如果把今年夏天視為外賣與即時零售補貼大戰(zhàn)的升級引爆點，那么三季度就是其后第一個完整被財報記錄下來的季度。

對美團來說，這份答卷并不輕松：收入955億元，同比增長2%，經(jīng)調(diào)整凈虧損160億元，其中最核心的“核心本地商業(yè)”從去年的盈利，轉(zhuǎn)為經(jīng)營虧損141億元。

在競爭對手宣稱投入數(shù)百億資源的背景下，美團不得不迎戰(zhàn)，虧損數(shù)字直觀反映了這場商戰(zhàn)的慘烈程度。

市場對這份成績單已經(jīng)有一定的預期，當前顯然更關(guān)心的是未來：

虧損的底線在哪里？美團的投入產(chǎn)出比如何？以及，在激烈競爭下，美團的長期價值錨點是否依然牢固？

141億虧損，買來的究竟是什么

站在財報的切面看，大額虧損是這場戰(zhàn)役最直觀的代價。

細拆成本端，更能看出這場戰(zhàn)役的烈度。三季度，美團銷售成本由568億元躍升至703億元，占收入比重從60.7%抬升到73.6%；銷售及營銷開支則幾乎翻倍，從180億元激增至343億元，在收入中的占比從19.2%抬升至35.9%。

這背后，對應的是大幅提升的騎手補貼、配送成本和用戶激勵，表明美團正在用利潤為用戶體驗和運力保障“讓路”。值得一提的是，美團一直在強化騎手和商家端的長期投入：10月，騎手養(yǎng)老保險補貼計劃推廣至全國，職業(yè)傷害保障拓展至17個省市，推出大病關(guān)懷、子女教育基金等一系列福利；對商家則通過“繁盛計劃”、AI選址、經(jīng)營分析工具等方式，幫助其提升經(jīng)營效率、降低獲客成本。

從財務上看，這些投入短期內(nèi)都壓縮了利潤空間；但從商業(yè)模式上看，它們是在為一個更“耐打”的模式加固骨架。

這換來了什么樣的防守效果？

先看表觀收入。三季度，美團總收入由去年同期的936億元升至955億元，同比增長2%；但核心本地商業(yè)收入稍有下滑，從694億元下滑至674億元。

然而另一組數(shù)據(jù)卻呈現(xiàn)出看似矛盾的局面：美團APP的DAU同比增長超過20%，過去12個月的交易用戶數(shù)突破8億，餐飲外賣月交易用戶數(shù)創(chuàng)下歷史新高。用戶規(guī)模和交易活躍度在提升，交易體量并未萎縮，甚至可以說較為亮眼。

這一表面矛盾背后，是行業(yè)階段性極端競爭帶來的財務表觀扭曲。補貼加碼后在配送服務收入中抵扣的補貼增加——即平臺拿到手的“實收”變少了。

從這個角度看，核心本地商業(yè)收入的負增長，非業(yè)務基本面“量縮價跌”的衰退。也就是說，美團的“增長”被“補貼”所掩蓋。

橫向?qū)Ρ葋砜矗嗉覚C構(gòu)測算，美團虧損約為阿里即時零售板塊的40%，目前美團與淘寶閃購的GTV比例約為6:4。意味著美團在“1v2”的局面下，用少得多的虧損額，守住了約六成的行業(yè)訂單GTV份額，展現(xiàn)出極高的“戰(zhàn)損比”（即投入產(chǎn)出效率）。

更值得關(guān)注的是質(zhì)量指標。美團在財報電話會中披露，在實付15元以上訂單的市場份額中，美團占比超過三分之二；在實付30元以上訂單的市場份額中，美團占比超過70%。這意味著，美團掌握的，是以中高客單價為主的“高價值訂單池”，而不是靠極端低價券堆出來的一次性泡沫單。

這種高強度的消耗戰(zhàn)，最終要回歸本質(zhì)問題：補貼能否轉(zhuǎn)化為長期的用戶留存和更高的用戶價值？從用戶留存提升、交易結(jié)構(gòu)健康、高價值訂單穩(wěn)固等多方面來看，美團的投入換來了市場份額與業(yè)務結(jié)構(gòu)的平衡。

美團核心本地商業(yè)負責人王莆中有一句話可以作為總結(jié)：“我們不僅跟得起，而且用了比他們少得多的資源在跟�！睆倪@份三季報看，這句話正在被財務數(shù)據(jù)逐步驗證。

競爭走向終局：外賣生意的“薄利”本質(zhì)

