2025年廣州車展作為年底車市收官的關(guān)鍵舞臺，各大車企紛紛亮出底牌。在東風本田的展臺專訪區(qū)，東風本田汽車有限公司執(zhí)行副總經(jīng)理曹東杰與營銷領(lǐng)域負責人龔熙，共同面對媒體群訪，并坦誠回應(yīng)了市場關(guān)切的轉(zhuǎn)型焦慮、本土化布局、產(chǎn)品規(guī)劃等核心問題。

　　此時恰逢曹東杰回歸東風本田的關(guān)鍵節(jié)點，這家深耕中國市場20余年、保有量超860萬臺的合資車企，正站在燃油車市場萎縮與新能源轉(zhuǎn)型攻堅的十字路口。

　　一邊是CR-V等明星車型積累的超320萬臺中國市場銷量口碑，燃油車與HEV混動技術(shù)構(gòu)筑的核心競爭力；一邊是前期新能源轉(zhuǎn)型步伐相對遲緩的現(xiàn)實，以及豐田、日產(chǎn)等日系同行加速電動化、自主品牌智能化突圍的雙重壓力。

　　曹東杰此次攜戰(zhàn)略表態(tài)亮相，被視作東風本田打破當前局面、尋找新增長曲線的重要信號。

部分訪談內(nèi)容整理如下：

　　Q1：曹總您上任以后，業(yè)界和市場的關(guān)注度很高，大家都期望東風本田能夠有一些大的動作來改變困難。那么在您上任以后，在現(xiàn)地化的研發(fā)和供應(yīng)鏈管理上，會不會有大的動作？

　　曹東杰：您提到的問題是目前東風本田遇到的挑戰(zhàn)之一，是我們目前需要解決的課題。

　　在產(chǎn)品上，我們需按照中國市場、中國客戶的訴求進行積極的產(chǎn)品策略調(diào)整，所以我們正在依托東風和本田雙方股東的優(yōu)勢，企劃面向未來新的電動化和智能化產(chǎn)品。

　　在供應(yīng)鏈體系方向，我們需要突破和布局，東風本田后續(xù)會積極引入現(xiàn)地的供應(yīng)商體系，來進一步適應(yīng)中國客戶現(xiàn)地化需求。

　　Q2：您此次回歸是在東風本田非常關(guān)鍵的時期，作為多年的東風本田人，您回來后會怎么“對癥下藥”？帶領(lǐng)東風本田進行轉(zhuǎn)型，這個過程中東風本田有哪些方面需要堅持或者改變？

　　曹東杰：在快速變化的車市中，燃油車受整體趨勢影響，市場愈發(fā)萎靡。東風本田目前雖然產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上有油車、有混動、有PHEV、還有純電，但我們的強項和優(yōu)勢是燃油和HEV，所以東風本田需要把固有的優(yōu)勢進一步發(fā)展和壯大。

　　東風本田品牌有三個詞，信念、突破、遠界。第一，信念，堅持長期主義，中國市場是本田最為重要的市場，本田方也非常認可中國市場的重要意義，所以我們不會放棄，會一貫堅持我們在傳統(tǒng)領(lǐng)域的優(yōu)勢。

　　突破。雖然前期新能源轉(zhuǎn)型不是很成功，但我們會持續(xù)“攻堅”。認準了新能源，那么不管是東風方也好，還是本田方也好，都會持續(xù)向新能源繼續(xù)轉(zhuǎn)型。

　　遠界。我們品牌有一個口號，叫“Stay ahead”志在先端，東風本田的核心優(yōu)勢是環(huán)保、舒適和安全，這是我們作為“造車人”的根本，而我們會堅持往這個方向持續(xù)努力，為中國廣大用戶提供更適應(yīng)中國市場的商品。

　　Q3：曹總剛才談到了本地化研發(fā)，其實在現(xiàn)在這個時代，本地化研發(fā)的重點是傾聽用戶聲音，跟用戶共創(chuàng)。我想了解一下，在這方面東風本田有沒有一些自己的計劃？

