上世紀(jì) 90 年代，中國快餐市場正處于 “洋快餐” 橫掃的時代。麥當(dāng)勞、肯德基憑借標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品、高效的運營模式，迅速占據(jù)城市核心商圈，成為當(dāng)時消費潮流的象征。有趣的是，同樣發(fā)源于河南鄭州、后來成為國民茶飲品牌的蜜雪冰城，雖比紅高粱晚誕生近十年（1997 年成立），卻在相似的市場土壤中走出了截然不同的發(fā)展路徑。就在洋快餐席卷市場的背景下，鄭州紅高粱燴面橫空出世，創(chuàng)始人喬贏喊出 “挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞” 的豪言，短短幾年間從一家街邊小店發(fā)展為擁有 40 多家門店的連鎖品牌，卻又在巔峰期突然崩塌。紅高粱的覆滅，絕非偶然的經(jīng)營失誤，而是多重危機(jī)交織的必然結(jié)果，其背后折射出的，是早期中式快餐連鎖企業(yè)在發(fā)展中面臨的共性困境，對比蜜雪冰城后來的穩(wěn)健發(fā)展，更能為后來者留下深刻的商業(yè)啟示。

一、時代浪潮下的 “網(wǎng)紅泡沫”：短暫爆紅與非理性擴(kuò)張

1995 年，紅高粱燴面在鄭州二七廣場開設(shè)首家門店。彼時，鄭州作為中原交通樞紐，流動人口密集，而燴面作為當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)美食，擁有深厚的群眾基礎(chǔ)。喬贏敏銳地抓住了 “傳統(tǒng)美食 + 現(xiàn)代快餐” 的結(jié)合點，將原本在街頭巷尾常見的燴面，裝進(jìn)明亮整潔的門店，模仿麥當(dāng)勞的裝修風(fēng)格與服務(wù)流程，還打出 “中國人自己的快餐”“挑戰(zhàn)洋快餐” 的口號。這一營銷策略精準(zhǔn)擊中了當(dāng)時消費者的民族情感與對新鮮事物的好奇，紅高粱迅速成為 “網(wǎng)紅品牌”—— 開業(yè)首月日均客流量突破 3000 人，不到一年就在鄭州開出 7 家分店，1996 年盈利近 500 萬元，在北京王府井開設(shè)的分店更是引發(fā)排隊熱潮，甚至吸引了國外媒體的關(guān)注。

然而，短暫的成功卻讓喬贏陷入了非理性的擴(kuò)張狂熱。在缺乏對市場需求、運營能力、資金儲備充分評估的情況下，他提出了 “3 年全球開 2 萬家連鎖店” 的目標(biāo) —— 這一數(shù)字即便放在如今的快餐行業(yè)，也是難以企及的高度（截至 2024 年，麥當(dāng)勞在中國的門店數(shù)量約 5000 家）。1997 年，紅高粱開啟 “閃電擴(kuò)張” 模式，同時在全國 20 多個城市布局，門店數(shù)量從 7 家飆升至 40 多家，其中僅北京就開設(shè)了 10 家直營店。這種 “攤大餅” 式的擴(kuò)張，徹底超出了企業(yè)的承載能力。

反觀同樣起步于鄭州的蜜雪冰城，早期發(fā)展則盡顯 “穩(wěn)” 字訣。1997 年蜜雪冰城以冰淇淋小店起家，直到 2006 年才開出第一家加盟店，用近十年時間打磨單店盈利模型與區(qū)域供應(yīng)鏈。即便在 2010 年后加速擴(kuò)張，也始終遵循 “先深耕三四線城市、再逐步滲透核心商圈” 的路徑，截至 2024 年，蜜雪冰城全球門店超 3 萬家，但每一步擴(kuò)張都以成熟的供應(yīng)鏈體系為支撐 —— 僅在河南就建立了多個倉儲物流中心，實現(xiàn)食材 48 小時內(nèi)送達(dá)周邊門店，這與紅高粱 “無供應(yīng)鏈支撐盲目擴(kuò)張” 形成鮮明對比。

