“成本優(yōu)勢不再，技術(shù)差距仍在，國際環(huán)境復(fù)雜。但只要我們的目光從云端回到車間，從理論回到實(shí)踐，從模仿回到創(chuàng)造，希望就在那里?！?/p>

來源：復(fù)旦商業(yè)知識（ID：BKfudan）

作者：鄔愛其 浙江大學(xué)管理學(xué)院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略學(xué)系教授、博士生導(dǎo)師

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2024年11月中旬的一個(gè)普通工作日，我站在一家專精特新企業(yè)的制造車間里，看著24小時(shí)不停運(yùn)轉(zhuǎn)的生產(chǎn)線以及忙碌的工人，腦海里卻一直在想一個(gè)數(shù)字：0.44%。

這是他們的凈利潤率——36.98億元的營收，1629萬元的利潤。作為行業(yè)排名第五的企業(yè)，這個(gè)數(shù)字薄得像一張紙。老板想更新設(shè)備，想改善工人環(huán)境，但巧婦難為無米之炊。而且產(chǎn)線也無法承受停工之痛：因?yàn)槊客斫回?天就會收到7000元的罰單。

這讓我想起一個(gè)問題：當(dāng)許多知名商學(xué)院的案例還在討論蘋果如何創(chuàng)新、特斯拉如何顛覆行業(yè)時(shí)，占據(jù)中國經(jīng)濟(jì)基本盤的4000萬家中小制造企業(yè)，他們在想什么？

過去五年，我走訪了200多家專精特新級別的制造業(yè)企業(yè)。從浙江到廣東，從紡織到電子，從基礎(chǔ)材料到高精尖設(shè)備，我看到了一個(gè)與商學(xué)院教科書截然不同的中國制造業(yè)。在這個(gè)真實(shí)的世界里，沒有那么多顛覆式創(chuàng)新，只有每天一睜眼就須解決的各種問題，以及想方設(shè)法生存下來之后的守正創(chuàng)新。

先看一組數(shù)據(jù)。

2023年，中國制造業(yè)增加值占GDP的比重為26.2%①，這個(gè)數(shù)字看起來還不錯(cuò)。但如果把鏡頭拉近，你會發(fā)現(xiàn)另一個(gè)真相：超過70%的制造業(yè)企業(yè)凈利潤率低于5%，其中相當(dāng)一部分在2%以下徘徊。

“市場是最大的問題?！边@是我在企業(yè)調(diào)研時(shí)聽到最多的一句話。

高增長時(shí)代結(jié)束了。以前大家都在搶訂單、擴(kuò)產(chǎn)能，現(xiàn)在呢？國內(nèi)市場飽和，國際訂單萎縮，價(jià)格戰(zhàn)打得昏天黑地。一位做汽車配件的老板跟我說：“現(xiàn)在是增收不增利，有時(shí)候甚至是增收減利?！?/p>

在這種環(huán)境下，企業(yè)該如何面對學(xué)界天天在推崇的數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型？

我們在企業(yè)調(diào)研中，也發(fā)現(xiàn)了這一現(xiàn)實(shí)情況：越需要轉(zhuǎn)型的企業(yè)，越?jīng)]有能力轉(zhuǎn)型。

但更加現(xiàn)實(shí)的是，即便有錢改造，你也未必能算過來這筆賬。一家年?duì)I收10億元以上的企業(yè)，如果要進(jìn)行全面的數(shù)字化改造，投入至少在5000萬元以上。按照行業(yè)平均2%—3%的凈利潤率，需要20年才能回本。而技術(shù)迭代的周期是多久？5年都算長的。

因此，大部分企業(yè)選擇了另一條路：精打細(xì)算，在管理上摳效率。

走進(jìn)傳統(tǒng)制造業(yè)工廠—那些做紡織、印刷、基礎(chǔ)材料加工的企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象：生產(chǎn)線上幾乎看不到40歲以下的面孔。

但如果你去電子信息、新能源汽車、精密制造這類企業(yè)，情況就不一樣了?！耙中袠I(yè)看?！蔽以谡{(diào)研中發(fā)現(xiàn)，“做電子信息的，年輕人還是蠻多的。這類行業(yè)附加值高一點(diǎn)，薪水給得起，工作環(huán)境也相對好一些?！?/p>