　　龔熙：在轉(zhuǎn)型過程中，東風本田正從產(chǎn)品為中心向客戶為中心轉(zhuǎn)變，客戶的聲音一定是我們需要傾聽的。我們開發(fā)的產(chǎn)品，一定是依據(jù)客戶的需求來做的。

　　首先東風本田需從觀念上轉(zhuǎn)變，目標是開發(fā)出滿足客戶需求的產(chǎn)品。實際行動上，東風本田在線上、線下，已經(jīng)構(gòu)建了完善的傾聽客戶聲音的鏈路和渠道，包括私域場景，及東風本田APP，都是我們跟客戶交流的平臺。

　　線下，東風本田通過各式交流活動，與客戶溝通。比如在11月13日，東風本田和騰訊智慧出行正式簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。東風本田將依托于騰訊強大的生態(tài)鏈，以及數(shù)字化能力，為我們獲取更多聲音，為后續(xù)的產(chǎn)品煥新提供重要參考，包括未來開發(fā)的新產(chǎn)品，也一定會以客戶的視角來考慮產(chǎn)品開發(fā)的工作。

　　Q4：明年開始新能源補貼政策將逐漸退坡，競爭也會回到“產(chǎn)品力”本質(zhì)。這對合資品牌而言，是否是重奪市場的契機？東風本田會采取哪些相應(yīng)的對策來提升市場份額？

　　曹東杰：政策退坡標志著市場進入了一個價值競爭的新階段，對于東風本田這樣一直堅持長期主義，一直注重品質(zhì)和綜合產(chǎn)品價值的企業(yè)來說，也是一個非常好的契機。

　　讓用戶從關(guān)注價格和配置，回歸到對車輛的安全、品質(zhì)、保值率以及全生命周期體驗等多方向做一個綜合的考量。東風本田會借此機會進一步放大優(yōu)勢，讓更多的用戶感受到東風本田產(chǎn)品長期使用的價值優(yōu)勢。

　　例如在西北市場，我們目前還是有非常大的份額，這點上看，客戶對東風本田品牌認可度很高，我們會持續(xù)放大這一優(yōu)勢。例如CR-V，光中國本土就已熱銷超320萬臺，我們會用好口碑優(yōu)勢，并持續(xù)傳遞出去。在該有的份額里，我們需要去爭取，取得最大化的效果。

　　Q5：東風本田在資源、人力等方面，都在大力向電動化傾斜，這種情況下，東風本田的油車業(yè)務(wù)該如何定位？未來兩三年，油車會是“轉(zhuǎn)型期的穩(wěn)定器”，還是會有新的戰(zhàn)略使命？

　　曹東杰：即便燃油車市場萎縮，但東風本田一貫的做法就是小市場、大份額。

　　中國的地域幅員遼闊，各個地方都會有不同的訴求，在如今的廣東等地，燃油車占比仍然比較高。

　　我們也看到新能源已經(jīng)取得了非常明顯的勝利，但站在全國年銷3000萬臺的視角，哪怕只有30%，它也有接近1000萬臺的份額。在1000萬臺里，我們怎樣把自己的角色做好，怎樣把我們的優(yōu)勢發(fā)揮出來，這是我們要去思考的重點。在傳統(tǒng)燃油車領(lǐng)域，我們的發(fā)動機、變速箱、底盤以及可靠性、耐久性、經(jīng)濟性、操控感，這些都是我們的優(yōu)勢。“全球品質(zhì)，一脈相承”，我們會進一步把這些優(yōu)勢傳承下去。

　　燃油車對東風本田來說非常重要，現(xiàn)階段我們在中國的保有量已超860萬臺。龐大的保有量，是我們經(jīng)銷商體系維持運轉(zhuǎn)的重要基盤，也是售后收益的重要來源，所以我們會繼續(xù)維持好。

　　未來，我們會積極向新能源轉(zhuǎn)型，也會形成“兩條腿”走路的發(fā)展態(tài)勢。一是傳統(tǒng)油車市場，二是面向新能源，我們相信下一步，在新能源領(lǐng)域也能卷土重來。