從行業(yè)視角來看，紅高粱的擴(kuò)張困境并非個例。上世紀(jì) 90 年代末，中國連鎖經(jīng)營尚處于起步階段，多數(shù)企業(yè)缺乏成熟的擴(kuò)張邏輯，往往將 “門店數(shù)量” 等同于 “品牌實力”。但快餐行業(yè)的擴(kuò)張需要配套的供應(yīng)鏈、人才儲備與管理體系支撐，尤其是中式快餐，受食材特性、制作工藝影響，標(biāo)準(zhǔn)化難度遠(yuǎn)高于洋快餐。紅高粱在沒有建立中央廚房、統(tǒng)一配送體系的情況下，盲目追求門店數(shù)量，不僅導(dǎo)致產(chǎn)品品質(zhì)參差不齊，更讓資金鏈承受巨大壓力 —— 據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)時紅高粱每家新店的租金、裝修成本平均高達(dá) 40 萬元，40 多家門店僅前期投入就超過 1600 萬元。而 1996 年承諾投資 2000 萬元的房地產(chǎn)公司最終撤資，成為壓垮資金鏈的第一根稻草。此時，鄭州、北京直營店的日常營收僅能覆蓋房租、人工等基礎(chǔ)開支，銀行貸款耗盡后，紅高粱陷入 “開一家虧一家” 的惡性循環(huán)。而蜜雪冰城在擴(kuò)張中始終嚴(yán)控成本，通過大規(guī)模采購降低原料價格，將單店裝修成本控制在較低水平，同時以加盟模式分?jǐn)傎Y金壓力，避免了自營擴(kuò)張帶來的資金風(fēng)險。

二、產(chǎn)品與管理的雙重短板：中式快餐的早期困境縮影

紅高粱的崩塌，除了擴(kuò)張過快，更源于產(chǎn)品與管理的先天缺陷，這也是早期中式快餐企業(yè)普遍面臨的難題。作為核心產(chǎn)品的羊肉燴面，本身存在難以適配快餐屬性的 “天然短板”：首先，燴面需要現(xiàn)場熬湯、手工拉制，制作流程復(fù)雜，出餐速度慢 —— 顧客點餐后需等待 20 分鐘才能拿到餐品，而麥當(dāng)勞的漢堡、薯條出餐時間通常不超過 5 分鐘，這與快餐 “便捷、高效” 的核心需求嚴(yán)重不符；其次，燴面是湯湯水水的形態(tài)，難以外帶，只能依賴堂食，限制了消費場景，也無法像洋快餐那樣通過外賣拓展?fàn)I收；再者，羊肉燴面的口味具有強(qiáng)烈的地域?qū)傩裕狈较M者接受度高，但在南方市場，多數(shù)人難以適應(yīng)羊肉的膻味與濃郁的湯底，導(dǎo)致紅高粱在南方城市的門店普遍經(jīng)營慘淡。

蜜雪冰城則在產(chǎn)品選擇上規(guī)避了類似問題。其核心產(chǎn)品冰淇淋、茶飲均具備 “制作流程簡單、出餐速度快、口味普適性強(qiáng)” 的特點 —— 一杯檸檬水從點單到制作完成僅需 1 分鐘，且甜口飲品在全國市場接受度高，幾乎不存在地域限制。同時，蜜雪冰城通過持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，每年推出 10-20 款新品，既保持消費者新鮮感，又通過 “高頻上新 + 經(jīng)典款留存” 平衡風(fēng)險，這與紅高粱 “單靠燴面打天下” 的單一產(chǎn)品策略形成鮮明對比。

