資本市場從不缺乏精彩大戲，這一次，主角是中國體育用品巨頭安踏與德國老牌彪馬（Puma）。

11月27日，一則收購傳聞引發(fā)行業(yè)震動：中國體育用品巨頭安踏體育正在考慮對德國品牌彪馬發(fā)起潛在收購要約。

伴隨這一消息，彪馬股價在經(jīng)歷今年超過50%的暴跌后，終于迎來一輪暴漲——單日漲幅超過16%。

面對市場的熱烈反應(yīng)與猜測，處于傳聞核心的安踏集團(tuán)保持了其一貫的謹(jǐn)慎態(tài)度。11月27日，安踏集團(tuán)企業(yè)傳播部門對媒體明確表示：“不對市場傳聞發(fā)表評論?！?/strong>這一官方口徑，與其在今年8月首次傳出收購傳聞時的回應(yīng)完全一致。

然而，安踏的沉默并未打消市場的想象，反而因其過往成功的收購案例，讓此次傳聞顯得更具份量，市場期待明顯更高。

昔日猛豹的困局：彪馬為何尋求賣身？

彪馬的現(xiàn)狀，堪稱一部老牌巨頭的中年危機(jī)實(shí)錄。

這家成立于1948年的德國品牌與阿迪達(dá)斯系出同門，共同源自達(dá)斯勒家族。 在經(jīng)歷了數(shù)年的跌宕起伏后，彪馬在90年代后期終于開始“走上正軌”，開始發(fā)起品牌營銷攻勢。

幾年內(nèi)，彪馬相繼簽約球王貝利與馬拉多納、網(wǎng)球巨星塞雷娜·威廉姆斯等標(biāo)志性人物，借此在專業(yè)運(yùn)動與時尚領(lǐng)域重新點(diǎn)燃了品牌光芒，也為之后的潮流化轉(zhuǎn)型埋下伏筆。

在2017至2019年間，彪馬以約50億美元的年?duì)I收和約5%的全球市場份額，一度超越安德瑪（Under Armour），被視為全球第三大運(yùn)動品牌。然而，時代的洪流從不會因歷史輝煌而停下腳步。

資本市場的數(shù)據(jù)最能說明問題。今年以來，彪馬股價累計(jì)下跌超過60%，市值縮水至約25億歐元。更令人擔(dān)憂的是，其股價一度跌至十多年來的新低點(diǎn)。在品牌價值方面，根據(jù)GYBrand全球品牌研究院2025年的排名，彪馬已跌至第五位，被lululemon和安踏雙雙反超。

彪馬的困境源于多重因素。彪馬在技術(shù)創(chuàng)新上相對滯后，未能構(gòu)建一個強(qiáng)有力的“技術(shù)敘事”，將頂級營銷資源轉(zhuǎn)化為持久的技術(shù)品牌資產(chǎn)。

自20世紀(jì)80年代運(yùn)動鞋行業(yè)進(jìn)入“科技驅(qū)動”競爭階段，各大品牌便掌握了將尖端工程、體育巨星與文化符號融合的戰(zhàn)略藝術(shù)。

耐克在1987年推出Visible Air氣墊后，將其與邁克爾·喬丹的傳奇統(tǒng)治力深度綁定，使Air Jordan從一款籃球鞋進(jìn)化為全球性的文化圖騰和持續(xù)數(shù)十年的技術(shù)展示窗口。阿迪達(dá)斯則通過與巴斯夫合作研發(fā)Boost科技，并借助坎耶·韋斯特的Yeezy系列，將其轉(zhuǎn)化為潮流現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)價值的破圈放大。

邁克爾·喬丹代言耐克

反觀彪馬，盡管坐擁貝利、博爾特等體育史上極具影響力的代言人，并成功通過蕾哈娜的Fenty Puma合作引領(lǐng)過時尚風(fēng)潮，但這些營銷動作始終是“點(diǎn)狀”的爆發(fā)，未能與一個貫穿品牌主線、持續(xù)迭代且被市場廣泛認(rèn)可的核心技術(shù)形成共振，自然也無法像耐克的Air或阿迪達(dá)斯的Boost那樣，在消費(fèi)者心智中刻下清晰的烙印。

渠道問題同樣不容忽視。彪馬在全球范圍內(nèi)的分銷體系存在明顯老化，特別是在北美市場，過度依賴傳統(tǒng)體育用品零售商，而這些零售商自身也面臨著電商沖擊。相比之下，新興品牌大多采用DTC模式，通過直面消費(fèi)者更好地把握市場脈搏。

