作者 ｜曉樣

發(fā)布 ｜消費(fèi)紀(jì)

聲明 ｜原創(chuàng)文章未經(jīng)授權(quán)，嚴(yán)禁復(fù)制再發(fā)布

2025年的茶飲行業(yè)，一半火焰，一半海水。

也像最近熱映的《瘋狂動物城2》一樣，繁榮背后卻暗流涌動。

說繁榮是因?yàn)閾?jù)36氪報(bào)道顯示新開門店近13萬家，說暗流涌動是因?yàn)榻荒陜?nèi)閉店超過14萬家，一片繁榮背后卻是門店數(shù)量的負(fù)增長。

這些冰冷數(shù)字背后，是無數(shù)加盟商，甚至無數(shù)個家庭在“冰與火”的淬煉中掙扎求生。

宿遷的一家新茶飲門店早上剛開業(yè)，外賣接單系統(tǒng)瘋狂運(yùn)轉(zhuǎn)。不到10分鐘，小票便堆積成一座“紙山”。當(dāng)天該店爆賣上千杯，全員加班至深夜才做完訂單。

員工疲憊不堪，但加盟商臉上卻看不見喜色。

“有訂單，無利潤”——這已成為外賣大戰(zhàn)下無數(shù)奶茶店的真實(shí)困境。

平臺補(bǔ)貼下的“0元購”與“滿18-18”看似帶來了洶涌客流，實(shí)則將商家拖入了實(shí)收金額不足五成的窘境，導(dǎo)致利潤薄如紙。

在這片喧囂與內(nèi)卷中，霸王茶姬似乎出奇的安靜。不過從剛剛發(fā)布的財(cái)報(bào)中，我們發(fā)現(xiàn)霸王茶姬走出了一條選截然不同的路。

01

內(nèi)卷時代的焦慮和定力

與今年行業(yè)頻繁上新、瘋狂補(bǔ)貼不同，霸王茶姬在2025年的動作顯得格外克制——不打價格戰(zhàn)、不卷補(bǔ)貼、上新節(jié)奏放緩、擴(kuò)店速度下降。

從表面看，這種克制甚至被解讀為品牌疲態(tài)：財(cái)報(bào)顯示，第三季度無論是開店速度還是GMV都有所下降。

但把視角拉遠(yuǎn)會發(fā)現(xiàn)，這并非被動的“慢”，而是主動的“換擋”。

因?yàn)楫?dāng)價格戰(zhàn)卷到極致，行業(yè)競爭已不再是“誰更便宜”，而是“誰更能抵抗不健康競爭周期的沖擊”。

霸王茶姬選擇把資源從補(bǔ)貼和營銷投放，轉(zhuǎn)向產(chǎn)品與用戶運(yùn)營，更偏向長期主義的能力建設(shè)。

例如今年兩次圍繞伯牙絕弦的升級，伯牙絕弦輕因版降低咖啡因含量，適配更多日常場景和差異化需求，在7月全國上線后，成為三季度銷量前三的單品。伯牙絕弦花香款，經(jīng)過六次窨制，放大風(fēng)味層次、增加記憶點(diǎn)，擴(kuò)展了現(xiàn)代茶的體驗(yàn)邊界。

在快消行業(yè)，這類經(jīng)典單品的細(xì)分策略并不陌生，以可口可樂為例，從經(jīng)典款到無糖版、再到含膳食纖維，核心產(chǎn)品始終保持辨識度，而外圍通過“輕負(fù)擔(dān)”“更健康”“新體驗(yàn)”來拓寬受眾，使品牌在不稀釋心智的前提下，獲得新的增長曲線。

對于伯牙絕弦而言，兩次升級沒有追求“爆品刺激”，而是循序加深用戶對伯牙絕弦的感受，使其從一個單品上升為“穩(wěn)定習(xí)慣的入口”。

在行業(yè)普遍追求話題性上新的背景下，這種從用戶體驗(yàn)出發(fā)的耐心打磨，反而強(qiáng)化了伯牙絕弦在用戶心中作為“高價值現(xiàn)代茶”的位置。

與此同時，區(qū)域產(chǎn)品體系的建設(shè)也在持續(xù)深化。

廣東的紅柑、貴州的刺梨，這些區(qū)域限定產(chǎn)品并非“地方風(fēng)味的營銷化包裝”，而是以真實(shí)原料、本地文化與現(xiàn)代茶的融合創(chuàng)造差異化體驗(yàn)。

