01

如果一年前有人告訴你，那個(gè)天天在微博上教友商做人、手握幾百億現(xiàn)金流、號(hào)稱“摳廠廠長”的李想，會(huì)在2025年的秋天交出一份虧損的財(cái)報(bào)，你大概率會(huì)覺得這人腦子瓦特了。但現(xiàn)實(shí)就是這么不講道理。

就在前兩天，理想汽車發(fā)了2025年Q3財(cái)報(bào)。數(shù)據(jù)很難看，非常難看，難看到讓投資人的臉上寫滿了“懵逼”。營收273.6億元，同比跌了36.17%。這還不是最慘的，最慘的是凈利潤，虧了6.24億元。

要知道，理想之前可是連續(xù)盈利了11個(gè)季度，是全中國新勢力里唯一一個(gè)能大聲告訴世界“造車能賺錢”的狠人。結(jié)果這一把，直接把前面賺的臉面都賠進(jìn)去了。

很多人會(huì)說，哎呀，這都是因?yàn)镸EGA召回嘛。確實(shí)，財(cái)報(bào)里寫得明明白白，因?yàn)镸EGA那11411輛車的召回，大概卷走了11個(gè)億的成本。如果不算這筆賬，理想還是賺錢的。但賬不能這么算。商業(yè)世界里沒有“如果”，只有“結(jié)果”。而且，哪怕你刨除這11個(gè)億的所謂“意外”，理想面臨的真正危機(jī)，根本不是那幾輛需要換冷卻液的MPV。那只是皮外傷。真正的內(nèi)傷，是理想引以為傲的護(hù)城河，正在被兩個(gè)不講武德的對手——華為和小米，用推土機(jī)瘋狂填平。

在這個(gè)節(jié)骨眼上，李想做了一個(gè)驚人的決定。他沒有甩鍋給市場，沒有甩鍋給大環(huán)境，而是直接把鍋扣在了過去三年的自己頭上。他在電話會(huì)上說了一句非常狠的話：“過去幾年，是表現(xiàn)最差的自己?！?/p>

為什么？因?yàn)樗噲D扮演一個(gè)體面的、科層制的、像跨國巨頭CEO那樣的“職業(yè)經(jīng)理人”。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這套東西在華為和小米面前，脆弱得像張紙。

所以，李想決定不裝了。他要開啟“創(chuàng)始人模式”。

這不僅僅是一次管理調(diào)整，這是一場為了活過2026年的“暴力自救”。

02

我們先來看看，理想是怎么被逼到墻角的。

只要你稍微關(guān)注一下車圈，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，理想這半年過得太憋屈了。以前理想的日子那是真舒服。它是“奶爸車”的發(fā)明者，是“冰箱彩電大沙發(fā)”的祖師爺。它精準(zhǔn)地切入了一個(gè)BBA（奔馳寶馬奧迪）看不上、其他新勢力做不好的細(xì)分市場：增程+大六座SUV。那時(shí)候，理想L7、L8、L9就像印鈔機(jī)一樣。李想在微博上指點(diǎn)江山，哪怕大家罵他“脫褲子放屁”（指增程技術(shù)），但銷量就是硬道理，月銷過萬那是基操，甚至一度要把BBA拉下馬。

但商業(yè)競爭最殘酷的地方在于：你只要證明了一個(gè)地方有肉吃，狼群馬上就會(huì)聞著味兒趕過來。這一次來的不是一般的狼，是兩頭霸王龍。一個(gè)是華為，一個(gè)是小米。華為出手狠辣！余承東根本不跟你講什么武德，直接照著你的臉打。你想賣L7？我有問界M7，價(jià)格比你便宜，智駕比你強(qiáng)，還有華為標(biāo)加持。你想賣L9？我有問界M9，雖然價(jià)格貴，但在那個(gè)價(jià)位段，華為的品牌溢價(jià)直接把理想給擠兌了。

數(shù)據(jù)不會(huì)撒謊。理想七大車型，10月份沒有一款銷量過萬。L6雖然還是爆款，賣了快一萬臺(tái)，但只要華為的智界R7稍微一發(fā)力，L6的壓力瞬間拉滿。更別提即將發(fā)布的問界M8，那是直接沖著理想的大本營來的。

李想自己都承認(rèn)：“2022年三季度，問界M7的發(fā)布和操盤，直接把理想ONE打殘了……很長一段時(shí)間我們毫無還手之力。”為了應(yīng)對，理想不得不提前停產(chǎn)理想ONE，推出了L系列。

結(jié)果到了2025年，劇情重演。

新款問界M7起售價(jià)干到了24.98萬，直接把理想L7按在地板上摩擦。光是華為的壓力大也就罷了，小米又來了。小米SU7和YU7，那是真正的流量黑洞。雷軍造車，不僅是造車，那是造神。20萬以上的純電市場本來就難做，小米這一下子卷走了幾萬臺(tái)的銷量，留給理想純電i6、i8的空間，大概只有牙縫那么大。前有華為的技術(shù)壓制，后有小米的流量沖天。

