2025年中國互聯(lián)網(wǎng)零售市場的焦點再度匯聚于“即時零售”賽道。從各家財報來看，2025Q3阿里巴巴大約燒了350億元左右、美團大約燒了270億元左右、京東燒了大約140億元左右，三家合計單季度燒錢超過760億元送外賣。三巨頭的財報再次揭示了一個不可逆轉(zhuǎn)的趨勢：即時零售已從邊緣創(chuàng)新演變?yōu)楹诵膽?zhàn)場。

毫無疑問，三巨頭的財報不僅展現(xiàn)了各自的戰(zhàn)略調(diào)整，更映射出行業(yè)的深層變革。當“30分鐘送達”從生鮮、藥品等應(yīng)急需求，擴展到手機、美妝、家電甚至奢侈品全品類；當超市、便利店、品牌直營店全部接入線上平臺，用戶從“偶爾急用”轉(zhuǎn)向“日常采買”，即時零售的邊界正在以肉眼可見的速度突破。這個誕生于外賣場景的“衍生業(yè)態(tài)”，正在重新定義“零售的最后一公里”。但關(guān)于其“終局”的追問從未停止，它會是傳統(tǒng)電商的補充，還是徹底重構(gòu)零售的底層邏輯？其終極形態(tài)又將如何定義？

財報里的即時零售：增長引擎的分化與協(xié)同

隨著11月28日美團最后發(fā)布了2025年三季報，外賣大戰(zhàn)三巨頭京東、阿里巴巴和美團均已交出外賣大戰(zhàn)第二份季度成績單。三家財報中，即時零售均被列為核心增長引擎，但具體表現(xiàn)各有側(cè)重。

• 阿里：生態(tài)協(xié)同的“全場景”爆發(fā)

2025年，阿里深度整合了淘寶閃購、高德掃街榜與AI大模型“千問”三款現(xiàn)象級產(chǎn)品，完成了一場從消費互聯(lián)網(wǎng)到硬科技領(lǐng)域的轉(zhuǎn)身。曾被貼上“傳統(tǒng)電商”標簽的阿里，如今正以AI先鋒、本地生活重構(gòu)者和技術(shù)創(chuàng)新引領(lǐng)者的多重身份。根據(jù)阿里巴巴發(fā)布的2025年第三季度財報顯示，今年第三季度，阿里巴巴集團收入為2477.95億元，同比增長5%。若不考慮高鑫零售和銀泰的已處置業(yè)務(wù)的收入，同口徑收入同比增長將為15%。凈利潤為206.12億元，同比下降53%，主要是由于經(jīng)營利潤的減少所致。

在成本表現(xiàn)上，第三季度，阿里巴巴營業(yè)成本達1507.81億元，同比增長4.7%，占收入的60.8%。若不考慮股權(quán)激勵費用的影響，營業(yè)成本占收入的比例從去年同期的60.6%增加到了三季度的60.7%。占比上升的原因在于，即時零售業(yè)務(wù)增長導(dǎo)致了物流成本上升。阿里巴巴表示，公司認為閃購業(yè)態(tài)與阿里生態(tài)有巨大的協(xié)同潛力，第一階段已經(jīng)完成了規(guī)模的快速擴張，第二階段持續(xù)優(yōu)化UE，進一步增加了公司在即時零售領(lǐng)域長期投入的決心。閃購是淘天平臺升級的核心戰(zhàn)略之一，目標是三年后為平臺帶來萬億的成交，繼而帶動相關(guān)品類整體市場份額的上漲。阿里巴巴中國電商事業(yè)群CEO蔣凡更是在財報電話會上表示，淘寶閃購已結(jié)束規(guī)模擴張階段，進入“效率優(yōu)化”期。

