李想說他希望以后更多以新的方式與投資人們進行溝通和交流，而不是每個季度固定格式的匯報。

就像理想汽車不想再“卷”了一樣。而為了不卷，李想講述了他對于公司未來10年發(fā)展的思考。

2025年三季度，理想汽車營收274億元，依然在新勢力車企中保持領先（蔚來：217.9億元，小鵬：203.8億元，零跑：194.5億元）。而研發(fā)費用進一步提升，達到了30億元，全年的研發(fā)總額將達到120億元，其中人工智能領域投入超過60億元。

此外，除去銷量穩(wěn)步提升的MEGA在三季度獲得50萬元以上純電動和50萬元以上MPV銷量冠軍外，理想i6和i8兩款純電產品的累計訂單已經超過10萬輛，目前理想汽車也在聯(lián)合零部件伙伴加緊解決產能瓶頸，加快推進交付進程。

理想VLA司機大模型也在三季度實現(xiàn)量產上車，月度使用率提升至91%，用戶滲透率行業(yè)領先。

值得一提的是，理想MEGA召回的預估成本被計入到了三季度財報中，而如果剔除這部分的額外支出，理想汽車的季度毛利率依然達到了20.4%。相比于去年同期的21.5%和上季度的20.1%，其實表現(xiàn)依然穩(wěn)健。

01

關于純電、L系改款和2026年

今年，理想汽車實現(xiàn)了i6和i8兩款全新純電車型的交付，在理想汽車執(zhí)行董事兼總裁馬東輝看來，兩款新車覆蓋了主流和高端家庭純電市場，為理想汽車純電業(yè)務長期穩(wěn)定增長奠定了基礎，同時與增程實現(xiàn)了互補布局。

具體來說，i系列實現(xiàn)了在重點區(qū)域滲透率的大幅突破，尤其是上海、北京以及江浙地區(qū)，i系列在這些純電核心市場的訂單在9月份都大幅增加。

此外，針對目前供應鏈吃緊的情況，理想汽車從11月起啟動了i6的雙電池供應商模式，同時馬東輝承諾，兩家供應商的電池性能與質量標準將保持一致，而到明年年初，i6的月產能將穩(wěn)步提升至2萬臺。

應對即將到來的2026年購置稅政策退坡和補貼減少，理想汽車也對鎖單用戶跨年交付做出了購置稅兜底保障，同時產品也同步滿足未來的新政策要求。對于2026年，馬東輝表示有信心實現(xiàn)交付的歷史性突破。

這份信心，或許來自于明年將要改款的L系列。馬東輝說它將是“重回增程產品領先地位”的戰(zhàn)略車型。具體來說，將回歸精簡SKU設置，兼顧市場覆蓋和供應效率；將實現(xiàn)核心體驗全系拉滿，消除目前入門版的體驗痛點；將在延續(xù)經典設計的同時，強化豪華質感升級；將全系標配5C超充，以實現(xiàn)與純電超充網絡的協(xié)同。

“用確定性的技術升級，確定性的交付節(jié)奏，確定性的用戶價值，從容回應市場的不確定性?！瘪R東輝說道。

除去L系列的改款，2026年理想汽車自研的M100芯片也將量產交付，目前該芯片處于大規(guī)模測試階段，而它將與理想汽車的基礎模型、編譯器和軟件系統(tǒng)協(xié)同設計，從而達成最高效的人工智能能力，下一代產品或將實現(xiàn)性價比3倍的提升。

李想并沒有透露M100芯片所帶來的具體體驗變革有哪些，但他說道，汽車將會從被動的使用，變成主動化地提供服務，會體現(xiàn)在日常生活和高頻場景中。

02

回歸“創(chuàng)業(yè)公司管理”模式

今年11月，理想汽車再次調整了公司的組織架構，根據(jù)媒體報道，組織與財經群組下轄的一層組織“組織部”與“人力資源”整合為“人力資源”，并入產品與戰(zhàn)略群組；組織與財經群組更名為CFO職能群組；任命楊海山擔任新成立的人力資源部門負責人，直接向CEO李想?yún)R報。

這也被認為是理想汽車“去華為化”的重要一步。

在此次財報電話會上，李想親自解釋了組織架構調整的思考。理想汽車在過去十年中，最初7年都采用創(chuàng)業(yè)公司的管理模式，在2022年前后轉向職業(yè)經理人管理模式，也就是外界所稱“全面學習華為”的時期。

但經過3年的調整，李想意識到了兩個模式的完全不同：職業(yè)經理人模式適合行業(yè)與技術周期穩(wěn)定、企業(yè)在行業(yè)中的領先地位穩(wěn)固、創(chuàng)始人和創(chuàng)業(yè)團隊淡出企業(yè)，滿足這三個條件，職業(yè)經理人管理模式是非常好的選擇。創(chuàng)業(yè)公司則完全相反，行業(yè)與技術周期變化巨大、行業(yè)格局不穩(wěn)定、創(chuàng)始人依然深度參與公司經營。