如果說我們已經(jīng)回答了“這仗目前打得怎么樣”，那外賣這門生意本身的利潤結(jié)構(gòu)，則決定了“這仗能打到什么時候”。

一個常被忽視的事實是：哪怕在穩(wěn)定狀態(tài)下，外賣依然是一門利潤率極低的生意。

根據(jù)摩根大通發(fā)布的全球在線外賣行業(yè)報告（《Global Online Takeaway（2024）》），2024年全球主流外賣平臺預測凈利潤率在1.5%-3.3%之間。

美團核心本地商業(yè)CEO王莆中在7月的訪談中直言：“外賣是一個精細且利薄的商業(yè)模式，如果你每個環(huán)節(jié)偏差一點點，最后就是虧錢�！彼赋�，美團OPM（運營利潤率）只有三點幾，這在全世界范圍內(nèi)已經(jīng)非常成功。按30元的平均客單價來看，一單能賺1塊多的水平。

這種薄利特性源于其復雜的“四方平衡”商業(yè)模式——需要同時平衡用戶、騎手、商家和平臺四方利益。例如，為追求單量而過度壓低客單價，會使得配送成本占比大幅攀升，商家盈利能力受損；為維持騎手收入而提高補貼，則會直接侵蝕平臺利潤。如果任何一方的預期被拉高太多，或者補貼策略過于粗暴，就會透支這點本就不寬裕的利潤率。

這也是為什么平臺一邊，應戰(zhàn)一邊在底層做效率優(yōu)化。三季度，美團研發(fā)投入69億元，同比增長31%，占收入比重升至7.3%。美團第三季度業(yè)績公司在商家端推出基于“LongCat”的一系列AI工具，如“袋鼠參謀”、“智能掌柜”，試圖通過更精細的選品、定價和運營建議，讓每一筆補貼花得更有效率；在用戶端，則通過“問小團”、“小美”等AI助手，幫助用戶更快完成決策，從而提升高價值訂單的轉(zhuǎn)化率。

精細化運營是美團的傳統(tǒng)強項。“彎腰撿鋼镚”的屬性，決定了必須靠極其細小的利潤積累規(guī)模效應。干一單外賣賺錢，可能還不及賣一瓶礦泉水利潤高；但靠單量密度和履約效率，把1塊錢重復賺50億次，便會聚沙成塔；反之，若每單虧損1元，規(guī)模越大則失血越快。

這就是為什么競爭對手輕松虧掉幾百億的原因。

2024年，美團全年凈利潤358億元，為上市以來最高水平。換句話說，在行業(yè)格局相對穩(wěn)定、競爭相對理性的時候，整個外賣行業(yè)一年所能創(chuàng)造的利潤池上限，約在300多億元量級。相比之下，當前競爭對手的投入規(guī)模已遠超行業(yè)年度利潤總額，這種強度的“燒錢”顯然不可持續(xù)，任何參與者都難以承受長期非理性虧損。

更何況，美團的“彈藥庫”應該是能支撐其“熬”很久。

截至2025年9月30日，美團持有的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物為992億元，短期理財投資為421億元，合計高達1413億元。即便以近200億元的經(jīng)營虧損速率計算，其現(xiàn)金儲備也具備較強的抗風險能力，為管理層提供了應對不確定性的財務底氣。此外，公司于2025年11月成功發(fā)行多批次美元及人民幣優(yōu)先票據(jù)，進一步優(yōu)化了債務結(jié)構(gòu)，增強了資金安全墊。

更值得關(guān)注的是，阿里投入巨資的底層邏輯——“即時零售帶動電商”的協(xié)同效應，目前正被證偽。中信證券研報顯示，雙11期間即時零售帶來的新用戶電商訂單數(shù)超過1億，但GMV估算值約占同期電商總GMV的比重僅1%左右。中信證券指出，即時零售向電商的交叉銷售比例尚處在較低水平。

可以說，補貼退潮基本已成定局了。比如友商管理層已明確表示下個季度投入將“顯著收縮”。當競爭從“價格賽道”走向“效率賽道”，轉(zhuǎn)折點或許正在臨近。

接下來，美團要做的，是保持定力，等待硝煙散去。

戰(zhàn)線還在延伸：即時零售、AI與國際化成為下一輪競爭籌碼

如果說三季度的外賣業(yè)務充滿火藥味，那么“戰(zhàn)壕之外”的新業(yè)務，則呈現(xiàn)另一幅圖景：虧損在縮窄、增速仍存在，模型開始從“規(guī)模拉通”走向“效率兌現(xiàn)”。這部分業(yè)務的重要性，在這份財報中被強化，因為它不僅是抵消外賣虧損的“緩沖層”，更可能成為未來估值體系的第二與第三錨點。

2025年第三季度，新業(yè)務收入同比增長15.9%至280億元，更值得關(guān)注的是，其經(jīng)營虧損環(huán)比收窄至13億元，經(jīng)營虧損率改善2.5個百分點至4.6%。這主要得益于食雜零售業(yè)務運營效率的提升以及海外業(yè)務規(guī)模的擴張。