更致命的是，紅高粱對洋快餐的模仿僅停留在 “表面”，未能學(xué)到其核心的標(biāo)準(zhǔn)化與管理體系。喬贏曾坦言，紅高粱的店堂裝飾、收銀臺設(shè)計、員工制服都在模仿麥當(dāng)勞，但卻忽略了最關(guān)鍵的 “內(nèi)核”—— 麥當(dāng)勞的成功，源于從食材采購、制作流程到服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的全鏈條標(biāo)準(zhǔn)化：面包的大小、肉餅的重量、薯條的油溫都有嚴(yán)格規(guī)定，中央廚房統(tǒng)一配送食材，確保全球門店口味一致。而紅高粱的燴面制作完全依賴廚師個人經(jīng)驗，同一門店不同廚師做出的燴面，在湯味、面的口感上都存在差異；食材采購也由各門店自行負(fù)責(zé)，羊肉、面粉的品質(zhì)無法統(tǒng)一，甚至出現(xiàn)過個別門店為降低成本使用劣質(zhì)羊肉的情況，嚴(yán)重?fù)p害品牌口碑。

蜜雪冰城則構(gòu)建了極致的標(biāo)準(zhǔn)化體系：從原料配比（如奶茶粉與水的比例精確到克）到制作步驟（搖杯次數(shù)、冰塊用量都有明確規(guī)定），再到門店服務(wù)（點單、出餐、收銀的話術(shù)標(biāo)準(zhǔn)），均形成書面手冊并對加盟商進(jìn)行嚴(yán)格培訓(xùn)。同時，蜜雪冰城建立了覆蓋全國的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，核心原料如奶粉、糖漿等均由總部統(tǒng)一采購配送，確保 3 萬多家門店的產(chǎn)品口味一致，這正是紅高粱當(dāng)年未能實現(xiàn)的 “標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)核”。

當(dāng)時，紅高粱聘請的副總裁、曾有餐飲管理經(jīng)驗的專家曾多次提出整改建議：收縮戰(zhàn)線，先聚焦鄭州、北京等核心市場，建立中央廚房與配送體系，打磨產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化流程；同時優(yōu)化菜單，增加適配全國口味的小吃、飲品，降低地域限制。但這些合理建議被急于擴(kuò)張的喬贏否決。他認(rèn)為，紅高粱的成功靠的是 “民族品牌” 的噱頭與 “挑戰(zhàn)洋快餐” 的熱度，無需在基礎(chǔ)管理上花費過多精力。這種 “重營銷、輕內(nèi)核” 的思路，讓紅高粱在短暫爆紅后迅速失去競爭力 —— 當(dāng)消費者的新鮮感褪去，產(chǎn)品品質(zhì)不穩(wěn)定、出餐慢、口味單一等問題集中爆發(fā)，門店客流量大幅下滑，進(jìn)一步加劇了資金壓力。

從行業(yè)發(fā)展來看，紅高粱的管理困境反映了早期中式快餐企業(yè)的普遍短板：多數(shù)創(chuàng)始人缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理理念，仍沿用 “夫妻店”“家族式” 的管理模式，缺乏專業(yè)的運營、財務(wù)、供應(yīng)鏈人才。紅高粱的核心管理團(tuán)隊幾乎都是喬贏的親友，缺乏餐飲連鎖經(jīng)驗，在門店擴(kuò)張、成本控制、風(fēng)險預(yù)判等方面頻頻失誤。例如，在資金緊張的情況下，公司仍花費數(shù)百萬元用于廣告宣傳，卻未投入資金建設(shè)供應(yīng)鏈；對各門店的財務(wù)狀況缺乏有效監(jiān)管，導(dǎo)致個別門店出現(xiàn)挪用營收、虛報成本的情況，加速了企業(yè)的衰敗。而蜜雪冰城在發(fā)展中始終重視專業(yè)團(tuán)隊建設(shè)，早期就引入餐飲連鎖管理人才，建立了完善的加盟商管理體系（如定期巡店、數(shù)字化門店監(jiān)控），同時通過數(shù)字化系統(tǒng)實時監(jiān)控各門店的營收、庫存數(shù)據(jù)，有效規(guī)避了管理漏洞。