顯然，理想汽車與所處當下的汽車行業(yè)，更符合創(chuàng)業(yè)公司管理模式。

而創(chuàng)業(yè)公司的管理，李想認為有4件核心工作：

第一，更多、更深度的對話，而非匯報，這是提升認知和大膽決策的關鍵要素；
第二，聚焦用戶價值，而非只是交付；
第三，持續(xù)提升效率，而非占有更多資源，這樣才有更多資源，去做短期不創(chuàng)造收入的長期投資和能力建設；
第四，要識別關鍵問題，而不是創(chuàng)造信息不對稱，解決關鍵問題才能在高度競爭與變化的環(huán)境中持續(xù)滿足用戶需求。

“過去三年，我和創(chuàng)業(yè)團隊努力學習職業(yè)經理人的管理體系，逼迫自己接受各種變化，但我們卻變成了越來越差的自己。而英偉達和特斯拉今天仍以創(chuàng)業(yè)公司的方式管理，如果全世界最強的公司都可以使用，那我們有什么理由放棄自己最擅長的方式？”李想這樣說道。

而對于過去27年都在以創(chuàng)業(yè)公司模式管理企業(yè)的李想來說，他至今仍然熱愛汽車、熱愛產品、熱愛人工智能，全心投身于工作。在意識到這一點后，理想汽車堅定地選擇回歸創(chuàng)業(yè)公司管理模式，以全新的組織架構來應對新的挑戰(zhàn)。

03

未來10年，理想不造“電動車”

李想認為，如果面向未來10年依然造電動車，那么競爭邏輯就會變成“參數(shù)大戰(zhàn)”，從續(xù)航里程到車身長度再到更便宜的價格。

“順便copy一下已經被驗證成功的那些設計，比如理想L9?！?/p>

李想有些無奈地吐槽了一下當下市場競爭的環(huán)境。在他看來，這樣的內卷使得研發(fā)成本的投入成為浪費，更強的傳感器、模型、算力甚至是主動懸架，并不會給用戶帶來體驗與價值的真正提升。

而比電動車更“時髦”一些的，是智能終端。但李想認為，做智能終端意味著會更加關注屏幕里的“那些事兒”，本能地將其變成智能手機功能的重復建設。事實上，過去幾年行業(yè)在智能終端上的創(chuàng)新，大多數(shù)都是將手機功能搬到車上，“明明在手機和電腦上有更好的體驗，為什么非要放在車上？這對于用戶價值的提升非常有限，甚至是自娛自樂。”李想說。

顯然，對于關注用戶價值的李想來說，具身智能才是未來10年最好的選擇。

“說白了就是機器人，變形金剛的動畫片明確告訴我們，機器人最大的分類就是兩種形式，一種是像人一樣，一種是像車一樣?！崩钕胝f。

而將汽車變?yōu)闄C器人，需要賦予它更強的感知能力（如人的眼睛、耳朵）、計算能力（如大腦與神經），改造硬件形成更強的本體能力，李想形容它像頂級司機，不僅可以幫用戶開車，還可以提供無微不至的便捷體驗與關懷，整個過程就像是從被動的機器成長為自動的機器，再進化為主動的機器。

李想說：“電動車、智能終端的選擇不是不好，而是不夠，只有選擇具身智能這個最難的題，我們才可以真正改變用戶的生活，提供主動服務的具身機器人產品，恰好就是汽車。”

或許是李想從來都喜歡挑戰(zhàn)行業(yè)的不可能，亦或是被“理想平替”們挑戰(zhàn)和沖擊，讓理想汽車選擇了一條在現(xiàn)在看上去有些“科幻”，但卻也最難被“平替”的道路。

這也是理想為何選擇自研M100芯片的原因。因為具身智能所需要的更強的感知能力、對物理世界理解的模型，都需要更強的計算平臺配合。

李想認為，未來自動駕駛的性能將有5-10倍的提升，也就能為用戶提供更加自動和主動的服務，而這將為市場帶來質的改變。

他總結說：“我們深知未來的競爭不在一時，而在方向的長期選擇和持續(xù)投入的定力，依托堅實的財務基礎，我們會保持專注，以創(chuàng)業(yè)公司管理模式打造領先的具身智能產品，確保理想汽車能夠穿越周期、引領技術，成為一家長期對用戶和社會創(chuàng)造價值的企業(yè)。”

04

大公司視點

從L系列被不斷“復刻”，到i6與i8的成功，其實理想汽車始終是那個擁有行業(yè)創(chuàng)新能力，并且能夠不斷突破自我的企業(yè)。

雖然我們可以感受到，李想在電話會中所講述的內容與之后投資人所關心的提問之間存在一些差異，前者更想傳遞理想汽車的長期穩(wěn)健，而后者更關注理想汽車如何解決當下的問題。

但事實上，只有長期戰(zhàn)略的穩(wěn)定，才能解決理想當下的“難關”。

回歸到那個核心的問題，當行業(yè)認為增程賽道已經擠滿了“小理想”們的時候，理想汽車的護城河與競爭力在哪里？其實李想很早就意識到了這個挑戰(zhàn)，并且在過去很長時間里都嘗試向外界傳遞改變，甚至是在i8的發(fā)布會上，加入了那么長一段關于人工智能的思考。

其實在這次財報會上，李想已經把解題方法說清楚了。當然，對于外界而言，還需要一點點時間，等待那個驚喜時刻的到來。