在新業(yè)務中，美團閃購是最清晰的增長抓手。閃購的邏輯是“萬物到家”，并且隨著消費心智向“全品類，新品類，高單價”變遷，閃購業(yè)務開始進入品牌化與結(jié)構(gòu)升級階段。

財報顯示，本季度閃購消費規(guī)模持續(xù)增長，雙11期間，其推出的“品牌官旗閃電倉”模式顯示出巨大潛力，吸引了索尼PlayStation、蕉下、珀萊雅等數(shù)百個品牌入駐；數(shù)百個品牌官方旗艦店整體銷量較節(jié)前漲幅約300%，不少品牌銷量增長超10倍。

隨著閃購業(yè)務完成結(jié)構(gòu)性的升級，商業(yè)價值天花板隨之提升。與之同時，用戶不是在用“外賣邏輯買生活用品”，而是在形成“即時零售獨立心智場景”。從產(chǎn)業(yè)周期視角看，這一刻遠比短期GMV好看或不好看更重要，因為它標志著即時零售真正從“補貼式拉動”轉(zhuǎn)向“結(jié)構(gòu)式滲透”。

在海外市場，美團旗下的Keeta正在加速復制其運營模式。繼8月進入卡塔爾后，Keeta在9月又陸續(xù)登陸科威特和阿聯(lián)酋，完善了在中東核心地區(qū)的布局。10月下旬，Keeta在巴西啟動了試點運營。財報指出，在中國香港和沙特阿拉伯，Keeta的規(guī)模和市場份額正穩(wěn)步增長，運營效率顯著提升。并且，Keeta香港已經(jīng)在今年10月份實現(xiàn)盈利。盡管當前貢獻有限，但國際化的故事為美團提供了一個重要的長期增長想象空間，是其將經(jīng)過國內(nèi)激烈市場競爭驗證的商業(yè)模式向外輸出的關(guān)鍵一步。

與典型互聯(lián)網(wǎng)To C出海不同，美團輸出的是一整套系統(tǒng)性能力：無縫服務調(diào)度算法、騎手管理體系、密度帶來的規(guī)模效率、前置倉與履約模型的協(xié)同。這意味著出海不是“復制一個App”，而是“復制一套城市級實時配送網(wǎng)絡”。這一能力本身就是護城河，且一旦跑通，將帶來比電商出海更強的業(yè)務粘性。

這清晰地展現(xiàn)了兩條并行不悖的戰(zhàn)線：一條是核心戰(zhàn)場不得不打的“資金消耗戰(zhàn)”，而另一條，則是關(guān)乎未來的“能力建設戰(zhàn)”。閃購的結(jié)構(gòu)性升級與出海業(yè)務的體系化復制，正是在為核心業(yè)務構(gòu)建強大的側(cè)翼掩護與新的增長極。

與其說這些業(yè)務短期對沖了外賣補貼的虧損，不如說它們是在為美團構(gòu)建一個更廣義的“即時零售+本地服務”網(wǎng)絡：當流量和消費習慣在不同業(yè)態(tài)之間遷移時，美團用更豐富的場景把用戶留在自己的生態(tài)里，而不是被分流到其他戰(zhàn)場。

美團當下的投入，并非單純的防御，更包含著對下一個增長周期的主動布局。

結(jié)語

站在三季度節(jié)點，這不是美團最光鮮的財報，卻是理解它長期競爭體系最重要的一份財報。

短期里，利潤表承壓、市場情緒波動，這些都是真實存在的市場反應。但決定長期價值的，仍然是幾個更緩慢的變量：用戶和訂單結(jié)構(gòu)是否健康，高價值訂單和有價值GTV的份額能否穩(wěn)��；商家與騎手生態(tài)是否可持續(xù)，在補貼之外能否形成真正的效率紅利；以及，在AI、本地服務和全球化三條線上，美團能否用持續(xù)的技術(shù)投入和商業(yè)創(chuàng)新，把這門“精細且利薄”的生意，做成一門“可持續(xù)賺小錢”的長期生意。

三季度的160億元虧損，當然不是一個可以被忽視的數(shù)字，但也未必是一個簡單的否定句。它更像是一次高烈度戰(zhàn)事下的現(xiàn)實寫照：在友商流量焦慮和跨戰(zhàn)場擴張的裹挾之下，美團選擇用一季利潤做防守，守住份額、結(jié)構(gòu)和長期錨點。

剩下的考題，是這場消耗戰(zhàn)何時退潮，以及退潮之后，誰還能在3%–4%的薄利結(jié)構(gòu)里持續(xù)賺錢。那才是資本市場真正要打的分。