作者丨高級(jí)研究員 海游

校審丨汪海排版丨劉珍

我之前寫了一篇文章《“一線品牌利潤(rùn)薄，二線品牌終端弱，三線品牌死得快！”經(jīng)銷商如何正確選品？》，講述的核心是經(jīng)銷商做好生意的選品邏輯。

今天的文章是之前文章的補(bǔ)充和延伸，我們繼續(xù)探討站在經(jīng)銷商的角度，如何結(jié)合零售業(yè)做好品類管理？

不做品類管理

經(jīng)銷商的生存空間會(huì)被鎖死

總的來說：產(chǎn)品是經(jīng)銷商、終端網(wǎng)點(diǎn)及消費(fèi)者發(fā)生供應(yīng)關(guān)系的核心要素，產(chǎn)品的上方是品牌，品牌的上方是品類，經(jīng)銷商做不好品類管理就無法駕馭品牌，更無法經(jīng)營(yíng)好產(chǎn)品。

這里我提出三個(gè)核定觀點(diǎn)：

1. 選對(duì)店，賣對(duì)貨。

近幾年生意越來越難做，經(jīng)銷商銷量萎縮，利潤(rùn)腰斬，除了張口而來的大環(huán)境不好，更多的是犯了這六個(gè)字的錯(cuò)誤。

在縮量時(shí)代沿用增量時(shí)代的打法，沒有對(duì)網(wǎng)點(diǎn)精準(zhǔn)定位，沒有對(duì)產(chǎn)品精準(zhǔn)定位，致使增量難以增長(zhǎng)，大貨齡層出不窮。

拿方便面舉例：校園渠道在什么場(chǎng)景下售賣五連包？高速服務(wù)區(qū)在什么場(chǎng)景下售賣容器面？搞不清楚狀況，不深度研究品類邏輯，鋪貨越多，損失越大。

2. 優(yōu)化資源配置，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，經(jīng)銷商資源有限。品類管理可精準(zhǔn)識(shí)別哪些品類是利潤(rùn)核心（如高毛利的利潤(rùn)品），哪些是流量入口（如剛需高頻的流量品）。合理分配資金、庫存、人力等資源，避免資源浪費(fèi)在低效或虧損品類上，實(shí)現(xiàn)資源利用最大化。

與此同時(shí)，若經(jīng)銷商僅依賴單一品類，一旦該品類市場(chǎng)遇冷或競(jìng)爭(zhēng)加劇，可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)崩潰。多品類經(jīng)營(yíng)并通過管理優(yōu)化品類組合，能分散風(fēng)險(xiǎn)。例如，當(dāng)某一品類銷量下滑時(shí)，其他品類可彌補(bǔ)損失，保障整體業(yè)務(wù)穩(wěn)定。

3. 提量提利，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。

品類管理通過數(shù)據(jù)分析和優(yōu)化，可發(fā)現(xiàn)潛在暢銷品類或增長(zhǎng)點(diǎn)。針對(duì)性地推廣和營(yíng)銷，合理定價(jià)、組合銷售（如利潤(rùn)品與流量品搭配）能提高客單價(jià)和銷售額，最終實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)。

同時(shí)，有效的品類管理有助于打造差異化優(yōu)勢(shì)。通過引入獨(dú)特品類、優(yōu)化品類結(jié)構(gòu)，經(jīng)銷商可在市場(chǎng)中脫穎而出。例如，專注高端品類可以樹立品牌形象，而低價(jià)阻擊品能抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格戰(zhàn)，形成多維度的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

經(jīng)銷商如何做好品類管理？

1. 先做品類還是先做品牌？

區(qū)域頭部的商貿(mào)公司有個(gè)特點(diǎn)便是：多品類+多品牌組合經(jīng)營(yíng)。

比如經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)的酒水飲料品類有農(nóng)夫山泉或雪花啤酒，方便食品品類有康師傅或白象，經(jīng)營(yíng)的品類比較多，每一個(gè)品類都有頭部、腰部及以下品牌，組成了流量產(chǎn)品、利潤(rùn)產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品、形象型產(chǎn)品等產(chǎn)品矩陣，確保生意的穩(wěn)定性。