面對重重困境，今年7月新上任的彪馬首席執(zhí)行官Arthur Hoeld推出了一系列重整措施。他在10月底的聲明中坦言：“2025年將是重啟的一年。我們已經(jīng)采取了重要舉措，清理彪馬的渠道分銷、改善現(xiàn)金管理，并重置運(yùn)營開支。”然而，這些措施能否奏效，市場仍持懷疑態(tài)度。

但“刮骨療毒”談何容易？在最近一個季度，彪馬銷售額出現(xiàn)兩位數(shù)跌幅，公司預(yù)計(jì)2025年將出現(xiàn)經(jīng)營虧損，這一預(yù)期與之前預(yù)測的4.45億至5.25億歐元的經(jīng)營利潤形成巨大反差。

更令人擔(dān)憂的是，彪馬的品牌動能持續(xù)不足，庫存水平居高不下，加之國際貿(mào)易局勢經(jīng)?！白兲臁睅淼膲毫Γ沟闷鋸?fù)蘇之路布滿荊棘。

安踏的底氣：品牌“醫(yī)生”的全球布局

如果說彪馬正在經(jīng)歷中年危機(jī)，那么安踏則恰逢壯年之盛。

這家從福建晉江走出的運(yùn)動品牌，用三十年時間完成了一場精彩的蛻變。從一家小型制鞋廠，到如今市值超2000億港元的全球第三大體育用品集團(tuán)，安踏的成長史堪稱一部經(jīng)典的并購教科書。

安踏最為人稱道的能力，在于其點(diǎn)石成金的品牌運(yùn)作藝術(shù)。

2009年，安踏做了一次當(dāng)時看來頗為大膽的決定——以3.32億元的價格從百麗國際手中收購斐樂（FILA）在中國市場的經(jīng)營權(quán)。那時的斐樂，在中國市場表現(xiàn)平平，年虧損高達(dá)數(shù)千萬。然而，安踏看到了這個意大利品牌的潛在價值：悠久的品牌歷史、獨(dú)特的意式設(shè)計(jì)美學(xué)。

接手斐樂后，安踏進(jìn)行了一系列精準(zhǔn)的改造。他們保留了斐樂的意大利設(shè)計(jì)底蘊(yùn)，同時對產(chǎn)品線、渠道和營銷進(jìn)行了全面重構(gòu)。

在定位上，將斐樂從專業(yè)運(yùn)動轉(zhuǎn)向運(yùn)動時尚；在渠道上，從傳統(tǒng)的街邊店轉(zhuǎn)向高端購物中心，直接把斐樂抬到了比阿迪、耐克還高的品牌定位上，成為“年輕中產(chǎn)”的標(biāo)志性品牌之一。

這一系列操作的成果令人驚嘆。到2025年，斐樂已為安踏貢獻(xiàn)了141.8億元人民幣的收入，營業(yè)利潤率高達(dá)27.7%。更難得的是，斐樂成功在中國運(yùn)動時尚細(xì)分市場占據(jù)了領(lǐng)先地位，單店效益持續(xù)提升。

如果說斐樂的成功展現(xiàn)了安踏的品牌運(yùn)作能力，那么2019年對亞瑪芬體育的收購，則彰顯了其全球化野心。當(dāng)時，安踏聯(lián)合方源資本等組成財(cái)團(tuán)，以約52億美元的價格完成了這起“蛇吞象”式收購。這筆交易讓安踏一舉獲得了包括薩洛蒙（SALOMON）、始祖鳥（ARC'TERYX）、威爾勝（Wilson）在內(nèi)的多個專業(yè)運(yùn)動品牌。

收購?fù)瓿珊?，安踏展現(xiàn)出了出色的整合能力。其品牌運(yùn)作哲學(xué)可以概括為：尊重品牌基因、強(qiáng)化運(yùn)營效率、深耕本地市場。他們在保持各品牌獨(dú)立運(yùn)營的同時，為其提供資金和渠道支持，采取了“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”的策略。特別是始祖鳥的成功運(yùn)作，使其從專業(yè)戶外裝備轉(zhuǎn)型為兼具功能與時尚的高端品牌，甚至被譽(yù)為“戶外運(yùn)動界的愛馬仕”。

經(jīng)過多年發(fā)展，安踏已構(gòu)建起清晰的多元化品牌矩陣。主品牌安踏定位大眾專業(yè)運(yùn)動市場，斐樂占據(jù)運(yùn)動時尚領(lǐng)域，亞瑪芬體育旗下品牌則覆蓋專業(yè)戶外運(yùn)動市場。這種多層次、全方位的品牌布局，使安踏能夠在各個細(xì)分市場形成協(xié)同效應(yīng)。