真正的分水嶺在哪兒？是技術(shù)含量和工作環(huán)境。那些需要在高溫、噪聲、粉塵環(huán)境下從事重復(fù)性體力勞動(dòng)的崗位，年輕人避之唯恐不及。而那些有空調(diào)、相對清潔、帶點(diǎn)技術(shù)含量的崗位，還是能吸引到年輕人的。

問題是，中國制造業(yè)的基本盤——那些生產(chǎn)基礎(chǔ)工業(yè)品的企業(yè)，大多屬于前者。

數(shù)據(jù)更加觸目驚心。根據(jù)人社部的統(tǒng)計(jì)，2023年全國技能勞動(dòng)者超過2億人，但高技能人才僅占33%。更關(guān)鍵的是年齡結(jié)構(gòu)：35歲以下的技能工人占比不到30%，而在日本和德國，這個(gè)比例超過50%。

“17萬元年薪招材料學(xué)的博士后，還是沒人來?！币晃辉诤莸钠髽I(yè)主的困惑很有代表性。

真的是錢的問題嗎？我去調(diào)研時(shí)特地問了幾個(gè)年輕人。一位在工廠工作的90后跟我說：“工資是不低，一個(gè)月能拿15000。但你出去相親，人家問你做什么的，你說在工廠上班，基本就沒下文了?！?/p>

這就是問題的核心：不僅是技能問題，也是社會地位問題。

回想20世紀(jì)80年代，在國企當(dāng)八級鉗工是什么概念？那是要上光榮榜的。現(xiàn)在呢？“坐辦公室的白領(lǐng)月薪1萬，有面子；在車間的藍(lán)領(lǐng)月薪2萬，會被人覺得沒前途?！鄙鐣u價(jià)體系的轉(zhuǎn)變，比任何因素都更致命。

還有培訓(xùn)體系。以前企業(yè)自己培養(yǎng)產(chǎn)業(yè)工人，師傅帶徒弟，五年出師?，F(xiàn)在呢？高職院校的畢業(yè)生還須再培訓(xùn)，企業(yè)不愿意投入過大精力和財(cái)力培養(yǎng)，因?yàn)椤盎ㄎ辶昱囵B(yǎng)好了，有被輕易挖走的風(fēng)險(xiǎn)”。

寧波的情況稍好一些。市政府每年投入上百億元培養(yǎng)技能人才，不要求高學(xué)歷，熟練技工也算人才。工人們在當(dāng)?shù)氐牡匚灰膊坏?，因?yàn)樗麄兠靼?，工廠是經(jīng)濟(jì)的基石。所以寧波的制造業(yè)在全國依然保持領(lǐng)先。但這樣的城市在中國數(shù)量偏少。

最讓我感到緊迫的是，當(dāng)企業(yè)在生死線上掙扎時(shí)，我們商學(xué)院的研究還沒有完全跟上。

我統(tǒng)計(jì)了一下，國內(nèi)外頂級管理學(xué)期刊近五年的文章，研究制造業(yè)一線管理的不到5%。因?yàn)轫敿壍墓芾韺W(xué)期刊大都在美國，所以大家都在追美國的熱點(diǎn)，可美國還有多少制造業(yè)？他們?nèi)狈ρ芯克璧拇罅繕颖尽?/p>

這讓我想起德國的做法。在德國讀管理學(xué)博士，必須在企業(yè)待1—2年，導(dǎo)師的重要任務(wù)就是幫你聯(lián)系企業(yè)。而我們呢？從文獻(xiàn)到文獻(xiàn)，從模型到模型。

當(dāng)管理學(xué)遠(yuǎn)離車間，就失去了生命力。

這種脫節(jié)帶來的后果是什么？企業(yè)最需要的降本增效，找不到理論指導(dǎo)；最關(guān)心的精益生產(chǎn)，沒人深入研究；最頭疼的新生代員工管理，只有心靈雞湯。

我去過的一家企業(yè)，老板是MIT畢業(yè)的，回國創(chuàng)業(yè)10年。他說：“在美國學(xué)的那套，回來基本沒用。真正有用的，是在車間里摸索出來的土辦法。”

但恰恰是這些“土辦法”，讓我看到了中國制造業(yè)的韌性。

精益管理的中國式改良

寧海有一家做了40年的模具企業(yè)，寧?？h第一注塑模具廠。我問老板：“如果認(rèn)真搞精益生產(chǎn)，你的效率能提高幾個(gè)點(diǎn)？”我保守估計(jì)3個(gè)點(diǎn)，他卻笑了：“5到7個(gè)點(diǎn)，甚至更多?！?/p>