• 美團：本地流量的“即時化”滲透

三季度所跨越的夏季，正是“外賣大戰(zhàn)”投入補貼最甚的階段，美團核心本地商業(yè)板塊的利潤失守，市場對此早已預(yù)見。美團發(fā)布的2025年三季度財報，可謂交出了上市以來“最慘烈”成績單。數(shù)據(jù)顯示，三季度美團實現(xiàn)營收955億元，同比僅微增2%；但經(jīng)調(diào)整后凈虧損達160億元，較去年同期128億元的盈利形成鮮明反差，凈利潤率驟降至-16.75%。從市場表現(xiàn)看，財報發(fā)布當日，美團股價盤中一度下跌6.2%，疊加此前外賣大戰(zhàn)發(fā)酵的影響，自三季度以來，美團股價累計跌幅已超25%，較年初高點市值縮水超千億港元。

作為美團營收支柱的核心本地商業(yè)，三季度營收674億元，經(jīng)營利潤卻由正轉(zhuǎn)負，虧損規(guī)模達141億元，這是該業(yè)務(wù)板塊首次出現(xiàn)季度虧損。同期，新業(yè)務(wù)板塊營收280億元，同比增長15.9%，虧損雖環(huán)比收窄至13億元，但未能對沖核心業(yè)務(wù)的虧損壓力。三季度，美團APP的DAU同比增長超過20%，美團即時零售7月份日訂單峰值超過1.5億單，平均送達時間縮短至34分鐘。用戶消費頻次和黏性顯著提升，中低頻用戶向高頻躍遷的趨勢明顯。美團CEO王興在電話會議中表示：“雖然我們認為虧損已見頂，但四季度外賣業(yè)務(wù)仍將承壓，我們將進行必要投入以維持領(lǐng)導(dǎo)地位，但不會參與價格戰(zhàn)。”

• 京東：供應(yīng)鏈的“小時級”重構(gòu)

今年三季度以來，京東強化了“商+品+客”三位一體采購供應(yīng)鏈生態(tài)。Q3財報顯示，京東營收2991億元；歸屬凈利潤53億元，相較上年同期的117億元暴跌54.7%。值得注意的是，2025年Q3，京東營銷開支同比增加110.5%至211億元。營銷開支占收入的百分比，2025年第三季度為7.0%，2024年第三季度為3.8%。該增加主要源于用于以京東外賣為代表的新業(yè)務(wù)推廣活動的支出增加。京東稱，會繼續(xù)以長期的視角來推進戰(zhàn)略規(guī)劃，當然也會考慮長期的投入產(chǎn)出。

京東方面表示，京東外賣不僅提供外賣服務(wù)，更集“外賣+即時零售+點評+酒旅+購物”等本地生活服務(wù)于一體。目前，京東外賣App已全面接入京東點評，為用戶“吃喝游樂購”提供消費參考，同時與京東主站打通，滿足“本地生活+日常購物”等不同場景下的多元需求，進一步促進本地生活業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展。京東的超級供應(yīng)鏈正從追求單一環(huán)節(jié)高效運作到全鏈條協(xié)同發(fā)展的維度升級。

今年以來，美團閃購加碼“閃電倉”、淘寶重組“閃購”、京東發(fā)力“秒送”。三季度，三巨頭的銷售及營銷開支增長幾乎翻倍。美團由此前的180億元增至343億元，同比增長90.9%；阿里巴巴銷售和市場費用為664.96億元，上年同期為324.71億元，同比增長104.8%；京東的營銷開支也在本季度增長到211億元，同比增加110.5%。盡管平臺和商家都為外賣大戰(zhàn)付出了代價，但以外賣為代表的即時零售，依然是零售行業(yè)目前為數(shù)不多的增量入口，在這個賽道各家平臺打持久戰(zhàn)的意思很明顯。

變：用戶、供給與技術(shù)的三重迭代

在傳統(tǒng)電商增長放緩的情況下，即時零售成為增長新動力。即時零售的本質(zhì)，是“線上流量+本地供給+即時履約”的三角模型。但真正推動其爆發(fā)的，是用戶需求的深層變遷。從三家財報的細節(jié)中，即時零售的“變”主要體現(xiàn)在三個維度：