那么普通經(jīng)銷商該如何通過品類管理發(fā)展成為頭部經(jīng)銷商呢？大致有三條路可以走。

其一：多品類+多品牌一步到位發(fā)展，這條路需要強(qiáng)大的資金儲(chǔ)備，更需要完善的管理及團(tuán)隊(duì)機(jī)制。

經(jīng)銷商同時(shí)代理幾個(gè)品類且每個(gè)品類均代理一個(gè)頭部品牌，這種情況下一線品牌商的資金要求，市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)要求都非常高，很多經(jīng)銷商嘗試都失敗了，所以不建議走。

其二：先單品類+多品牌發(fā)展，這條路難度更大。比如你做飲料品類，已經(jīng)經(jīng)營(yíng)了農(nóng)夫山泉，品牌商是絕對(duì)不允許你同時(shí)在經(jīng)營(yíng)怡寶、百歲山等品牌的。所以在成為頭部經(jīng)銷商之前，和品牌商做這種博弈是沒有必要的。

其三：先多品類+單品牌發(fā)展，這條品類發(fā)展之路相對(duì)而言更容易一些，經(jīng)銷商可以先發(fā)展多品類，后發(fā)展多品牌。

比如先代理了飲品品類里面的農(nóng)夫山泉，后又代理了方便食品里面的康師傅，等生意相對(duì)穩(wěn)定后，再拓展飲品里面的大窯嘉賓，方便面里面的三養(yǎng)。這樣做生意，來自于農(nóng)夫山泉和康師傅的品牌排斥壓力會(huì)小很多，可以減少不必要的溝通和內(nèi)耗成本。

小結(jié)：個(gè)人認(rèn)為第三條路可以更加容易地實(shí)現(xiàn)多品類+單品牌經(jīng)營(yíng)模式。

2. 要適應(yīng)零售業(yè)趨勢(shì)：寬類窄品。

寬類窄品目前在零售業(yè)里面的表現(xiàn)尤為明顯，即在賣場(chǎng)要滿足絕大多數(shù)消費(fèi)者的品類需求，甚至做到了品類深度細(xì)分。

但每一個(gè)細(xì)分品類里面的產(chǎn)品需求卻極為有限。很多賣場(chǎng)把幾十個(gè)品類細(xì)分到上百個(gè)，卻把幾萬個(gè)SKU壓縮到幾千個(gè)。

例如：優(yōu)秀賣場(chǎng)&連鎖便利店需要把飲品細(xì)分為瓶裝水、無糖系列、有糖系列、功能系列等，每一個(gè)系列要權(quán)衡評(píng)估品牌、銷量、利潤(rùn)等因素選擇幾個(gè)單品上架，而不像之前，一個(gè)飲品品類，賣成百上千個(gè)SKU，只要給條碼費(fèi)就上。

隨著零售業(yè)的日漸成熟，后期傳統(tǒng)流通意義上的A、B類店也會(huì)跟隨模仿，畢竟在縮量時(shí)代就他們而言是唯一的出路。

那么經(jīng)銷商之前靠全品類生存，現(xiàn)在該如何改變適應(yīng)？

首先斷舍離做減法，我在《“登味營(yíng)銷”下，經(jīng)銷商利潤(rùn)已腰斬》一文中提到經(jīng)銷商一定要警惕“品類越多，品牌越多，產(chǎn)品越多，利潤(rùn)越高”這種錯(cuò)覺，要不斷地優(yōu)化品類結(jié)構(gòu)+品牌結(jié)構(gòu)+產(chǎn)品結(jié)構(gòu)這個(gè)組合，經(jīng)營(yíng)不好的品類要放棄，不賺錢的品牌要放棄，做不好的產(chǎn)品要放棄。

其次洞察區(qū)域市場(chǎng)品類和產(chǎn)品的機(jī)會(huì)做加法，簡(jiǎn)單來講就是不要盲目跟風(fēng)，有些品類、有些產(chǎn)品是風(fēng)口，但在你的區(qū)域不一定是。

部分經(jīng)銷商很聰明，優(yōu)化自己的品類結(jié)構(gòu)時(shí)會(huì)先去當(dāng)?shù)刈畲蟮膸准屹u場(chǎng)、零食店找采購負(fù)責(zé)人去了解他們的經(jīng)營(yíng)情況，近幾個(gè)月的銷售情況，拿數(shù)據(jù)做決策，增長(zhǎng)機(jī)會(huì)大的品類和產(chǎn)品想辦法尋求代理權(quán)，連續(xù)長(zhǎng)時(shí)間出現(xiàn)銷量萎縮的品類也開始布局淘汰做準(zhǔn)備。