他帶我看了他們的改善成果。一個(gè)簡單的工序優(yōu)化，讓生產(chǎn)效率提高15%；一個(gè)工裝夾具的改進(jìn)，讓換模時(shí)間從2小時(shí)縮短到20分鐘；一套自創(chuàng)的排程系統(tǒng)，讓設(shè)備利用率從60%提高到85%。

“這些都不需要什么高科技，就是把日本的精益生產(chǎn)本土化?！崩习逭f，“關(guān)鍵是要因地制宜。日本工人素質(zhì)高、紀(jì)律性強(qiáng)，可以嚴(yán)格執(zhí)行。中國工人更靈活，要給他們一定的自主空間?！?/p>

這種改良版的精益生產(chǎn)，成本低、見效快，特別適合資金緊張的中小企業(yè)。

情感管理的東方哲學(xué)

最讓我印象深刻的是湖州的一家企業(yè)。董事長跟我說：“十幾年了，年三十我沒陪老父親吃過飯?！?/p>

為什么？“只要工廠里有一個(gè)人在，我一定陪他吃年夜飯?！?/p>

疫情期間，湖北籍員工回不來，他把崗位全部空著等他們?！捌渌髽I(yè)2萬5挖我的人，但他們不走。為什么？因?yàn)槲野阉麄儺?dāng)家人?！?/p>

這種“同理心管理”，在西方管理學(xué)看來可能很“不專業(yè)”。但在中國文化語境下，它比任何KPI都管用。

數(shù)據(jù)可以佐證。這家企業(yè)的員工流失率只有3%，行業(yè)平均是15%。員工平均工齡12年，行業(yè)平均不到3年。

組織創(chuàng)新的未來探索

義烏有一家做吸管的企業(yè)—雙童集團(tuán)，老板的做法更有意思。他把員工變成了“合伙人”——每個(gè)車間都是利潤中心，甚至人力資源部門都要自負(fù)盈虧。

“以前工人覺得自己是打工的，現(xiàn)在覺得他們是來創(chuàng)業(yè)的?！币粋€(gè)車間主任告訴我，“心態(tài)就完全不一樣了?！?/p>

這種模式的效果立竿見影。原本需要8個(gè)人的生產(chǎn)線，現(xiàn)在6個(gè)人就能搞定。為什么？因?yàn)槎嘁粋€(gè)人就要多分利潤。原本2%的次品率，現(xiàn)在降到0.5%。為什么？因?yàn)榇纹分苯佑绊懯杖搿?/p>

年輕人不是不愿意進(jìn)工廠，是不愿意當(dāng)螺絲釘。當(dāng)他們有了主人翁意識，枯燥的流水線也能煥發(fā)活力。

人才培養(yǎng)的社會化探索

浙江省余姚市有一家神奇的“黃埔軍?！薄》迤蠊芗瘓F(tuán)。

這家臺灣同胞創(chuàng)辦的機(jī)構(gòu)，專門干一件事：把普通工人培養(yǎng)成能管生產(chǎn)線的班組長。聽起來不起眼，但中國知名制造企業(yè)的生產(chǎn)線上，有相當(dāng)一部分班組長是從這里“畢業(yè)”的。

我有一次晚上5點(diǎn)下課，從杭州出發(fā)，7點(diǎn)趕到那里做分享，本以為大家都下班了，結(jié)果一進(jìn)會場嚇了一跳—黑壓壓坐了四五百個(gè)老板。都是與健峰合作培養(yǎng)人才的制造業(yè)企業(yè)的老板，開著車專程趕來聽課。

健峰的成功，本質(zhì)上是抓住了這個(gè)結(jié)構(gòu)性機(jī)會。當(dāng)大學(xué)還在批量生產(chǎn)“不接地氣”的員工時(shí)，他們在批量生產(chǎn)“真正懂生產(chǎn)”的班組長。

一個(gè)有趣的對比：中國每年畢業(yè)的MBA約4萬人，但愿意去工廠的不到5%。而健峰每年培養(yǎng)的班組長不到5000人，但100%進(jìn)工廠，而且供不應(yīng)求。

