背后是600億市值的兩家不同領(lǐng)域的上市公司。

作者 | 資市分子

近日，一紙婚禮邀請函引爆財經(jīng)圈與社交網(wǎng)絡(luò)——新茶飲代表品牌霸王茶姬創(chuàng)始人張俊杰，與光伏巨頭天合光能“光二代”高海純喜結(jié)連理。

這場被外界解讀為“奶茶+陽光”的跨界婚姻，因雙方企業(yè)的實(shí)力雄厚被冠以“價值600億的聯(lián)姻”稱號。

截至2025年11月21日，天合光能市值約415億元，霸王茶姬市值約26.06億美元（折合人民幣約184.5億元），兩者合計近600億元。

2025年上半年，盡管霸王茶姬營收保持增長，但凈利潤出現(xiàn)調(diào)整，單店GMV承壓，單純依靠規(guī)模擴(kuò)張的增長模式或已觸及瓶頸。與此同時，行業(yè)整體進(jìn)入洗牌階段，效率之戰(zhàn)、價值之戰(zhàn)、規(guī)模之戰(zhàn)的“增長三角悖論”日益凸顯。

面對大單品依賴、同質(zhì)化競爭和海外市場的文化折扣等挑戰(zhàn)，霸王茶姬需要找到新的破局之道。

相對于門當(dāng)戶對的資本光環(huán)，新郎張俊杰的草根逆襲故事更具感染力。這位云南出生的90后，10歲時父母雙亡，曾獨(dú)立流浪7年。17歲時，他在一家臺灣人開的奶茶店找到生計，這份與茶飲的初結(jié)緣，為日后的創(chuàng)業(yè)埋下伏筆。

2017年，張俊杰在昆明開出第一家霸王茶姬門店，此后用3年時間完成全國布局，8年時間將品牌推向納斯達(dá)克，上演了一出從流浪少年到上市公司創(chuàng)始人的勵志傳奇。

張俊杰抱得光伏千金美人歸背后，兩個“原生家庭”的基因并不相同：一邊是三十年豪門歷練出的周期捕手，一邊是后廚拼殺出的潮流玩家，或有著截然不同的決策邏輯與風(fēng)險偏好。

01

從試探到崛起

霸王茶姬的成長，恰逢中國現(xiàn)制飲品的“黃金十年”（2015-2025）。2017年6月品牌成立時，新茶飲行業(yè)正迎來群雄逐鹿的爆發(fā)期。

2016年喜茶首獲億元融資開啟“新茶飲元年”，2018年瑞幸以“平價咖啡”模式完成4億美元融資，2019年茶顏悅色憑“新中式奶茶”成為現(xiàn)象級品牌，2020年蜜雪冰城門店破萬開啟“萬店時代”，2021年奈雪的茶登陸港交所成為“新茶飲第一股”。在這條擁擠的賽道上，霸王茶姬最初并不起眼。

2020年，霸王茶姬全國門店僅200多家，且主要集中在云貴川地區(qū)，單店月銷額不足20萬元，與喜茶等頭部品牌差距懸殊。

轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在消費(fèi)投資退潮的前夜——2020年底，霸王茶姬抓住了“市場錢還便宜的時候”的最后一波機(jī)會，于2021年先后獲得XVC、復(fù)星集團(tuán)等機(jī)構(gòu)共計3.2億元投資。這筆資金成為品牌擴(kuò)張的“燃料”，2021年6月，霸王茶姬將總部從昆明遷至成都，正式啟動全國布局，“沒有規(guī)模就上不了牌桌”成為內(nèi)部共識。

擴(kuò)張路上，試錯與聚焦成為關(guān)鍵一課。

品牌曾借鑒奈雪的茶推出歐包品類，高薪聘請歐包大師并給出期權(quán)激勵，最終卻虧損數(shù)百萬；水果茶曾經(jīng)也是霸王茶姬重點(diǎn)發(fā)力的產(chǎn)品，但鮮果供應(yīng)過于復(fù)雜，統(tǒng)一采買模式又因損耗過高難以為繼。