在品牌層面，這種做法將“現(xiàn)代茶”定位，在各省份轉(zhuǎn)化為具象的、可體驗(yàn)的文化符號。

也讓消費(fèi)者獲得一種“在當(dāng)?shù)夭拍芎鹊健钡莫?dú)特價值。在社交媒體上可以看到不少人許愿某款限定產(chǎn)品在自己的城市上新，甚至有人跨省嘗鮮。

行業(yè)越快，越容易同質(zhì)化；越卷價格，越難形成真正的產(chǎn)品壁壘。

如何留住日益挑剔的消費(fèi)者，今天的茶飲品牌們需要思考如何 將資源從短期流量轉(zhuǎn)向長期價值，使品牌的 “ 慢 ” 成為一種可持續(xù)的競爭力。

02

回歸生意的本質(zhì)

過去一年，價格戰(zhàn)讓行業(yè)陷入普遍的利潤危機(jī)。

二季度以來，外賣平臺補(bǔ)貼帶來了短期GMV，卻帶走了商家的利潤空間。第三季度后半場，瘋狂的外賣大戰(zhàn)也停下了腳步。

阿里、美團(tuán)等平臺為付出單季度數(shù)百億虧損、并集體反思“不可持續(xù)”，隨之而來的是大多數(shù)門店?duì)I業(yè)額開始下降。

沒有怎么參與價格戰(zhàn)的霸王茶姬，不可避免的遭遇了同店GMV的同比下滑，霸王茶姬首席財(cái)務(wù)官黃鴻飛（Aaron）在業(yè)績會上表示，現(xiàn)有門店的GMV表現(xiàn)面臨壓力，這種疲軟主要?dú)w因于去年同期的高基數(shù)效應(yīng)，以及競爭加劇帶來的壓力。

相比第二季度，霸王茶姬GMV有所下降且增長放緩。

但審視一個品牌的健康度，某個階段增長或者下降已不足為憑。

因?yàn)檎嬲摹百嶅X能力”體現(xiàn)在能否構(gòu)建一個讓品牌、加盟商與消費(fèi)者三方均能持續(xù)獲益的生態(tài)系統(tǒng)，而非一時的GMV或者門店數(shù)量。

在電話會上，霸王茶姬表示將堅(jiān)持門店質(zhì)量優(yōu)先，以單店健康與盈利質(zhì)量為前提，致力于將每一家店打造為消費(fèi)者以茶會友的首選之地。

在這一維度上，霸王茶姬展現(xiàn)出與星巴克相似的戰(zhàn)略意圖，但正試圖基于中式加盟連鎖的土壤，探索自己的路徑。

今年前三季度，霸王茶姬閉店率均維持在0.3%，領(lǐng)跑行業(yè)，顯示出加盟商對品牌足夠的信心。

更有消息指出，霸王茶姬計(jì)劃于2026年推出按門店GMV分成的“新模式”，其商業(yè)邏輯可能從傳統(tǒng)的“供應(yīng)鏈利潤”轉(zhuǎn)向與加盟商更深度捆綁的“經(jīng)營共同體利潤”。

它追求的不再是品牌單方面的高毛利，而是通過重塑利益分配機(jī)制，提升整個網(wǎng)絡(luò)在行業(yè)波動中的抗風(fēng)險能力和長期盈利能力。

這或許比任何財(cái)務(wù)數(shù)字，都更能定義其在下一階段競爭中的真實(shí)壁壘。

03

深厚的用戶資產(chǎn)：

億級會員構(gòu)成的護(hù)城河

任何一個消費(fèi)品牌，無論多么宏大的品牌故事或者領(lǐng)先的商業(yè)模式。都需要圍繞消費(fèi)者來構(gòu)建，消費(fèi)者的體驗(yàn)和認(rèn)同，才是一切的基石。

當(dāng)現(xiàn)制茶飲在經(jīng)歷高速擴(kuò)張與價格競爭的階段后，這一點(diǎn)顯得尤為突出。

從霸王茶姬核心運(yùn)營數(shù)據(jù)來看，三季度注冊會員用戶數(shù)達(dá)到2.22億，二季度財(cái)報(bào)顯示73.9%的復(fù)購率構(gòu)建了業(yè)務(wù)的基本盤。

這種深厚的用戶資產(chǎn)并非憑空而來，而是由一套精密的產(chǎn)品與運(yùn)營體系共同澆灌而成。其核心在于“大單品做深，場景做寬” 的雙軌策略。

一方面，“伯牙絕弦”等核心單品通過持續(xù)的品質(zhì)升級（如花香款的推出）和穩(wěn)定的出品，成為用戶無需思考的“默認(rèn)選擇”，培養(yǎng)了堅(jiān)固的消費(fèi)習(xí)慣。

