即便你工作努力且用心良苦，你仍可能給下屬帶來壓力或打擊他們的積極性。作為管理者，你有責(zé)任為自己和團(tuán)隊(duì)努力改善時(shí)間管理上的不足。這不僅能減輕大家的壓力，鑒于優(yōu)秀管理者對留住員工至關(guān)重要，這或許還會(huì)對人員流動(dòng)率產(chǎn)生影響。本文總結(jié)出了管理者在時(shí)間管理方面常出現(xiàn)的五個(gè)關(guān)鍵不足，以及克服它們的方法。

你早上起床時(shí)，大概不會(huì)想“我該如何讓我的下屬痛苦呢？”但根據(jù)SHRM（美國人力資源管理協(xié)會(huì)）的一項(xiàng)調(diào)查，84%的員工認(rèn)為，管理能力欠佳的管理者會(huì)制造不必要的工作和壓力，而他們最需要提升的三大技能之一就是“時(shí)間管理和任務(wù)分配”。

從我輔導(dǎo)客戶的經(jīng)驗(yàn)來看，糟糕的時(shí)間管理是管理不善的一個(gè)重要因素。當(dāng)你無法掌控自己的時(shí)間時(shí)，你可能會(huì)讓團(tuán)隊(duì)負(fù)擔(dān)過重，制造不必要的緊急情況，以及忽視提供必要的支持。

如果你在時(shí)間管理上存在困難，這些問題可能會(huì)產(chǎn)生負(fù)面的連鎖反應(yīng)。往輕了說，團(tuán)隊(duì)可能會(huì)開玩笑似地接受你開會(huì)總是遲到10分鐘這個(gè)事實(shí)。往重了說，你可能會(huì)讓為你工作的人身心俱疲：我曾有一些接受輔導(dǎo)的客戶，他們因上級(jí)管理者嚴(yán)重的時(shí)間管理問題，而出現(xiàn)焦慮、抑郁、高血壓、顳下頜關(guān)節(jié)紊亂以及自身免疫疾病發(fā)作等情況。

即便你工作努力且用心良苦，你仍可能給下屬帶來壓力或打擊他們的積極性。作為管理者，你有責(zé)任為自己和團(tuán)隊(duì)努力改善時(shí)間管理上的不足。這不僅能減輕大家的壓力，鑒于優(yōu)秀管理者對留住員工至關(guān)重要，這或許還會(huì)對人員流動(dòng)率產(chǎn)生影響。我總結(jié)出了管理者在時(shí)間管理方面常出現(xiàn)的五個(gè)關(guān)鍵不足，以及克服它們的方法。畢竟，成長和改變的機(jī)會(huì)總是存在的。

缺陷1：分配工作時(shí)完全不顧團(tuán)隊(duì)的承受能力

作為管理者，你需要給團(tuán)隊(duì)成員分配和委派任務(wù)。但總有那么一個(gè)節(jié)點(diǎn)，你的下屬會(huì)達(dá)到或超出他們的工作能力極限。如果你沒意識(shí)到他們已達(dá)到極限，就可能讓團(tuán)隊(duì)負(fù)擔(dān)過重，這會(huì)導(dǎo)致工作時(shí)間長得難以持續(xù)，工作質(zhì)量下降，在某些情況下，甚至?xí)屗麄円蛴X得注定失敗而陷入癱瘓。

為避免這些問題，建立一個(gè)集中記錄的地方，記錄每個(gè)人在做什么、你委派了什么任務(wù)以及他們還剩多少工作能力。你可以為每個(gè)下屬創(chuàng)建一個(gè)共享任務(wù)列表，每次分配新任務(wù)時(shí)都添加進(jìn)去，比如使用Outlook任務(wù)或Todoist 這類工具�；蛘�，如果你管理的是更大型的項(xiàng)目，可以通過Microsoft Project、Asana和Monday.com等工具來設(shè)置項(xiàng)目并分配任務(wù)。

然后，定期與團(tuán)隊(duì)一起查看這些任務(wù)管理系統(tǒng)。你可以在每周的員工會(huì)議或一對一會(huì)議上進(jìn)行。如果團(tuán)隊(duì)成員提出擔(dān)憂，不要置之不理或指望他們“自己解決”。通過指導(dǎo)他們?nèi)绾未_定優(yōu)先級(jí)、設(shè)定界限以及提高效率來幫助他們。