這些教訓(xùn)讓霸王茶姬明確戰(zhàn)略聚焦：2021年9月，品牌將公眾號slogan從“茶香果甜口口鮮”改為“原葉鮮奶茶，喝出真茶味”，2023年下半年更是將水果茶精簡至僅保留檸檬、椰子等季節(jié)性不突出的品類。2021年，張俊杰曾提到：“霸王茶姬唯一會做的供應(yīng)鏈就是茶葉”。

戰(zhàn)略收縮換來業(yè)績爆發(fā)。

2022年至2024年，霸王茶姬營業(yè)收入分別為4.92億元、46.40億元和124.06億元；同期凈利潤為-0.91億元、8.03億元和25.15億元。這背后，霸王茶姬成了星巴克模式的奉行者。

其一，標(biāo)準(zhǔn)化對標(biāo)，這為快速擴(kuò)張打下基礎(chǔ)。2022年底，霸王茶姬率先引入自動制茶機(jī)，將店員工作簡化為掃碼操作，平均出杯時間縮短至8秒，這一舉措比茶顏悅色引入半自動制茶機(jī)早了近一年。

標(biāo)準(zhǔn)化不僅體現(xiàn)在制作流程，更貫穿于門店模式——97.4%的門店采用加盟模式，通過統(tǒng)一的運(yùn)營體系實(shí)現(xiàn)快速復(fù)制。2022-2024年，其全球門店數(shù)量從1087家增至6440家，幾乎一年翻一番；截至2025年6月，全球門店已達(dá)7038家，無限接近星巴克中國區(qū)7758家的規(guī)模。

其二，產(chǎn)品對標(biāo)，大單品策略成為復(fù)購與粘性的核心。品牌將核心產(chǎn)品定義為“茶拿鐵（Tea latte）”，并衍生出對應(yīng)卡布奇諾的“Teapuccino”（奶蓋茶）和對應(yīng)美式的“Teaspresso”（現(xiàn)萃茶），形成精簡的產(chǎn)品矩陣。

招股書顯示，霸王茶姬核心產(chǎn)品僅19款，2022-2024年新品數(shù)量分別僅14款、22款、15款，遠(yuǎn)低于蜜雪冰城2024年前9個月105款的新品規(guī)模。但精簡的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了驚人的營收貢獻(xiàn)。

2022-2024年，霸王茶姬原葉鮮奶茶貢獻(xiàn)了國內(nèi)八成以上GMV，2024年占比高達(dá)91%，其中“伯牙絕弦”一款產(chǎn)品累計銷量破6億杯，三年間每年約一半GMV來自最暢銷的三款產(chǎn)品。2024年，平均每家門店每月賣出2.5萬杯奶茶，創(chuàng)造51.2萬元GMV，推動品牌GMV從2022年12.9億元增至2024年294.6億元，三年增長近22倍。

其三，對標(biāo)星巴克的品牌敘事，為其注入了資本市場的想象空間。從視覺到戰(zhàn)略，霸王茶姬的對標(biāo)全面而系統(tǒng)：2021年品牌升級后，logo設(shè)計與星巴克風(fēng)格趨近；門店選址優(yōu)先高端商場出入口和核心商業(yè)街，與星巴克擴(kuò)張路徑高度一致；60-80㎡的大店配備軟沙發(fā)、插座等設(shè)施，打造“東方茶空間”。

這種敘事在資本市場獲得認(rèn)可——2025年4月納斯達(dá)克上市時，霸王茶姬市值一度沖高至59.54億美元。

02

發(fā)展瓶頸

就在霸王茶姬高歌猛進(jìn)時，行業(yè)市場飽和與自身發(fā)展矛盾接踵而至。

窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，2024年11月至2025年11月，全國奶茶飲品門店關(guān)閉16萬家，總數(shù)減少約1.8萬家；截至2025年7月，全國門店總數(shù)42.6萬家，近一年凈減少3.9萬家，行業(yè)正式進(jìn)入“大收縮”階段。

霸王茶姬未能獨(dú)善其身，上市后首份半年報顯示，2025年上半年收入67.25億元，同比增長21.61%，但凈利潤僅為7.55億元，同比降幅達(dá)到38.22%。其中，第二季度凈利潤為7723.8萬元，更是同比下滑87.72%。