• 用戶需求：從“應(yīng)急”到“日?！?，從“單一”到“分層”

2025年即時零售的用戶畫像發(fā)生顯著變化。數(shù)據(jù)顯示，最初以“Z世代”用戶為主（90后與00后占比超70%），目前31-45歲群體已成為消費主力，占總量的55%。同時，市場從一二線城市迅速向下沉市場延伸，縣域即時零售規(guī)模同比增長23%，已成為行業(yè)重要增量來源。商品品類也從早期的生鮮和餐飲，擴展至全品類零售?？煜?、醫(yī)藥健康、美妝個護及寵物用品等類目增速均超過30%。

• 供給側(cè)：從“生鮮”到“全品類”，從“本地”到“泛本地”

早期即時零售的供給側(cè)高度聚焦生鮮品類。生鮮作為高頻剛需商品，復(fù)購率高、用戶粘性強，成為平臺撬動市場的“敲門磚”。但隨著消費者“萬物皆可即時達”需求的爆發(fā)，供給側(cè)開始突破邊界：日用品從紙巾、洗衣液延伸至小家電，3C品類覆蓋手機配件甚至數(shù)碼產(chǎn)品，美妝個護包含口紅、面膜等應(yīng)急單品，醫(yī)藥健康則納入OTC藥品、醫(yī)療器械。全品類供給讓即時零售從“買菜工具”升級為“生活應(yīng)急站”。地域范圍的擴展同樣顯著。過去，即時零售的供給主要依賴用戶周邊3公里內(nèi)的實體門店，商品受限于本地庫存。如今，“泛本地”供給通過“本地門店+前置倉+云倉+跨區(qū)域調(diào)貨”的組合模式，將服務(wù)半徑擴展至10-30公里甚至更遠。

• 技術(shù)驅(qū)動：從“效率優(yōu)化”到“體驗重構(gòu)”

技術(shù)對即時零售的賦能已從“配送調(diào)度”延伸至全鏈路。美團的AI系統(tǒng)升級后，訂單調(diào)度準確率顯著提升，騎手平均等待時間縮短；京東的“超腦+狼族”可預(yù)測社區(qū)的商品需求，動態(tài)調(diào)整前置倉備貨；阿里則通過“通義千問”大模型實現(xiàn)“需求預(yù)判”。例如，當某區(qū)域搜索“感冒藥”的用戶激增時，系統(tǒng)會自動向平臺推送“感冒藥+熱粥”的組合套餐。更前沿的是無人配送的規(guī)?；瘧?yīng)用：京東在多個城市投入無人車；美團的無人機配送，平均配送時長明顯縮短。

不變：即時性、供應(yīng)鏈與本地屬性的底層邏輯

即時零售正在從滿足應(yīng)急需求向全場景滲透轉(zhuǎn)變，盡管行業(yè)在快速迭代，但即時零售的核心價值未變：

1. 即時性仍是“生死線”

從履約場景來看，即時零售是以3-5 公里范圍本地供給為支撐，與30分鐘至1小時的即時配送結(jié)合，形成的高時效性線上零售業(yè)態(tài)。用戶對"30分鐘達"的依賴已從餐飲擴展至全品類，尤其是夜間消費（訂單占比超30%），有調(diào)研顯示，超過60%的用戶會因“預(yù)計送達時間超過40分鐘”放棄下單。因此，履約效率的競爭從未放緩：京東將“分鐘級配送”范圍從核心城市擴展至三線城市，覆蓋人口從3億增至5億；美團投入20億元升級騎手培訓(xùn)體系，通過“彈性排班+智能路徑規(guī)劃”，構(gòu)建“5公里立體供給網(wǎng)”，將平均配送時長從28分鐘縮短至25分鐘；阿里則通過“店倉一體”模式，以3公里為輻射半徑，解決生鮮物流的末端問題。

2. 供應(yīng)鏈是“護城河”