三、鋌而走險的非法集資：壓垮品牌的最后一根稻草

1997 年底，紅高粱已陷入嚴(yán)重的資金危機(jī) ——40 多家門店每月虧損超過 100 萬元，銀行拒絕續(xù)貸，供應(yīng)商開始催款，員工工資難以發(fā)放。此時，喬贏沒有選擇收縮止損，反而在 “能人” 弓建軍的慫恿下，走上了非法集資的絕路。

紅高粱推出的集資方案極具誘惑性：投資者只需繳納 2000 元，就能成為 “紅高粱股東”，每月可領(lǐng)取 50 元 “工資”（年化收益率高達(dá) 30%），還能獲贈兩碗燴面；投資金額超過 1 萬元，還可享受門店分紅。在 “高回報 + 民族品牌情懷” 的雙重誘惑下，大量市民紛紛參與集資，甚至有不少員工、供應(yīng)商也拿出積蓄投資。據(jù)統(tǒng)計，截至 1998 年 5 月，紅高粱通過這種方式吸收的資金超過 1000 萬元。

但這種 “拆東墻補西墻” 的模式注定無法持續(xù)。高息回報需要巨額資金支撐，而紅高粱的門店仍在持續(xù)虧損，根本無法產(chǎn)生足夠的利潤兌付本息。1998 年 5 月，隨著部分投資者到期無法拿到 “工資”，恐慌情緒蔓延，擠兌潮爆發(fā) —— 每天都有數(shù)百名投資者聚集在紅高粱總部要求退資，媒體曝光后，更多人意識到集資的風(fēng)險，紛紛要求兌付。此時，紅高粱的資金已基本耗盡，喬贏只能宣布終止集資，公司負(fù)債高達(dá) 3600 萬元，各地直營店因無力支付房租、工資紛紛倒閉。1998 年 12 月，鄭州、北京的核心門店被法院查封，83 名集資戶聯(lián)名向警方舉報，紅高粱的 “民族品牌” 神話徹底破滅。2002 年，喬贏因非法吸收公眾存款罪被判處有期徒刑 4 年，這場轟轟烈烈的中式快餐探索，最終以創(chuàng)始人入獄、品牌覆滅告終。

蜜雪冰城在融資道路上則始終堅守合法合規(guī)底線。早期通過自有資金與加盟商加盟費滾動發(fā)展，避免了對外部融資的過度依賴；2018 年后，在具備穩(wěn)定盈利能力與成熟供應(yīng)鏈體系的基礎(chǔ)上，才引入美團(tuán)龍珠、高瓴資本等戰(zhàn)略投資，用于供應(yīng)鏈升級與數(shù)字化建設(shè)，而非盲目擴(kuò)張。這種 “先盈利、后融資” 的模式，確保了企業(yè)資金鏈的健康，也為后續(xù)發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。

從法律與商業(yè)倫理角度來看，紅高粱的非法集資行為不僅觸碰了法律紅線，更違背了企業(yè)經(jīng)營的基本準(zhǔn)則。企業(yè)融資應(yīng)通過合法渠道，如股權(quán)融資、銀行貸款、發(fā)行債券等，而紅高粱在缺乏還款能力的情況下，以高息為誘餌吸收社會公眾資金，本質(zhì)上是一種欺詐行為，不僅損害了投資者的利益，也破壞了市場秩序。這一事件也成為當(dāng)時中國企業(yè)融資困境的一個縮影 —— 上世紀(jì) 90 年代末，民營企業(yè)融資渠道狹窄，銀行更傾向于貸款給國有企業(yè)，部分企業(yè)為求生存，不得不鋌而走險選擇非法融資方式。但紅高粱的悲劇證明，任何脫離法律框架、違背商業(yè)規(guī)律的融資行為，最終都將付出沉重代價。而蜜雪冰城的融資路徑則表明，即便在融資渠道相對有限的環(huán)境下，企業(yè)也可通過穩(wěn)健經(jīng)營積累自有資金，待具備一定實力后再引入合規(guī)外部資本，而非選擇觸碰法律紅線的 “捷徑”。