缺陷二：對早已知曉的事情臨到最后才求助

因?yàn)槟阒皼]告知團(tuán)隊(duì)某項(xiàng)任務(wù)，從而制造出不必要的緊急情況，這會(huì)讓他們迅速走向職業(yè)倦怠。沒錯(cuò)，有些時(shí)候不可避免會(huì)有緊急任務(wù)。但在其他所有情況下，可以采用以下策略。

一旦意識(shí)到有新任務(wù)，問問自己：“我能把這個(gè)任務(wù)委派出去嗎？” 如果答案是肯定的，盡快委派。例如，你可以立即轉(zhuǎn)發(fā)一封郵件，并附上說明，讓下屬與你約個(gè)時(shí)間，討論如何完成這項(xiàng)任務(wù)。

對于較大的項(xiàng)目，應(yīng)該有一些總體路線圖，概述關(guān)鍵的可交付成果和里程碑。如果沒有，就和團(tuán)隊(duì)一起制定。你需要一份清晰、整合的文檔，記錄截止日期、到這些日期需要完成的任務(wù)、負(fù)責(zé)完成工作的人員，以及在最終確定前需要誰簽字批準(zhǔn)。這些路線圖能讓每個(gè)人清楚了解項(xiàng)目進(jìn)展到了哪一步，以及為了按時(shí)完成所有工作接下來需要做什么。

此外，在每個(gè)季度末或月末的日歷中設(shè)置定期提醒，查看路線圖和其他即將到來的任務(wù)，比如投資者演示或會(huì)議。這能幫助你在任務(wù)變成緊急情況之前就進(jìn)行委派。提前幾周甚至幾個(gè)月告知人們你需要他們完成某項(xiàng)任務(wù)，遠(yuǎn)比在周五突然告訴他們下周有個(gè)會(huì)議，需要一份幻燈片要好得多。

缺陷三：沒有與上級(jí)管理層明確優(yōu)先級(jí)或設(shè)定界限

如果你對老板的每一個(gè)要求都答應(yīng)，你的團(tuán)隊(duì)就會(huì)過度承擔(dān)任務(wù)，不堪重負(fù)。為團(tuán)隊(duì)服務(wù)的最佳方式之一，就是明確與你所在部門戰(zhàn)略目標(biāo)一致的最高優(yōu)先級(jí)項(xiàng)目。（如果你采用了上述策略，你應(yīng)該已經(jīng)制定好了這些路線圖。）

那么，當(dāng)有新的潛在計(jì)劃或項(xiàng)目出現(xiàn)時(shí)，不要馬上把它們當(dāng)作附加任務(wù)接受，而是與上級(jí)管理層討論這些新項(xiàng)目與團(tuán)隊(duì)成員目前正在做的工作相比，優(yōu)先級(jí)是高還是低。你可以這樣說：“這聽起來是個(gè)很棒的主意，但據(jù)我了解，我們本季度的戰(zhàn)略重點(diǎn)是A、B和C。我們的優(yōu)先級(jí)有變動(dòng)嗎？還是我們應(yīng)該把這個(gè)新計(jì)劃推遲到下個(gè)季度？” 或者說：“我的團(tuán)隊(duì)目前工作已飽和。您希望我們降低哪些工作的優(yōu)先級(jí)，以便為這個(gè)新項(xiàng)目騰出空間？”

你的上級(jí)管理者可能并不總是欣賞這種拒絕，但你的團(tuán)隊(duì)會(huì)對此心懷感激。

缺陷四：總是找不到人

大多數(shù)人不喜歡被微觀管理。但他們確實(shí)希望知道，在需要支持和指導(dǎo)的時(shí)候能夠找到你。把這一點(diǎn)融入你的日程安排中，定期與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行一對一溝通并確保落實(shí)，這樣他們會(huì)覺得有專門的時(shí)間向你提問、獲取反饋并明確工作優(yōu)先級(jí)。根據(jù)他們的需求，你可以一周和某人溝通多次，也可以一個(gè)月溝通一次。將這些溝通標(biāo)記為定期活動(dòng)，并盡量減少取消的次數(shù)。