即時零售的本質(zhì)是“用本地化供應(yīng)鏈滿足即時需求”，因此對供應(yīng)鏈的深度整合能力決定了長期競爭力。京東的優(yōu)勢在于“全鏈路數(shù)字化”，從品牌商到前置倉再到用戶，庫存、物流、支付數(shù)據(jù)完全打通，實現(xiàn)“一盤貨”管理；美團則通過“商家數(shù)字化中臺”幫助中小商戶提升庫存管理效率，其合作的夫妻店中，使用美團系統(tǒng)的商戶月均銷售額比未使用的高；阿里深度整合餓了么、飛豬、盒馬等內(nèi)部資源，并打通了電商、外賣與出行的會員體系，將盒馬的生鮮能力、餓了么的配送網(wǎng)絡(luò)、飛豬的酒旅資源轉(zhuǎn)化為生態(tài)護城河。

3. 本地屬性是“根基”

無論模式如何演變，即時零售始終扎根于“本地需求”?！?0分鐘達”是即時零售的核心體驗，而這一體驗的實現(xiàn)，完全依賴本地履約網(wǎng)絡(luò)的布局。無論是前置倉模式還是店倉一體模式，其本質(zhì)都是將商品放在離用戶最近的地方。本地騎手團隊則是履約的“最后一公里”關(guān)鍵：他們熟悉本地路況，能快速應(yīng)對老城區(qū)小巷、城中村等復(fù)雜地形，甚至能記住用戶的特殊需求。沒有本地履約網(wǎng)絡(luò)，即時零售的“即時性”就成了空中樓閣。

未來：即時零售的“終局”在哪里

即時零售不僅實現(xiàn)“線上下單、線下30分鐘達”的消費閉環(huán)，也正在推動線下實體業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型，使其成為體驗、倉儲與配送合一的關(guān)鍵節(jié)點，重塑“人、貨、場”關(guān)系。商務(wù)部預(yù)測2026年即時零售規(guī)模將破萬億，這場 “半小時生活圈” 的爭奪戰(zhàn)，本質(zhì)是 “產(chǎn)品定位 - 功能設(shè)計 - 履約能力” 的綜合較量。當下，即時零售領(lǐng)域正面臨一個核心悖論：市場規(guī)模飛速增長，但絕大多數(shù)參與者卻深陷 “增收不增利” 的泥潭。

雖然即時零售也面臨著盈利困境，但從三巨頭財報上看，即時零售的“終局”或許不是“誰贏誰輸”，而是“如何定義零售的新范式”。美團的“全品類本地生活入口”、京東的“供應(yīng)鏈即時化”、阿里的“生態(tài)協(xié)同”，本質(zhì)上都是在回答同一個問題：當“快”成為基礎(chǔ)能力，零售的核心價值將回歸“懂用戶”和“連接好商品”。

可以預(yù)見，未來即時零售的競爭將更聚焦于需求預(yù)知和供給創(chuàng)新：通過AI大模型精準預(yù)測用戶即時需求，從“人找貨”轉(zhuǎn)向“貨找人”，推動更多“即時專屬商品”（如小包裝生鮮、應(yīng)急組合裝）的誕生；它不會取代傳統(tǒng)電商或線下零售，而是推動整個行業(yè)向“更即時、更精準、更融合”的方向進化。當“想要的商品，馬上就能得到”成為常態(tài)，當線上線下的界限徹底消失，即時零售將不再是一個“業(yè)態(tài)”，而是零售的“底層能力”，就像今天的移動支付，曾經(jīng)是創(chuàng)新，如今是標配。

毫無疑問，2025年是既是即時零售“黃金時代”的注腳，也是新競爭階段的起點。當“30分鐘達”成為標配，當全品類覆蓋成為基礎(chǔ)，真正的考驗才剛剛開始，誰能更懂用戶的“即時之心”，誰就能在這場零售革命中走得更遠?；蛟S，即時零售的終極形態(tài)，就是“零售的即時化”：所有零售場景都具備即時履約能力，用戶需求的滿足不再受時間和空間限制。而這一天的到來，或許比我們想象的更快。