理想夾在中間，既沒有華為那種“把衛(wèi)星打上天”的技術(shù)光環(huán)，也沒有小米那種“全網(wǎng)喊爸爸”的粉絲狂熱。曾經(jīng)引以為傲的“產(chǎn)品定義能力”，在絕對的技術(shù)和流量面前，開始失效了。這才是那6個(gè)億虧損背后的真相。不是錢沒了，是路被堵死了。

03

面對這種絕境，一般的公司會(huì)怎么做？

通常的劇本是這樣的：找?guī)讉€(gè)咨詢公司，做幾套精美的PPT，搞一波裁員（美其名曰降本增效），然后開發(fā)布會(huì)說我們要“擁抱變化”，最后再發(fā)幾篇公關(guān)稿吹一吹未來。這是標(biāo)準(zhǔn)的“職業(yè)經(jīng)理人”打法。

這種打法追求的是流程正確，是數(shù)據(jù)好看，是向董事會(huì)負(fù)責(zé)。它的核心邏輯是：我不求有功，但求無過。但李想是個(gè)狠人。他發(fā)現(xiàn)，這套打法在和平年代或許管用，但在神仙打架的亂世，就是找死。

他在電話會(huì)上直接反思：“我們學(xué)習(xí)職業(yè)經(jīng)理人的管理體系……卻變成了越來越差的自己。”這話說很重。這相當(dāng)于直接否定了理想過去三年的組織建設(shè)。但這恰恰是李想最清醒的地方。他提到了一個(gè)詞：“創(chuàng)始人模式”。這是硅谷最近非?；鸬囊粋€(gè)概念，由Y Combinator的創(chuàng)始人Paul Graham提出。

什么是“創(chuàng)始人模式”？簡單來說，就是將企業(yè)回歸到頭狼戰(zhàn)略，整個(gè)企業(yè)由一人全面推動(dòng)。成也蕭何，敗也蕭何。在職業(yè)經(jīng)理人模式下，CEO通過一層層的VP、總監(jiān)、經(jīng)理去管理公司。每一層組織，都有一個(gè)獨(dú)立的老大和山頭，信息像傳聲筒一樣，傳到CEO耳朵里的時(shí)候，往往已經(jīng)失真了。而且，中間層為了保住自己的位置，往往會(huì)報(bào)喜不憂，或者為了KPI而犧牲用戶體驗(yàn)。

這就是大公司病。這就是為什么MEGA會(huì)失敗。如果你去復(fù)盤MEGA的失敗，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，從產(chǎn)品定義到營銷節(jié)奏，全是“正確的廢話”。每一個(gè)環(huán)節(jié)都在按流程走，每一個(gè)決策都符合邏輯。但最后出來的產(chǎn)品，市場不買賬。因?yàn)槟鞘亲鼋oKPI看的，不是做給用戶開的。

而“創(chuàng)始人模式”，就是要打破這一切。喬布斯是這么干的，馬斯克是這么干的，黃仁勛也是這么干的。他們直接插手細(xì)節(jié)，直接和一線工程師對話，直接推翻不合理的設(shè)計(jì)，完全不給中間管理層留面子。李想要回歸的，就是這種狀態(tài)。管理權(quán)全部收歸創(chuàng)始人，砍掉繁文縟節(jié)，放棄那些虛頭巴腦的績效考核，回歸簡單粗暴的OKR。

讓聽到炮火的人做決策，而不是讓坐在辦公室里寫PPT的人做決策。這不僅是管理風(fēng)格的切換，這是生存本能的覺醒。因?yàn)槔钕朊靼?，接下來的仗，靠那幫只?huì)看報(bào)表的職業(yè)經(jīng)理人，是打不贏余承東和雷軍的。

04

那么，李想收回管理權(quán)之后，到底要干什么？難道只是為了更方便地罵人嗎？

當(dāng)然不是。他想要帶著理想，進(jìn)行一次痛苦的物種進(jìn)化。當(dāng)然，所有的大企業(yè)老板，都想改變公司的大企業(yè)病，幾萬人的公司，若非公司創(chuàng)始人具備有超人一等的管理力，否則，不容易！

如果你仔細(xì)聽了這次財(cái)報(bào)電話會(huì)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)李想拋出了三個(gè)選項(xiàng)：

1. 繼續(xù)造電動(dòng)車。

2. 做智能終端。

3. 做具身智能機(jī)器人。

前兩個(gè)，是現(xiàn)在大家都在卷的。卷續(xù)航、卷屏幕、卷沙發(fā)。這不僅無聊，而且沒有盡頭。

你今天搞個(gè)大冰箱，明天我就搞個(gè)雙開門大冰箱；你今天搞個(gè)800V，明天我就搞個(gè)1000V。

如果沒有能力做出革命性的創(chuàng)新，很難在這種卷王扎推的領(lǐng)域露頭。

李想選的是第三個(gè)：具身智能機(jī)器人。

聽起來很玄乎，甚至有點(diǎn)像是在騙投資人的錢。但你結(jié)合理想最近的動(dòng)作——全棧自研M100芯片、VLA模型、星環(huán)OS，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他是認(rèn)真的。