這可能就是中國制造業(yè)人才困境的一個(gè)縮影：我們不缺會做PPT的管理者，缺的是真正深入一線的管理者。

走訪越多，我越意識到一個(gè)事實(shí)：中國有4000萬家中小企業(yè)，專精特新只有14萬家，占比0.35%。

如果把華為、比亞迪比作參天大樹，那剩下的99.65%就是森林里的灌木和小草。沒有它們，就沒有生態(tài)。

但我們的研究呢？90%在研究大樹，10%在研究怎么把小草變成大樹。幾乎沒人研究小草怎么好好當(dāng)小草。

這是個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)位。因?yàn)樵趯?shí)際的產(chǎn)業(yè)鏈中，100家企業(yè)里可能只有10家在做創(chuàng)新，其余90家都是在做配套。對這90家來說，“如何高效達(dá)成目標(biāo)”比“如何顛覆創(chuàng)新”重要得多。

我問過舜宇光學(xué)的一位高管這樣一個(gè)問題：“你們會驅(qū)動(dòng)蘋果創(chuàng)新嗎？”

他笑了：“蘋果定了標(biāo)準(zhǔn)，我們只能精確執(zhí)行。我們要是'創(chuàng)新'了，訂單就沒了。”

這就是真實(shí)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。承認(rèn)這一點(diǎn)，我們的研究才能接地氣。

基于200多家企業(yè)的調(diào)研，我認(rèn)為中國制造業(yè)的轉(zhuǎn)型需要三個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)變：

第一，從規(guī)模思維到專精思維。

別再迷戀“大而全”。一個(gè)做閥門的企業(yè)，非要去搞新能源，結(jié)果兩頭都做不好。相反，專注在細(xì)分領(lǐng)域的企業(yè)，雖然規(guī)模不大，但日子會過得不錯(cuò)。

德國有1400多家隱形冠軍，平均規(guī)模只有幾億歐元，但在各自領(lǐng)域都是全球前三。中國的專精特新，就是這個(gè)方向。

第二，從產(chǎn)品創(chuàng)新到工藝創(chuàng)新。

大家都在談產(chǎn)品創(chuàng)新，但我在企業(yè)看到的是：工藝跟不上，再好的設(shè)計(jì)也是白搭。

一家做精密鑄造的企業(yè)，10年只干一件事——提高良率。從85%到99.5%，每提高一個(gè)百分點(diǎn)都是真金白銀。這種“不性感”的創(chuàng)新，恰恰是制造業(yè)的護(hù)城河。

第三，從照搬西方到中國智慧。

西方的管理理論當(dāng)然要學(xué)，但更要結(jié)合中國實(shí)際。中國人講情理法，情在前；西方講法理情，法在前。這決定了管理方式的根本不同。

比如激勵(lì)機(jī)制。西方強(qiáng)調(diào)個(gè)人績效，中國企業(yè)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)更有效。為什么？因?yàn)橹袊と烁粗厝穗H關(guān)系，“不能拖累兄弟們”比“我要拿第一”更有驅(qū)動(dòng)力。

200多家企業(yè)走下來，我雖看到了困境，但更看到了希望。

我遇到過許多從1985年就開始創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，到今年創(chuàng)業(yè)正好第40個(gè)年頭，沒休息過一天的人不在少數(shù)。他們告訴我：“這不光是我的企業(yè)，而是幾千個(gè)家庭的飯碗?！边@種樸素的責(zé)任感，是中國制造業(yè)的底色。

還記得，余姚健峰的培訓(xùn)現(xiàn)場，晚上7點(diǎn)還有四五百位老板在聽課。這種求知若渴，是中國制造業(yè)的活力。

是的，中國制造業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)。成本優(yōu)勢不再，技術(shù)差距仍在，國際環(huán)境復(fù)雜。但只要我們的目光從云端回到車間，從理論回到實(shí)踐，從模仿回到創(chuàng)造，希望就在那里。

畢竟，讓美國人意識到重建制造業(yè)需要兩代人的，不是我們的PPT，而是這些24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)的車間。在大國博弈的棋局上，制造業(yè)不是將帥，卻是最重要的兵卒。

①關(guān)于這個(gè)項(xiàng)目2024年的數(shù)據(jù)，國務(wù)院新聞辦及國家統(tǒng)計(jì)局未直接提及制造業(yè)占比，但工業(yè)增加值占GDP的比重為36.5%（含建筑業(yè)）?；根據(jù)第三方報(bào)道，2024年制造業(yè)增加值占GDP的比重約為25%（33.55萬億元/134.9萬億元）?。

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