四、紅高粱的啟示：中式快餐如何走出 “曇花一現(xiàn)” 的怪圈

紅高粱的覆滅，雖然是一場商業(yè)悲劇，但也為中式快餐行業(yè)的發(fā)展提供了寶貴的經(jīng)驗教訓(xùn)。如今，隨著預(yù)制菜技術(shù)的發(fā)展、供應(yīng)鏈體系的完善，中式快餐已涌現(xiàn)出老鄉(xiāng)雞、老娘舅、鄉(xiāng)村基等成功品牌，這些品牌的發(fā)展路徑，以及蜜雪冰城在茶飲領(lǐng)域的成功，恰恰印證了紅高粱當(dāng)年的短板所在。

首先，中式快餐的發(fā)展必須以 “產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化” 為核心。老鄉(xiāng)雞通過建立中央廚房，實現(xiàn)了食材的統(tǒng)一采購、加工、配送，將雞湯、菜品的制作流程拆解為標(biāo)準(zhǔn)化步驟，確保全國門店口味一致；老娘舅則通過優(yōu)化烹飪工藝，將出餐時間控制在 10 分鐘以內(nèi)，兼顧了 “中式口味” 與 “快餐效率”；蜜雪冰城更是將標(biāo)準(zhǔn)化做到極致，從原料到制作再到服務(wù)，形成全鏈條規(guī)范。這些品牌的成功證明，中式快餐并非無法標(biāo)準(zhǔn)化，關(guān)鍵在于找到適合自身產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化路徑，解決 “口味統(tǒng)一”“出餐速度”“食材保鮮” 等核心問題。

其次，理性擴(kuò)張是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。鄉(xiāng)村基從重慶起家，深耕西南市場多年，在建立成熟的供應(yīng)鏈與管理體系后，才逐步向全國擴(kuò)張，如今已成為門店超 1000 家的上市公司；蜜雪冰城用近十年時間打磨區(qū)域市場，再以 “農(nóng)村包圍城市” 的策略逐步拓展全國，避免了早期擴(kuò)張的風(fēng)險。相比之下，紅高粱的擴(kuò)張完全脫離了自身實力，盲目追求 “規(guī)?！?而忽視 “質(zhì)量”，最終導(dǎo)致崩盤。對于快餐企業(yè)而言，擴(kuò)張速度應(yīng)與供應(yīng)鏈能力、人才儲備、管理水平相匹配，“穩(wěn)扎穩(wěn)打” 遠(yuǎn)比 “閃電擴(kuò)張” 更能實現(xiàn)長期發(fā)展。

最后，合法合規(guī)的融資與科學(xué)的管理是企業(yè)的 “生命線”?，F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)建立多元化的融資渠道，通過引入戰(zhàn)略投資、登陸資本市場等合法方式獲取資金，如蜜雪冰城在發(fā)展后期引入合規(guī)資本用于供應(yīng)鏈升級；同時建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)，聘請專業(yè)的管理團(tuán)隊，避免 “家族式管理”“一言堂” 導(dǎo)致的決策失誤。紅高粱的悲劇警示我們，企業(yè)無論有多么宏大的目標(biāo)，都必須遵循商業(yè)規(guī)律與法律底線，脫離實際的 “野心” 與觸碰紅線的 “捷徑”，終將把企業(yè)推向深淵。

如今，鄭州二七廣場早已沒有紅高粱的身影，但蜜雪冰城的門店卻遍布城市的街頭巷尾。這個曾經(jīng)喊出 “挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞” 的品牌，依然是中式快餐發(fā)展史上無法繞過的案例。它的崛起，寄托了一代人對中式快餐崛起的期待；它的覆滅，也為后來者敲響了警鐘。從紅高粱的興衰與蜜雪冰城的成功對比中，我們看到的不僅是兩個品牌的不同命運，更是中國商業(yè)市場從 “野蠻生長” 走向 “理性成熟” 的縮影 —— 只有尊重商業(yè)規(guī)律、夯實企業(yè)內(nèi)核、堅守合規(guī)底線，才能在激烈的市場競爭中走得長遠(yuǎn)。