他的邏輯是：

未來的車，不能只是一個(gè)交通工具，也不能只是一個(gè)裝著輪子的大手機(jī)。

它必須是一個(gè)機(jī)器人。

它要有眼睛（視覺感知），要有大腦（端到端大模型），要有小腦（線控底盤），甚至要有像人一樣的思考能力。

為什么要這么做？因?yàn)橹挥凶兂蓹C(jī)器人，才能跳出“車”的競爭維度。現(xiàn)在的汽車行業(yè)，就像當(dāng)年的手機(jī)行業(yè)。如果你還在比誰的通話質(zhì)量好（燃油車/增程），或者比誰的電池耐用（純電），那你就是諾基亞。只有當(dāng)你變成iPhone，變成一個(gè)智能終端，你才能降維打擊。而現(xiàn)在，李想認(rèn)為，iPhone也不夠了。面對華為這種把智駕做到極致的對手，理想必須拿出更硬核的東西。所以他要在這個(gè)季度砸30億研發(fā)，全年砸60億搞AI。哪怕虧損，哪怕股價(jià)腰斬，也要砸。這就解釋了為什么他必須回歸“創(chuàng)始人模式”。因?yàn)檫@種這種級(jí)別的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這種這種不計(jì)成本的投入，職業(yè)經(jīng)理人是不敢干的。

職業(yè)經(jīng)理人看到虧損6億，第一反應(yīng)是砍研發(fā)、保利潤、修飾報(bào)表。只有創(chuàng)始人，敢在虧損的時(shí)候，繼續(xù)梭哈未來。

05

當(dāng)然，理想的這套邏輯，能不能跑通，創(chuàng)始人只不過提出想怎么干，能做到什么程度，現(xiàn)在誰也不知道。

你說你要做具身智能，華為就不做了嗎？華為那是搞技術(shù)起家的，在AI和算力上的積累，比理想深厚得多。

你說你要全棧自研芯片，小米就不做了嗎？雷軍那是IT圈的老炮，對于硬件和生態(tài)的理解，也是頂級(jí)的。

理想現(xiàn)在的情況，依然非常兇險(xiǎn)。前有追兵，后有堵截，中間還得自己做心臟移植手術(shù)。

2026年，被李想定義為決賽的元年。那一年，理想的自研芯片要上車，純電平臺(tái)要鋪開，智駕要達(dá)到機(jī)器人的水平。

如果做到了，理想可能就是下一個(gè)特斯拉。如果做不到，那今天這6個(gè)億的虧損，可能只是崩盤的開始。

但從商業(yè)觀察的角度，就從表態(tài)上，我其實(shí)挺佩服李想的。在這個(gè)大家都茍著、都在比誰更會(huì)省錢、誰更會(huì)吹牛的年代。一個(gè)老板，敢于公開承認(rèn)自己“變差了”。還敢于承認(rèn)自己錯(cuò)了，要親手拆掉自己搭建的管理體系。沒有甩鍋給友商和管理層，這是一個(gè)好企業(yè)家必有之素質(zhì)。這本身就是一種反脆弱的能力。

納西姆·塔勒布在《反脆弱》里說過：“風(fēng)會(huì)熄滅蠟燭，卻能使火越燒越旺?！甭殬I(yè)經(jīng)理人是蠟燭，遇到風(fēng)（危機(jī)）就滅了，只想躲在避風(fēng)港里。優(yōu)秀的創(chuàng)始人是火，風(fēng)越大，他越興奮，哪怕最后燒成灰燼，也要折騰一番。

06

最后，說點(diǎn)殘酷的現(xiàn)實(shí)。

理想的這次財(cái)報(bào)暴雷，其實(shí)是整個(gè)中國新能源汽車下半場的一個(gè)縮影。上半場，大家靠膽大、靠定位、靠搶占空白市場，都能過上好日子。那時(shí)候，只要你敢造，就有人敢買。BBA反應(yīng)慢，給了新勢力巨大的時(shí)間窗口。但到了下半場，窗口關(guān)閉了。巨頭們醒了，甚至更可怕的科技巨頭（華為、小米）進(jìn)場了。

這個(gè)時(shí)候，光靠“產(chǎn)品經(jīng)理”的小聰明（比如多加個(gè)屏幕、把座椅弄軟點(diǎn)）已經(jīng)不夠了。拼的是硬科技，拼的是組織效率，拼的是誰能犯錯(cuò)之后迅速糾錯(cuò)。李想給了自己一巴掌，試圖讓自己清醒過來。這一巴掌很疼，價(jià)值6個(gè)多億，甚至更多。但如果這一巴掌能把理想從“大公司病”的溫床上扇醒，能讓這幾萬人的組織重新找回創(chuàng)業(yè)時(shí)的狼性。

那這筆學(xué)費(fèi)，交得太值了。畢竟，在商業(yè)世界里。在這個(gè)被華為和小米支配的恐懼里。只有偏執(zhí)狂，才能生存。至于理想能不能活過2026？讓子彈再飛一會(huì)兒。反正李想已經(jīng)把梭哈的籌碼扔在桌子上了。

最后能在整個(gè)車市里，活下去的車企，也就那么三五家，誰死誰活，得看到牌局揭曉才知道。