最后效益至上做乘法，經(jīng)銷商在梳理調(diào)整“品類結(jié)構(gòu)+品牌結(jié)構(gòu)+產(chǎn)品結(jié)構(gòu)”這個(gè)組合后，就要聚焦人、車、錢等資源，全部朝向那幾支有流量、有利潤(rùn)的王牌單品上。

把這些單品做精、做透，結(jié)果是庫存周轉(zhuǎn)變快、資金利用率變高，大貨齡產(chǎn)品變低，銷量和利潤(rùn)不降反增，最終倒逼經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型成為懂運(yùn)營(yíng)、懂服務(wù)的供應(yīng)鏈服務(wù)商。

3. 品類管理與網(wǎng)點(diǎn)深度捆綁。

產(chǎn)品組合的優(yōu)化是綁定終端的基礎(chǔ)。經(jīng)銷商可以分析終端門店所在區(qū)域的消費(fèi)者畫像，提供匹配當(dāng)?shù)匦枨蟮漠a(chǎn)品組合，既要有引流型產(chǎn)品吸引客流，也要有利潤(rùn)型產(chǎn)品保障門店收益，同時(shí)配置差異化產(chǎn)品建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

一是精準(zhǔn)品類規(guī)劃與需求匹配，經(jīng)銷商要通過數(shù)據(jù)分析驅(qū)動(dòng)選品，通過終端銷售數(shù)據(jù)、消費(fèi)者調(diào)研等，分析終端所在區(qū)域的消費(fèi)特征、偏好及需求趨勢(shì)，針對(duì)性地規(guī)劃品類結(jié)構(gòu)。

例如社區(qū)店可增加家庭裝、基礎(chǔ)款產(chǎn)品；商圈店側(cè)重時(shí)尚、便捷型產(chǎn)品。同時(shí)要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整品類組合，根據(jù)季節(jié)、促銷活動(dòng)、市場(chǎng)變化等因素，靈活調(diào)整品類比例。如夏季增加飲料、冰品品類，冬季增加保暖用品、熱飲等。

二是建立深度合作關(guān)系，經(jīng)銷商與企業(yè)之間一般來說是有協(xié)議的，通過協(xié)議的合作和約束可以初步形成一個(gè)有組織、有計(jì)劃的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

而二批商、零售終端往往是各自為陣的散戶，他們是什么產(chǎn)品好賣就賣什么產(chǎn)品、什么產(chǎn)品有利潤(rùn)就賣什么產(chǎn)品、同一產(chǎn)品誰家的便宜、誰家送貨及時(shí)、服務(wù)好就賣誰家的。

所以經(jīng)銷商要和優(yōu)質(zhì)終端網(wǎng)點(diǎn)針對(duì)核心單品簽訂獨(dú)家或優(yōu)先供貨協(xié)議，明確雙方權(quán)利義務(wù)，保障產(chǎn)品供應(yīng)的穩(wěn)定性或者排他性，增強(qiáng)終端對(duì)經(jīng)銷商的依賴。

還要建立利潤(rùn)共享與分成機(jī)制，與終端共同制定利潤(rùn)分配方案，如根據(jù)銷售額、毛利等指標(biāo)進(jìn)行分成，激勵(lì)終端積極推廣產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)互利共贏。

三是核心品類增值服務(wù)與支持，首先是陳列展示支持：為終端提供專業(yè)的陳列設(shè)計(jì)方案，包括貨架布局、堆頭擺放、端架展示等，提升產(chǎn)品曝光度和吸引力。定期安排陳列團(tuán)隊(duì)到終端進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)和調(diào)整。

其次是促銷活動(dòng)策劃與執(zhí)行：根據(jù)終端特點(diǎn)和市場(chǎng)需求，定制化促銷方案，如折扣、滿減、贈(zèng)品、試吃等。提供促銷物料、人員培訓(xùn)及活動(dòng)執(zhí)行支持，確保促銷效果最大化。

最后是庫存管理與補(bǔ)貨支持，利用數(shù)字化工具實(shí)時(shí)監(jiān)控終端庫存水平，及時(shí)補(bǔ)貨，避免缺貨或積壓。提供庫存管理建議，幫助終端優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，降低庫存成本！

經(jīng)銷商的生意關(guān)鍵，早已不再是能鋪多少貨，而是“能不能把品類做對(duì)，把結(jié)構(gòu)做順，把風(fēng)險(xiǎn)控住”。