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)印證了安踏戰(zhàn)略的成功。2025年上半年，安踏實(shí)現(xiàn)營收385.4億元人民幣，同比增長14.3%；凈利潤70.31億元人民幣，同比增長14.5%。更值得一提的是，截至2025年6月30日，安踏集團(tuán)凈現(xiàn)金達(dá)315億元，這為其進(jìn)行新的并購提供了充足的底氣。這些都構(gòu)成了市場對其可能收購彪馬抱有期待的重要原因。

安踏的“買買買”戰(zhàn)略，被認(rèn)為是其一直保持活力的主要因素，但對于彪馬來說，安踏真的是那根“救命稻草”嗎？

安踏能為彪馬帶來什么

盡管安踏目前并未對收購彪馬表達(dá)出過多興趣，也不妨讓我們對此事做出一些小小的“預(yù)測”：若安踏成功收購彪馬，這場橫跨歐亞的聯(lián)姻將產(chǎn)生怎樣的化學(xué)反應(yīng)？

從戰(zhàn)略角度看，收購彪馬將為安踏的全球化布局提供重要支點(diǎn)。正如梅特勒銀行分析師Felix Dennl指出：“對安踏而言，收購彪馬可能成為其進(jìn)入西方市場的一扇大門。”

具體而言，彪馬在歐洲和北美市場成熟的分銷網(wǎng)絡(luò)，將極大彌補(bǔ)安踏在國際化布局上的短板。同時，彪馬在足球、跑步等專業(yè)運(yùn)動領(lǐng)域深厚的技術(shù)積累和贊助資源，也能與安踏現(xiàn)有品牌形成有效互補(bǔ)。

特別是在足球領(lǐng)域，彪馬長期贊助葡萄牙、意大利等多支國家隊(duì)和曼城、AC米蘭等頂級俱樂部，這一資源優(yōu)勢正是安踏目前所欠缺的。

從品牌協(xié)同效應(yīng)來看，安踏成熟的品牌運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，恰恰是彪馬當(dāng)前最需要的。以產(chǎn)品開發(fā)為例，安踏可以幫助彪馬重新梳理產(chǎn)品線，在保持其經(jīng)典款式的同時，加快創(chuàng)新節(jié)奏。安踏在中國市場積累的供應(yīng)鏈能力，可以有效解決彪馬產(chǎn)品更新慢的問題。同時，安踏對中國消費(fèi)者偏好的深刻理解，也能幫助彪馬更好地開拓中國市場這一重要增長點(diǎn)。

從財(cái)務(wù)角度分析，彪馬當(dāng)前的估值確實(shí)頗具吸引力。截至2025年11月，彪馬市值約為25億歐元，較歷史高點(diǎn)大幅縮水。皮諾家族持有的29%股權(quán)，按照當(dāng)前市價計(jì)算價值約9億歐元。若想取得彪馬的控股權(quán)，預(yù)計(jì)需要約133億元人民幣，這一數(shù)字對現(xiàn)金流充裕的安踏而言并非遙不可及。

然而，挑戰(zhàn)同樣不容忽視。安踏需要面對的是彪馬復(fù)雜的全球業(yè)務(wù)重整。包括處理與美國零售商的關(guān)系、優(yōu)化歐洲市場的渠道結(jié)構(gòu)、提升供應(yīng)鏈效率等。特別是在品牌定位上，如何讓彪馬在專業(yè)運(yùn)動與潮流時尚之間找到平衡點(diǎn)，將考驗(yàn)安踏的戰(zhàn)略智慧。

另一個關(guān)鍵問題是如何處理彪馬與安踏現(xiàn)有品牌的關(guān)系，特別是與斐樂、安踏自主品牌的定位區(qū)隔。畢竟在外界看來，彪馬作為老牌運(yùn)動品+潮牌，和斐樂之間難免會有業(yè)務(wù)重疊的部分。

這起收購傳聞，與其說是在試探彪馬的價值，不如說是世界在重新評估中國消費(fèi)品牌所能達(dá)到的戰(zhàn)略高度。

安踏的“品牌復(fù)活”能力已在多個案例中得到驗(yàn)證，但收購彪馬將是一次全新的考驗(yàn)。這不只是規(guī)模的擴(kuò)張，更是能力的升級。資本市場用真金白銀為這場潛在收購?fù)断铝诵判钠?，但彪馬最終花落誰家仍是未解之謎。

無論結(jié)果如何，這已經(jīng)向世界傳遞出一個明確信號：中國品牌不再滿足于制造優(yōu)勢，而是要在全球范圍內(nèi)展現(xiàn)品牌運(yùn)作能力。

這場還未發(fā)生的收購如同一面鏡子，映照出中國品牌全球化的雄心與挑戰(zhàn)。在這個充滿變數(shù)的時代，唯一可以確定的是：全球體育用品行業(yè)的競爭格局，正在被重新書寫。