導讀：他會是古茗的Mr.right嗎？

蒙嘉怡丨作者

木魚丨編輯

茶咖觀察丨出品

近日，茶咖觀察獲悉，11月28日，原娃哈哈集團董事、常務副總經理潘家杰加入古茗，擔任供應鏈高級副總裁，主管新業(yè)務孵化部、果如、茗星配，果如負責人陳宣好、茗星配負責人劉健，均向潘家杰匯報。

茶咖觀察了解到，果如主要承擔核心物料（糖漿、萃取液、乳制品等）的生產與銷售，而茗星配則由古茗原物流體系升級而成，作為獨立第三方供應鏈服務公司，除服務古茗外，已向喜姐炸串、鮮目錄壽司、盛香亭小火鍋等多個品牌開放冷鏈倉配服務。

這一任命 意味著 古茗在供應鏈引入了傳統快消行業(yè)的重量級操盤手，為正處于激烈競爭中的茶飲行業(yè)增添了新的變數。

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誰是潘家杰？

潘家杰是飲料行業(yè)的“老兵”。他于1994年加入娃哈哈，從基層起步，在供應、物資、運營等核心崗位歷經錘煉，于2019年升任集團副總經理，進入核心管理層。在娃哈哈內部，他被視為“老臣”，其專業(yè)能力備受認可。

圖：源自網絡

梳理其職業(yè)履歷，他的能力主要體現在三個方面。

一是提升生產效率。2015年執(zhí)掌物資供應部期間，主導引進克朗斯每小時54000瓶的高速生產線，直接推動娃哈哈生產效率跨越式提升。

二是穩(wěn)定產品質量。針對八寶粥原糧雜質引發(fā)的質量問題，他牽頭聯合布勒、美亞光電等企業(yè)，整合色選、磁選、風選等多重技術，搭建起娃哈哈首套八寶原料自動化除雜系統，解決人工挑選的質量隱患與效率瓶頸。

三是深度優(yōu)化成本。2017年擔任開源節(jié)流小組負責人時，推動中國石油大慶石化開發(fā)5500B聚乙烯材料，為企業(yè)節(jié)省成本近5000萬元；面對進口灌裝設備備件成本高企問題，他主導核心零部件國產化研究，使灌裝閥波紋管、封蓋工位軸承等關鍵部件單價平均下降20%，累計節(jié)約成本超3000萬元。

這些經歷表明，潘家杰并非僅擅長日常供應鏈管理，更擅長針對業(yè)務痛點，通過技術引進、流程再造和供應鏈協同，在關鍵環(huán)節(jié)實現效率突破與成本重構。這種能力，正是當下茶飲行業(yè)在激烈價格競爭與規(guī)模擴張中最為需要的。

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古茗的供應鏈底盤

潘家杰加入的，是一個已經在供應鏈上建立起一定競爭優(yōu)勢的平臺——尤其是在最難攻克的鮮果茶賽道，其基礎設施與運營能力已成為行業(yè)標桿。

鮮果茶供應鏈的建設難度，源于三大挑戰(zhàn)：

一是需要保障品質穩(wěn)定。水果屬農產品，其口味、品質、產能等極易受產地、氣候、種植技術等因素影響。而新茶飲對水果的要求不僅在于甜，還需酸香協調、適合拼配，對原料標準化提出了極高要求。

二是供應穩(wěn)定與可持續(xù)性。新茶飲品牌動輒數千家門店，即便是一款季節(jié)性新品，也需保障連續(xù)數周甚至數月的穩(wěn)定供應，這就要求企業(yè)具備跨產區(qū)組織資源與調配的能力。

三是物流與倉儲的適配性。為降低損耗、保留水果的原生風味，必須配套成熟的冷鏈儲運體系，這對資金、技術和運營能力都提出了很高要求。

三者疊加，構筑了鮮果茶極高的行業(yè)門檻。

為此，古茗通過持續(xù)投入，構建了國內現制茶飲品牌中最大的冷鏈倉儲與物流基礎設施網絡。截至2025年6月30日，約75%的古茗門店位于倉庫150公里范圍內，高達98%的門店能享受到“兩日一配”的冷鏈配送服務。