另一方面，通過推出“輕因系列”切入午后、夜間等無負(fù)擔(dān)飲茶場景，以及在全國各地打造融合本土文化的區(qū)域限定產(chǎn)品，霸王茶姬成功打破了產(chǎn)品與特定地域、時段的綁定，不斷拓展用戶消費(fèi)的頻次和理由。

這一策略的成效，在社交媒體上體現(xiàn)為一種獨(dú)特的“用戶共建”氛圍。在小紅書等平臺，“伯牙絕弦”已成為大量用戶記錄日常生活的情感載體。

縱觀星巴克、麥當(dāng)勞等全球巨頭的發(fā)展史，其最大的護(hù)城河從來不是門店數(shù)量，而是遍布全球的、擁有高忠誠度的用戶群體及其不可代替的品牌價值。

霸王茶姬目前所構(gòu)建的會員體系、高復(fù)購行為以及基于產(chǎn)品的情感聯(lián)結(jié)，正是在嘗試澆筑類似的護(hù)城河。

在行業(yè)下半場，當(dāng)門店密度逼近天花板、價格戰(zhàn)難以為繼時，這種 “ 用戶關(guān)系的深度 ” 將比 “ 門店覆蓋的廣度 ” 更具決定性的意義。

04

不只是出海，而是入鄉(xiāng)

不出海，就出局。

這去年非?；鸨囊粋€概念。

但當(dāng)中國老板真正置身海外才發(fā)現(xiàn)，海外也是一條道阻且長的路徑，大家期待的高紅利，高增長的局面并沒有出現(xiàn)。

但霸王茶姬最新的財(cái)報(bào)來看，海外GMV超3億元，同比大增75.3%，環(huán)比增長27.7%。海外GMV連續(xù)兩季度同比增長超75%，已成為公司重要的增長引擎。

仔細(xì)看過后發(fā)現(xiàn)這種增長建立在深度本地化的"入鄉(xiāng)"策略之上，而非簡單的模式復(fù)制。

就像星巴克初入中國時，在保留核心咖啡產(chǎn)品的同時，逐漸加入茶拿鐵等融合型飲品，迪士尼則會在園區(qū)設(shè)計(jì)中融入中國皮影戲、熊貓等傳統(tǒng)元素。

霸王茶姬同樣深諳此道，用一套系統(tǒng)的“文化融合”本地化策略「入鄉(xiāng)隨俗」，而非簡單的去海外開家門店。

在產(chǎn)品層面，它深入結(jié)合本地文化符號，如在馬來西亞將國家級非遺“Telepuk”金箔織藝融入“印山抹青”設(shè)計(jì)，在新加坡以國花為靈感推出“蘭花碧螺春”。

在組織與運(yùn)營上，它借鑒了星巴克、迪士尼等巨頭的經(jīng)驗(yàn)。通過任命馬來西亞人Eugene Lee出任首席市場官、授權(quán)本地團(tuán)隊(duì)決策來確保市場敏銳度。

通過選址曼谷地標(biāo)建筑、合作本地藝術(shù)家等方式，將品牌體驗(yàn)深度植入當(dāng)?shù)卣Z境。這套組合策略使其完成了從“中國品牌出?！钡健氨就疗放乒步ā钡年P(guān)鍵轉(zhuǎn)變。

05

看好霸王茶姬，

是在看好什么？

我很喜歡今天的霸王茶姬，并非基于他的熱度或者高增長之類。

一是產(chǎn)品本身和設(shè)計(jì)帶給我的體驗(yàn)，我很喜歡。

二是基于其在行業(yè)逆風(fēng)中所展現(xiàn)出的戰(zhàn)略定力與韌性。驗(yàn)證了一個差異化、有文化附加值的品牌，可以擁有定價權(quán)，從而規(guī)避最慘烈的價格戰(zhàn)。

也驗(yàn)證了通過極致效率和用戶運(yùn)營，可以在不犧牲太多增速的情況下，維持健康的利潤模型。

它展示了一個清晰的、已經(jīng)啟動的全球化路徑，為未來的增長提供了可見的“第二曲線”。

在茶飲行業(yè)從“快公司”走向“慢公司”，從“規(guī)模至上”走向“質(zhì)量長青”的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，霸王茶姬的“慢”與“重”，反而成為其行穩(wěn)致遠(yuǎn)的最深護(hù)城河。