汽車行業(yè)的賽道早已換道，當(dāng)燃油車的引擎聲漸弱，誰在“裸泳”的答案，正被市場親手揭開。

乘聯(lián)會最新發(fā)布數(shù)據(jù)顯示，2025年11月國內(nèi)乘用車新能源零售滲透率達59.8%，智能駕駛L2+級別裝車率提升至62.3%。這組數(shù)據(jù)背后，是增量紅利消退后“存量博弈”的加劇：行業(yè)內(nèi)不少企業(yè)陷入“單兵作戰(zhàn)”的困境，要么依賴單一產(chǎn)品短暫沖高后增長乏力，要么因內(nèi)部資源分散導(dǎo)致市場響應(yīng)滯后。

就在這樣的競爭格局下，江淮汽車宣布整合乘用車、新能源、皮卡三大業(yè)務(wù)板塊營銷體系，構(gòu)建統(tǒng)一的“江淮乘用車”品牌生態(tài)。而在不少業(yè)內(nèi)人看來，這場整合絕非被動防御，而是江淮精準(zhǔn)錨定行業(yè)痛點，以體系進化突破競爭壁壘的主動戰(zhàn)略抉擇。

整合是車企穿越周期的必答題

判斷江淮整合的價值，首先要讀懂當(dāng)下汽車產(chǎn)業(yè)的底層邏輯之變。

過去十年，中國車市的增長邏輯是“增量紅利”，車企只要推出符合細(xì)分市場的產(chǎn)品就能分得一杯羹。這種背景下，多品牌、多渠道的“廣撒網(wǎng)”模式有其合理性——瑞風(fēng)（參數(shù)丨圖片）專注MPV、釔為聚焦新能源、悍途深耕皮卡，面對不同細(xì)分領(lǐng)域持續(xù)深耕，建立了用戶基礎(chǔ)。

但自從2024年起，市場徹底轉(zhuǎn)向“存量博弈”，雖保持增長但增速放緩，而新車型上市數(shù)量卻同比大幅增長，“產(chǎn)品內(nèi)卷”已升級為“體系內(nèi)卷”。

從行業(yè)案例來看，“分散作戰(zhàn)”的弊端愈發(fā)突出：有的車企旗下新能源品牌與燃油品牌研發(fā)資源割裂，共享架構(gòu)卻因技術(shù)路線差異導(dǎo)致重復(fù)投入；有的車企子品牌定位模糊，價格帶重疊率過高，導(dǎo)致經(jīng)銷商庫存周轉(zhuǎn)率下降，營銷費用內(nèi)耗嚴(yán)重。

反觀吉利汽車去年財報顯示，其將幾何并入銀河品牌后，研發(fā)效率提升30%，采購成本降低5%-8%；比亞迪在2025年供應(yīng)鏈大會上也提及，雙體系協(xié)同使核心零部件供應(yīng)響應(yīng)速度明顯加快，這些行業(yè)動態(tài)均表明，‘整合增效’已成為應(yīng)對復(fù)雜競爭的重要路徑。

江淮乘用車此次整合之舉，既是源自對行業(yè)市場的敏銳嗅覺，同時也是推動內(nèi)部資源優(yōu)化、邁向更高效發(fā)展階段的內(nèi)在要求。此前相對獨立的運營模式，在智能電動時代對協(xié)同與效率提出更高要求的背景下，‘整合聚力’成為邁向高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵一步。

組織、流程與能力的三維重塑

與部分車企“一刀切”的合并不同，江淮的整合以“存異求同”為原則，在保留瑞風(fēng)、釔為、悍途產(chǎn)品特性的基礎(chǔ)上，以‘尊界’這一高端戰(zhàn)略支點為牽引，實現(xiàn)組織、流程、能力的深度重塑，構(gòu)建“統(tǒng)一指揮、高效協(xié)同”的體系生態(tài)。

作為江淮與華為聯(lián)合打造的高端品牌，尊界承擔(dān)著“技術(shù)探路者”與“品牌拔高器”的雙重使命。其首發(fā)搭載的HUAWEI ADS 4智能輔助駕駛系統(tǒng)、鴻蒙4.0智能座艙等諸多技術(shù)，代表著當(dāng)前行業(yè)的頂尖水平。

江淮此次整合的關(guān)鍵，在于構(gòu)建了通過高端領(lǐng)域的技術(shù)與經(jīng)驗，高效地反哺并賦能主流體系的良性循環(huán)。

作為體系進化的核心支撐，江淮建立統(tǒng)一的資源能力中心，將DEFINE架構(gòu)、智能座艙技術(shù)、用戶運營經(jīng)驗等核心能力集中沉淀，再標(biāo)準(zhǔn)化地賦能至瑞風(fēng)、釔為、悍途全產(chǎn)品線，形成清晰的品牌協(xié)同路徑。