行業(yè)遇冷背后，新制茶飲陷入了“增長三角悖論”——無法在極致效率、品牌溢價和規(guī)模增長三個維度上同時取勝，反而陷入了兩難甚至三難的困境。

效率之戰(zhàn)的本質(zhì)是標(biāo)準(zhǔn)化：產(chǎn)品、流程、營銷、包裝，別人很快就能模仿。當(dāng)所有玩家都在相似維度競爭時，唯一區(qū)別就變成了“性價比”。結(jié)果就陷入“降價-促銷-利潤萎縮-成本壓縮-品質(zhì)風(fēng)險”的死亡螺旋。

價值之戰(zhàn)的本質(zhì)是品牌溢價：消費(fèi)者對品牌的忠誠度正在被對“性價比”和“便利性”的忠誠度取代。過去，一個品牌故事、一種國風(fēng)設(shè)計就能形成溢價。但當(dāng)所有品牌都在講故事時，故事本身就貶值了。消費(fèi)者會清醒地問：“這杯東西，到底憑什么比別家貴？”如果無法從產(chǎn)品本身給出令人信服的答案，品牌溢價就是空中樓閣。

規(guī)模之戰(zhàn)的本質(zhì)是門店數(shù)量和單店效益：市場容量是有限的。過去，增長靠開店數(shù)量驅(qū)動。但當(dāng)市場趨于飽和，新開的店不是在創(chuàng)造新需求，而是在“蠶食”原有門店的存量需求。門店之間互相成為成本，導(dǎo)致“單店盈利模型”崩塌。開越多店，可能越不賺錢。

價值層面，“國風(fēng)”曾是霸王茶姬的核心溢價支撐，但隨著全行業(yè)都主打文化概念，消費(fèi)者有了更多選擇。

規(guī)模擴(kuò)張則面臨大單品依賴與市場飽和的雙重反噬。有行業(yè)人士表示，“伯牙絕弦”后還有什么能打？一旦大家對這杯招牌產(chǎn)生審美疲勞，或者有更好喝的鮮奶出現(xiàn)，品牌就會非常被動。至今，霸王茶姬還沒找到能接棒的第二王牌。

而“開店即增長”的邏輯已見頂，新增門店開始蠶食存量需求。2025年二季度財報顯示，盡管注冊會員規(guī)模突破2.069億人，同比增長42.7%，73.9%訂單來自復(fù)購，但同店GMV的下滑已凸顯單店盈利模型的壓力。

霸王茶姬卻難以參與價格戰(zhàn)。公司核心產(chǎn)品定價集中在20元左右，這一價位與蜜雪冰城2-8元的低價帶，古茗、一點(diǎn)點(diǎn)等中腰部價位形成對比。

霸王茶姬的加盟成本在百萬起步。根據(jù)最新的加盟政策：加盟費(fèi)6.98萬元、品牌使用費(fèi)1.5萬元/年、保證金2萬元、設(shè)備費(fèi)16萬元、裝修費(fèi)15萬元、首批物料費(fèi)10萬元起，加上門店轉(zhuǎn)讓費(fèi)等，有加盟商算過一筆賬，現(xiàn)在加盟要“100萬才能搞定”。

霸王茶姬近80到200㎡的旗艦店，單店月運(yùn)營成本高達(dá)十幾萬元，根本無法承擔(dān)平臺補(bǔ)貼。2025年二季度外賣大戰(zhàn)中品牌堅持不跟風(fēng)降價，但大中華區(qū)單店月均GMV同比降低了23%，不少客源因價格因素分流。

出海，成為品牌尋求增量的新戰(zhàn)場。

國內(nèi)市場飽和倒逼新茶飲企業(yè)將目光投向海外，東南亞與歐美成為布局重點(diǎn)。蜜雪冰城以近5000家海外門店形成規(guī)模壓制，茶百道、奈雪的茶等也加速進(jìn)軍全球，霸王茶姬選擇“深耕東南亞”。

