì)，2024年瑞幸全年聯(lián)名22次，2025年上半年再啟11次合作，在76個(gè)食品品牌中聯(lián)名頻次穩(wěn)居第一，合作IP覆蓋影視、動(dòng)漫、文旅等多個(gè)領(lǐng)域。

高頻合作下，瑞幸爆款頻出，2025年6月與《長(zhǎng)安的荔枝》聯(lián)名首周銷(xiāo)量破850萬(wàn)杯；“醬香拿鐵”首日銷(xiāo)量542萬(wàn)杯、銷(xiāo)售額超1億元，刷新單品紀(jì)錄；生椰拿鐵通過(guò)聯(lián)動(dòng)哆啦A夢(mèng)、Loopy等IP維持熱度，上市4年累計(jì)銷(xiāo)量突破12億杯，成為全球同類(lèi)飲品銷(xiāo)冠。

聯(lián)名更直接帶動(dòng)了經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的改善：自2024年12月起，瑞幸自營(yíng)門(mén)店同店增長(zhǎng)率連續(xù)三個(gè)季度轉(zhuǎn)正，2025年三季度達(dá)14.4%；月均交易客戶(hù)數(shù)首次破億，達(dá)1.12億，同比增長(zhǎng)40.6%。

渠道：自營(yíng)控質(zhì)，聯(lián)營(yíng)擴(kuò)量

截至2025年三季度末，自營(yíng)門(mén)店18809家（占比64.6%），聯(lián)營(yíng)門(mén)店首次破萬(wàn)至10287家（占比35.4%）。在穩(wěn)住高線(xiàn)城市的同時(shí)，瑞幸持續(xù)下沉，新店中低線(xiàn)城市占比始終高于星巴克。

除了標(biāo)準(zhǔn)化門(mén)店，瑞幸對(duì)特殊場(chǎng)景的滲透更填補(bǔ)了市場(chǎng)空白：高校推“學(xué)生特惠”，園區(qū)有“打工人能量包”，交通樞紐優(yōu)化出餐速度。三線(xiàn)及以下城市門(mén)店占比已近35%，一張全域渠道網(wǎng)基本成型。

03.

瑞幸“卷”得動(dòng)，靠的是這三條底層邏輯

在近3萬(wàn)家門(mén)店、14.4%自營(yíng)同店增長(zhǎng)、62.3%聯(lián)營(yíng)收入增幅——瑞幸的“增長(zhǎng)型內(nèi)卷”，背后是三條扎實(shí)的邏輯。

第一是圈層精準(zhǔn)的聯(lián)名策略。瑞幸的聯(lián)名早已超越“貼標(biāo)”，走向“IP匹配度優(yōu)先”。茅臺(tái)對(duì)應(yīng)商務(wù)人群，線(xiàn)條小狗觸達(dá)年輕女性，非遺機(jī)構(gòu)滲透下沉消費(fèi)群體，通過(guò)互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)用戶(hù)圈層的持續(xù)拓展。

正如董事長(zhǎng)黎輝所言，“每?jī)芍芤淮蔚穆?lián)名”已成為用戶(hù)運(yùn)營(yíng)工具，既降低獲客成本，又通過(guò)定制化設(shè)計(jì)（如東巴文包裝）提升產(chǎn)品溢價(jià)。

第二是數(shù)據(jù)與供應(yīng)鏈的協(xié)同。用戶(hù)消費(fèi)數(shù)據(jù)指導(dǎo)研發(fā)方向，下沉市場(chǎng)“偏好甜口”的需求催生了“蜜柚咖啡”系列；供應(yīng)鏈則通過(guò)規(guī)�；少�(gòu)降低15%原料成本，自動(dòng)化生產(chǎn)線(xiàn)提升30%出品效率，為高頻創(chuàng)新和低價(jià)策略提供利潤(rùn)空間。立秋2000萬(wàn)杯的爆單，正是這套“需求預(yù)測(cè)-供應(yīng)鏈響應(yīng)-門(mén)店履約”數(shù)字化體系的極致體現(xiàn)。

第三是規(guī)模與場(chǎng)景的雙重價(jià)值。近3萬(wàn)家門(mén)店形成的規(guī)模效應(yīng)，使單杯咖啡成本比行業(yè)平均低20%；而細(xì)分場(chǎng)景的覆蓋則提升用戶(hù)生命周期價(jià)值，從即時(shí)解渴到商務(wù)洽談，從學(xué)生到企業(yè)采購(gòu)，瑞幸用不同門(mén)店類(lèi)型滿(mǎn)足全需求場(chǎng)景。

小結(jié)：

在看似飽和的市場(chǎng)中，真正的破局點(diǎn)往往不在“如何打敗對(duì)手”，而在于“如何更高效地服務(wù)用戶(hù)”。聯(lián)名、數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈、規(guī)模與場(chǎng)景——看似分散的戰(zhàn)術(shù)，實(shí)則環(huán)環(huán)相扣，共同構(gòu)筑起一道難以復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

04.

甲方財(cái)經(jīng)的思考

跳出“紅海”，卷出“藍(lán)�！�

說(shuō)到“內(nèi)卷”，很多人第一反應(yīng)就是價(jià)格戰(zhàn)、同質(zhì)化、零和博弈——像極了經(jīng)濟(jì)學(xué)里的“囚徒困境”：大家明明都知道惡性競(jìng)爭(zhēng)對(duì)誰(shuí)都沒(méi)好處，卻還是不得不跟著降價(jià)、跟風(fēng)、互相消耗。

但瑞幸偏偏走出了一條反常規(guī)的路。它沒(méi)有在原有的戰(zhàn)場(chǎng)上硬碰硬，而是用一套組合拳，把咖啡這個(gè)“紅�！笔袌�(chǎng)，重新卷成了屬于自己的“藍(lán)海”。

這背后，其實(shí)是營(yíng)銷(xiāo)學(xué)里經(jīng)典的“差異化競(jìng)爭(zhēng)”思維——當(dāng)別人還在糾結(jié)“我的咖啡該賣(mài)多少錢(qián)”時(shí)，瑞幸已經(jīng)在回答另一個(gè)問(wèn)題了：“我的用戶(hù)，在什么場(chǎng)景下，為什么需要一杯咖啡？”

這對(duì)所有行業(yè)的啟發(fā)都是深刻的：當(dāng)行業(yè)陷入內(nèi)卷，真正的破局點(diǎn)往往不在原有賽道上拼命奔跑，而在于你有沒(méi)有勇氣和能力，重新定義賽道。

因此，卷，不一定是生存的無(wú)奈，也可以是增長(zhǎng)的智慧。

甲方財(cái)經(jīng)主理人李妙妙已經(jīng)組織了60個(gè)非常精準(zhǔn)的「賦能型社群」，覆蓋超30000位廣告營(yíng)銷(xiāo)圈、直播短視頻圈、科技媒體圈、創(chuàng)投資本圈等KOL，100%實(shí)名制，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，大家鏈接人脈促成合作，僅限創(chuàng)始人或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人加入。加妙姐微信，掃描下方二維碼，注明真實(shí)身份。