據(jù)悉，作為技術(shù)體系實力的證明，DEFINE架構(gòu)已榮獲2024年德國紅點獎，其搭載的跨域融合智慧底盤等技術(shù)，未來將逐步應(yīng)用于各品牌車型。這種“能力沉淀、品牌調(diào)用”的模式，確保了所有產(chǎn)品都能在統(tǒng)一的品質(zhì)與智能化基準(zhǔn)上發(fā)展，避免了技術(shù)資源的浪費。DEFINE架構(gòu)是核心載體，尊界是前沿技術(shù)探索，二者共同為體系賦能。

組織對齊是整合的核心前提。江淮徹底改變過去三大板塊分散決策的模式，建立統(tǒng)一的營銷體系指揮中樞，實現(xiàn)從市場調(diào)研、用戶反饋到產(chǎn)品規(guī)劃的“一站式”決策。這種調(diào)整大幅縮短了響應(yīng)鏈路。

此前需要多層傳遞的市場需求，如今可直接直達核心決策層。比如悍途皮卡用戶提出的“越野場景智能脫困”需求，通過新體系下的專屬通道，實現(xiàn)了技術(shù)升級方案的快速推進。統(tǒng)一組織還打破了內(nèi)部數(shù)據(jù)壁壘，瑞風(fēng)的商務(wù)用戶需求、釔為的新能源用戶偏好、悍途的越野場景反饋，被整合為統(tǒng)一的用戶數(shù)據(jù)資產(chǎn)，為產(chǎn)品迭代提供全面支撐。

流程再造則借力戰(zhàn)略合作實現(xiàn)效能躍升。江淮引入華為管理體系，對從產(chǎn)品開發(fā)到供應(yīng)交付的全流程進行優(yōu)化。在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，統(tǒng)一的采購與調(diào)度體系降低了零部件庫存成本，核心部件交付周期縮短。這種流程優(yōu)化，讓江淮的生產(chǎn)經(jīng)營更貼近“以用戶為中心”的理念。

打造企業(yè)、生態(tài)與用戶的共贏格局

江淮的體系整合，最終將形成“企業(yè)增效、生態(tài)賦能、用戶受益”的價值閉環(huán)，為其構(gòu)建長期競爭力奠定基礎(chǔ)。

對江淮自身而言，整合帶來的效率提升已初步顯現(xiàn)，資源集中管理后，新能源車型研發(fā)周期較上一代進一步縮短，研發(fā)投入針對性顯著增強。更重要的是，統(tǒng)一體系支撐了“商乘并舉”的全球化戰(zhàn)略，海外市場的渠道資源可同時服務(wù)瑞風(fēng)MPV與釔為新能源車型，大幅降低了國際化布局成本。

對經(jīng)銷商生態(tài)而言，整合實現(xiàn)了“降本增效”的實質(zhì)性突破。比如核心城市經(jīng)銷商在整合前，運營瑞風(fēng)與釔為需維持兩套獨立團隊，整合后通過人員技能復(fù)用、場地功能優(yōu)化，固定成本降低，同時全品類產(chǎn)品組合也可提升單店月銷量，通過整合對渠道生態(tài)進行價值賦能。

用戶則是整合的最終受益方，這種價值體現(xiàn)在服務(wù)體驗與技術(shù)普惠兩個維度。服務(wù)層面，體驗中心可實現(xiàn)全品類產(chǎn)品集中展示，有MPV商務(wù)需求與新能源代步需求的消費者，無需往返不同門店即可完成全場景對比，標(biāo)準(zhǔn)化的咨詢與試駕服務(wù)也提升了決策效率。

產(chǎn)品層面的迭代成果，成為了體系價值的直接印證，包括2026款瑞風(fēng)RF8、悍途PHEV年度款及釔為3海外版，在智能座艙、純電續(xù)航、海外適應(yīng)性等方面進行了重要升級。而未來的產(chǎn)品，也將會得到體系內(nèi)前沿技術(shù)成果的共享與應(yīng)用。

隨著DEFINE架構(gòu)下更多新品的規(guī)劃落地，江淮整合的成效將持續(xù)釋放。

綜述

在汽車行業(yè)“淘汰賽”愈發(fā)激烈的當(dāng)下，江淮以整合為契機完成的體系進化，為行業(yè)提供了一份“變中求進”的樣本。從尊界的高端技術(shù)突破，到瑞風(fēng)、釔為、悍途的場景化能力協(xié)同；從組織流程的優(yōu)化，到用戶價值的提升，江淮正在用整合的“減法”換取體系力的“乘法”。

面對行業(yè)深度變革的挑戰(zhàn)與考驗，江淮汽車通過這場體系進化，展現(xiàn)了其打破慣性、聚合資源、面向未來競爭的決心與行動力。隨著新品的陸續(xù)上市與全球化布局的推進，一個更聚焦、更高效的江淮乘用車，正以清晰的戰(zhàn)略與扎實的實力，駛向智能電動的新未來。