　　Q6：今年上半年，CR-V銷量比較喜人，實現(xiàn)了同比增長，在這個市場環(huán)境下，東風本田做對了什么？產(chǎn)品做對了什么？

　　龔熙：截止到現(xiàn)在，今年CR-V銷量相比過往是增長的狀態(tài)。CR-V是東風本田安身立命的基石，東風本田在2004年推出的第一款車就是CR-V。經(jīng)過21年的經(jīng)營，CR-V已經(jīng)深入到中國市場的每個地方。像我們展臺上面寫的一樣，“買SUV，必看CR-V”，所以大家在進行SUV挑選的過程中，一定首先會考慮CR-V。

　　為什么CR-V會成功？媒體老師可能都有自己的認知和理解。在我們的理解中，成功的關(guān)鍵是CR-V整個的開發(fā)設(shè)計都是基于客戶的思維，滿足客戶的需求，并且是非常均衡的，同時也有自己的特色。這來自于本田對于消費者的洞察，積累了非常多的經(jīng)驗，同時還在不斷做相應(yīng)的迭代，提升產(chǎn)品力。

　　Q7：我們過去擅長通過機械性能打動用戶，但在智能電動新時代，營銷的關(guān)鍵變成了情感連接與體驗，對此東風本田會做出哪些改變？

　　龔熙：從觀念上，我們認識到營銷不是獨白，一定是跟大家的對話。像以前那種廣播式的說教是需要變化的，我們希望能跟客戶進行對話，聽到客戶不同的聲音。

　　不管是從內(nèi)容、渠道，還是方式，我們要做相應(yīng)的變化和調(diào)整。不只說我想說的，而是說客戶能接受、愿意聽的東西，來進行相應(yīng)的傳播。我們在公司內(nèi)部也成立了相關(guān)組織，把冷冰冰的機械知識、冷冰冰的技術(shù)術(shù)語傳遞成客戶能夠看得見、聽得懂、能明白的語言，然后向大家傳播。

　　渠道方面，我們除了運用自己的傳播渠道，也會通過線上和線下兩個渠道將品牌想要跟大家交流的內(nèi)容傳遞出來，同時也去傾聽大家的聲音。

　　方式方面，除了線上的數(shù)字化平臺外，我們會通過一些跟客戶的活動，包括“電動科技體驗營”、“強電智混”全民體驗季、本家DAY，還有TYPE R賽道競技日等活動，與客戶進行雙向溝通，讓我們的想法和客戶的聲音雙向奔赴。

　　Q8：東風集團有一些兄弟單位都在學華為IPD流程，這個學習是打破改革阻力的一個契機或辦法嗎？東風本田處在轉(zhuǎn)型當中，您怎么看這個問題？

　　曹東杰：東風本田這么多年形成了一套習慣的、標準的流程和體系，這套標準和體系在適應(yīng)中國當前快速且激烈的格局時，適應(yīng)性跟不上節(jié)奏，所以變革的確是有必要的。

　　IPD流程或IPMS流程，不管是從研發(fā)體制上，還是把“研、產(chǎn)、供、銷、服”一整套拉穿，都需要對現(xiàn)有的基盤做非常大的動作。但是在合資企業(yè)里面去完全推行這套東西，需要付出更多努力。很關(guān)鍵的一點，因為我們是東風和本田的合資企業(yè)，如果是一個獨立法人的話，估計會簡單一點。

　　好的地方，我們需要學習，當然完全照搬、照抄，并不現(xiàn)實，所以我們會去推動變革，特別是營銷的變革，龔總已經(jīng)在主導、推動，這方面成果會在明年本田銷售體系里體現(xiàn)出來。今年我們還要做很多準備工作，不會一蹴而就。

　　開發(fā)體制方面是這樣，需要獲得雙方股東的支持，也需要去做更多推動和創(chuàng)新，也不是一蹴而就的事情，難度也會比較大?？赡苡行┢髽I(yè)走在前面，取得了比較好的結(jié)果，我們就抱著學習的心態(tài)，向領(lǐng)先的企業(yè)去學習，當然我們也會堅持自己的東西。