這種高覆蓋與高頻率的配送，成本卻得到了極致控制——其倉庫到門店的配送成本占銷售額的比例不到1%，與之對比，同行的物流成本一般都要占到交易額的2%左右，而且配送頻率一周2次，古茗的運輸效率與成本明顯更有優(yōu)勢。

由此帶來的優(yōu)勢是雙向的。對公司與加盟商而言，更低的物流成本意味著更大的利潤空間和終端價格競爭力。對消費者而言，高效的短途冷鏈使得草莓、楊梅等短保質期的高品質水果得以常態(tài)化應用，這種“高質價比”策略，成為吸引消費者的關鍵。

高效的供應鏈支撐了門店網絡的健康擴張。截至6月末，古茗門店總數達到11179家，上半年新開1570家門店，關閉305家門店。在規(guī)模擴張的同時，單店運營效率持續(xù)提升。今年上半年，古茗單店日均GMV從6200元提升至7600元，同比增長22.58%，單店日均售出杯數從374杯增至439杯，同比增長17.38%。

規(guī)模擴大進一步強化了供應鏈的規(guī)模效應，形成了正向循環(huán)。

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為什么是潘家杰？

盡管古茗的供應鏈已處于行業(yè)前列，但在此時引入潘家杰，在茶咖觀察看來，是基于對行業(yè)趨勢與自身發(fā)展階段的雙重考量。

從行業(yè)看，競爭已進入存量博弈階段，行業(yè)整體門店增長幾乎停滯。2025年10月，壹覽商業(yè)監(jiān)測的30個連鎖品牌單月新開3247家、關閉3062家，凈增長186家，環(huán)比增長0.14%。

此外，產品審美集體停滯。不論果茶、輕乳茶、奶茶，SKU高度雷同，風味創(chuàng)新趨于保守，終端體驗缺乏驚喜感。產品差異化程度不夠大，疊加外賣大戰(zhàn)的影響，再好的產品也很難跳出卷低價的惡性循環(huán)。

在此背景下，供應鏈能力成為決定企業(yè)利潤空間和生存韌性的核心。誰能以更低的成本、更高的效率、更穩(wěn)定的品質運營，誰就能在價格承壓的市場中守住利潤，并支撐進一步擴張。

就古茗自身而言，公司提出了在2027年沖擊2萬家門店的目標。這意味著供應鏈網絡將更加復雜，成本控制需要向更深層次挖掘，運營體系也需具備更強的抗風險能力。原有的優(yōu)化手段可能面臨邊際效應遞減，因此必須引入新的方法論進行突破。

而潘家杰的履歷恰好與這些需求深度契合。他在娃哈哈所展現的、針對包裝材料與設備零部件的深度成本優(yōu)化經驗，有助于古茗在現有基礎上進一步重構成本結構。他管理龐大傳統分銷網絡所積累的系統化運營能力，對于正邁向兩萬家門店、管理復雜性激增的古茗而言至關重要。

此外，古茗在中期財報中明確提出“以技術提升供應鏈效率”，而潘家杰早在2021年全球飲品高峰論壇就提出，通過信息化將企業(yè)日常的業(yè)務活動系統流程化，由大數據進行決策、由機器人替代人去實現更優(yōu)的業(yè)務動作，雙方理念一致。

這些因素共同構成了此次任命的內在邏輯。

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最后

總體來看，古茗此次引入潘家杰，不僅是為供應鏈部門引入一位高管，更是將傳統快消行業(yè)歷經數十年規(guī)模擴張所沉淀下的、成熟的供應鏈精細化管理和成本控制方法論，系統性地施展到新茶飲賽道。

當產品與營銷越來越難拉開差距，競爭的勝負手必然轉向后臺的供應鏈效率與穩(wěn)定性。潘家杰的加入，是古茗為應對下一階段更嚴峻的規(guī)模挑戰(zhàn)與利潤壓力所做的提前布局。這場人事變動最終將如何影響古茗乃至行業(yè)的競爭格局，值得持續(xù)觀察。