截至2025年6月，霸王茶姬海外門店達(dá)208家，覆蓋馬來西亞（178家）、新加坡（16家）、印尼（8家）、泰國（5家）及美國（1家）五大市場。2025年二季度海外GMV同比大增77.4%，成為新的增長引擎——印尼首店前三天銷量破萬杯，洛杉磯首店開業(yè)首日銷售超5000杯，馬來西亞推出的“谷香焙茶”兩周內(nèi)主要城市售罄。

海外營收目前占比尚小，亦非坦途，效果如何仍需時間一步步檢驗(yàn)。

霸王茶姬曾在招股書內(nèi)披露過2025年全球門店增長目標(biāo)，即在中國和全球范圍內(nèi)新開1000至1500家門店。

據(jù)36氪報道，霸王茶姬2025年門店擴(kuò)張具體目標(biāo)為——中國內(nèi)地1000+家，中國香港50家，東南亞地區(qū)100+家，美國10家。

按照前述地區(qū)劃分目標(biāo)，2025年的增長主力仍在中國內(nèi)地，但16%的規(guī)劃增速（約1000家）相較于2023年的218%和2024年的82%，呈斷崖式下滑，高速擴(kuò)張時代正在落幕。

霸王茶姬的核心挑戰(zhàn)在于：用“東方星巴克”的敘事?lián)Q來了初期規(guī)模與資本支持，但如今必須在7000多家門店的基礎(chǔ)上，建立起如星巴克般的品牌護(hù)城河與文化認(rèn)同感。以及如何在海外市場復(fù)制國內(nèi)的成功？

03

高海純剛扛起轉(zhuǎn)型重任

600億市值“聯(lián)姻”背后，天合光能日子并不好過。

2025年前三季度，天合光能業(yè)績延續(xù)上半年下滑趨勢。

天合光能前三季度實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入499.7億元，同比下滑20.87%；歸屬于上市公司股東的凈利潤大虧42.01億元。其中，第三季度實(shí)現(xiàn)營收189.14億元，同比下降6.27%，凈利潤虧損12.83億元。這背后，硅料價格擊穿現(xiàn)金成本，組件報價跌破1元/W，毛利率大跌。

截至2025年9月末，天合光能負(fù)債達(dá)965.74億元，負(fù)債率77.99%，短期借款69.54億元，1年內(nèi)到期的非流動負(fù)債100億元，長期借款225.82億元，應(yīng)付債券91.35億元。然而，公司賬上貨幣資金僅223億元。

高海純1993年出生于江蘇常州，高中就去美國讀書，考上常青藤名校布朗大學(xué)，學(xué)的是經(jīng)濟(jì)社會學(xué)。2017年進(jìn)入天合光能，沒有空降高管，而是從最基礎(chǔ)的投資者關(guān)系經(jīng)理做起，一步步做到戰(zhàn)略投資部副總經(jīng)理、天合富家董事長。

今年1月，高海純正式當(dāng)選天合光能聯(lián)席董事長，天合光能解決方案事業(yè)群總裁，扛起400億市值企業(yè)的轉(zhuǎn)型重任。

與負(fù)債壓頂?shù)奶旌瞎饽苄纬甚r明對比的是霸王茶姬穩(wěn)健的現(xiàn)金流。

截至2025年6月末，霸王茶姬負(fù)債率僅25.95%，手握現(xiàn)金86億元，負(fù)債合計28億元。2024年、2025年上半年經(jīng)營性現(xiàn)金流凈額分別為28.38億元，9.71億元。

這場婚姻，除了愛情與家庭，能否在產(chǎn)業(yè)層面擦出火花，也是關(guān)注焦點(diǎn)。

一個是“家族接班人”，一個是“草根實(shí)戰(zhàn)派”。一方是嚴(yán)謹(jǐn)、重資產(chǎn)、長周期、技術(shù)驅(qū)動的制造業(yè)巨頭，另一方是敏捷、輕資產(chǎn)、快迭代、營銷驅(qū)動的消費(fèi)品牌。

兩者所在產(chǎn)業(yè)完全不一樣，巨大的“原生”差異，會產(chǎn)生劇烈的沖突還是良好的協(xié)同，抑或繼續(xù)“各自發(fā)展”？