此外，設(shè)置“辦公時(shí)間”，讓團(tuán)隊(duì)成員可以找你，無論是當(dāng)面還是線上。利用這段時(shí)間處理郵件之類的簡單任務(wù)，這樣當(dāng)有人來找你時(shí)，你能輕松轉(zhuǎn)移注意力。如果有人來找你幫忙，立即給予他們充分關(guān)注。

讓團(tuán)隊(duì)成員知道在緊急情況下如何聯(lián)系你，并盡可能及時(shí)回應(yīng)。你不必隨時(shí)待命，但有些時(shí)候他們確實(shí)需要盡快得到答案。在這種情況下，告訴他們發(fā)短信、即時(shí)通訊還是其他溝通方式最合適。

缺陷五：不給予認(rèn)可和正面反饋

要對每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員關(guān)于每個(gè)項(xiàng)目的工作都做出回應(yīng)，這似乎很耗費(fèi)時(shí)間。但一點(diǎn)點(diǎn)認(rèn)可就能起到很大作用。蓋洛普的數(shù)據(jù)顯示，在過去一周收到有意義反饋的人中，80%的人全身心投入工作。

如果你在忙碌中難以顧及認(rèn)可團(tuán)隊(duì)，那就從小事做起。簡單確認(rèn)收到交付的成果就可以，比如“非常感謝。我已收到，會(huì)進(jìn)行查看�！边@樣當(dāng)下屬給你發(fā)了東西卻沒收到回應(yīng)時(shí)，能避免他們覺得你不在乎他們做的工作或者認(rèn)為自己做得不好，從而失去動(dòng)力。

當(dāng)你有機(jī)會(huì)查看某項(xiàng)工作，覺得某人做得很好時(shí)，當(dāng)面或通過信息給予正面反饋。有時(shí)你太專注于把一項(xiàng)任務(wù)從待辦事項(xiàng)清單上劃掉，接著去做下一件事，以至于忘記了郵件附件那頭是實(shí)實(shí)在在的人。永遠(yuǎn)不要以為人們自然而然就知道你欣賞他們的工作。

最后，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，要論功行賞。在做演示之前，花幾分鐘時(shí)間想想誰是項(xiàng)目的最大貢獻(xiàn)者。如果這是團(tuán)隊(duì)共同努力的結(jié)果，記得點(diǎn)明這一點(diǎn)，這能大大降低下屬產(chǎn)生怨恨情緒的可能性。

如果你在自己的管理行為中發(fā)現(xiàn)了這五個(gè)問題中的一個(gè)或多個(gè)，現(xiàn)在就是采取行動(dòng)的好時(shí)機(jī)。當(dāng)你把自己的時(shí)間安排得井井有條時(shí)，你會(huì)更現(xiàn)實(shí)地對待并尊重團(tuán)隊(duì)成員的時(shí)間。你自己壓力會(huì)更小，團(tuán)隊(duì)也會(huì)為此感謝你。

關(guān)鍵詞：

伊麗莎白?格雷斯?桑德斯（Elizabeth Grace Saunders）| 文

伊麗莎白?格雷斯?桑德斯是一位時(shí)間管理教練。她著有《如何像投資金錢一樣投資你的時(shí)間》（How to Invest Your Time Like Money）和《高效時(shí)間管理》（Divine Time Management）。

周強(qiáng) | 編校

作為管理者，你曾踩過哪些時(shí)間管理的坑？又是如何調(diào)整改善的？

作為下屬，面對上級(jí)的時(shí)間管理問題，你會(huì)選擇如何溝通或應(yīng)對？

歡迎在留言區(qū)分享，聊聊你的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

團(tuán)隊(duì)里有人針鋒相對、沉默寡言、刻意討好、事事請示？這 4 個(gè)危險(xiǎn)表現(xiàn)，實(shí)則是員工安全感缺失的求救信號(hào)！管理者別誤將其歸為 “難搞”，讀懂背后訴求、用對引導(dǎo)方式才是關(guān)鍵。

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