撰 文|魏浩征 《中歐商業(yè)評論》特約作者 勞達(dá)咨詢及塞氏中國研究院創(chuàng)始人，《自驅(qū)型組織》作者

2025年11月，理想汽車發(fā)布了一份令人警醒的Q3財報：營收同比下滑36.2%，從連續(xù)11個季度盈利滑入虧損，凈虧6.24億元。

這是理想成立以來第一次全面、系統(tǒng)地面對自身體系的“反噬”。

創(chuàng)始人李想在財報電話會上的反思，比虧損數(shù)字更引人深思。

“過去三年，我和創(chuàng)業(yè)團隊努力學(xué)習(xí)職業(yè)經(jīng)理人的管理體系，逼迫自己接受各種變化。但是，我們卻變成了越來越差的自己?！?/p>

他宣布，理想汽車將從今年第四季度開始，堅定地放棄運行三年的職業(yè)經(jīng)理人治理體系，全面回歸創(chuàng)業(yè)公司的管理模式。

一句話，理想汽車將從“學(xué)華為”，走向“做自己”。

在連續(xù)11個季度盈利后突遇虧損的轉(zhuǎn)折點上，李想選擇的第一個重大變革不是調(diào)整產(chǎn)品、不是降價促銷，而是徹底扭轉(zhuǎn)公司的組織管理邏輯。這不僅是一次簡單的策略回調(diào)，更像是一家公司在成長陣痛期，對自身組織“操作系統(tǒng)”進(jìn)行的一次艱難而深刻的范式校準(zhǔn)。

為什么理想的管理

體系突然失靈了？

理想汽車的管理演變，其實是組織范式與環(huán)境演化之間的一次“斷層碰撞”。

根據(jù)弗雷德里克·拉盧的組織進(jìn)化體系，“職業(yè)經(jīng)理人管理模式”屬于典型的橙色組織范式：

以機器隱喻為特征，強調(diào)效率、KPI、標(biāo)準(zhǔn)流程和層級控制。這在秩序穩(wěn)定、技術(shù)路徑清晰的工業(yè)時代堪稱最優(yōu)解。

但問題在于，理想所處的智能汽車產(chǎn)業(yè)，已經(jīng)是一場劇烈震蕩的“青色環(huán)境”。

李想的反思清晰指出了“職業(yè)經(jīng)理人模式”落地的三大土壤：行業(yè)和技術(shù)周期相對穩(wěn)定；企業(yè)的行業(yè)地位領(lǐng)先且穩(wěn)固；創(chuàng)始團隊動力減弱或已退出。顯然，當(dāng)下的理想汽車，一條都不符合。

當(dāng)前智能汽車行業(yè)，正處在一場百年未有的技術(shù)聚合風(fēng)暴中心。電動化尚未定型，智能化尤其是AI和具身智能的浪潮已洶涌而至，行業(yè)格局日新月異。

理想汽車自身也正從增程式的“舒適區(qū)”艱難邁向純電與智能化的新戰(zhàn)場。這是一個典型的“青色環(huán)境”——充滿不確定性、要求快速進(jìn)化、依賴組織成員的全身心投入與自主創(chuàng)新。

然而，過去三年，理想套用的是一個典型的“橙色組織”范式。它像一臺精密的機器，強調(diào)流程、管控、層級和可預(yù)測性。它引入了IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）等重型流程，用復(fù)雜的匯報線替代了直接的對話，用對交付任務(wù)的考核替代了對用戶價值的深度追尋。

當(dāng)這臺設(shè)計用于在高速公路上平穩(wěn)行駛的“精密機器”，被突然置入需要極限越野、實時導(dǎo)航的崎嶇山路時，它的笨重、遲緩與不適應(yīng)便暴露無遺。

組織范式的錯配，遠(yuǎn)比單一產(chǎn)品的失誤更具破壞性。它消耗的是團隊的活力、創(chuàng)新的銳氣和應(yīng)對變化的敏感度。最終，財報上的虧損，只是這種內(nèi)在消耗在財務(wù)層面的外在顯現(xiàn)。

回歸“創(chuàng)業(yè)模式”，理想

組織重構(gòu)的四個關(guān)鍵轉(zhuǎn)變

李想提出的回歸“創(chuàng)業(yè)公司管理模式”，并非浪漫地回到初創(chuàng)時期的混沌，而是有清晰內(nèi)涵的組織邏輯重塑。其核心是四件具體的事，這四件事，恰恰是構(gòu)建一個敏捷、自驅(qū)型組織的四塊基石：

1.從“匯報”到“深度對話”：重建信任與信息流

職業(yè)經(jīng)理人體系依賴層層匯報，信息在傳遞中被過濾、修飾，決策層活在“信息繭房”里。而“深度對話”要求打破層級壁壘，實現(xiàn)信息與認(rèn)知的高頻、高質(zhì)量、跨層級同步。這并非為了降低效率，恰恰是為了在劇變環(huán)境中，通過集體智慧的碰撞，更快地提升認(rèn)知、達(dá)成共識、做出大膽而正確的決策。

2.從“交付任務(wù)”到“用戶價值”：重拾進(jìn)化宗旨

在流程至上的體系中，目標(biāo)很容易異化為完成內(nèi)部定義的“交付任務(wù)”。李想將其扭轉(zhuǎn)回“交付對用戶真正有價值的東西” 。這要求每一個團隊和個體，都必須將自己的工作與最終用戶的真實體驗和獲益直接掛鉤。當(dāng)組織的“進(jìn)化宗旨”從內(nèi)部的KPI，外化為為用戶創(chuàng)造真實價值時，工作的意義感和內(nèi)驅(qū)力便隨之而生。

3.從“資源占有”到“效率提升”：激活內(nèi)生動力

大公司的一個頑疾是部門熱衷于“占有更多資源”，而非“提升資源利用效率”。李想要求，去年花10塊錢做的事，今年要思考如何用8塊錢完成。這不僅是成本控制，更是一種深刻的思維轉(zhuǎn)變：將組織的關(guān)注點從外部資源爭奪，引向內(nèi)部能力挖掘與流程優(yōu)化。節(jié)省出的每一分錢，都能轉(zhuǎn)化為面向未來（如AI、具身智能）的長期投資。

4.從“信息不對稱”到“解決關(guān)鍵問題”：邁向自主管理

在層級制中，信息不對稱有時會成為某種“權(quán)力來源”。新的模式要求極致的透明和問題導(dǎo)向。只有信息對稱，所有成員才能清晰識別什么是當(dāng)前真正的關(guān)鍵問題，并調(diào)動智慧與資源去解決它。這是從“領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)問題—分配任務(wù)”到“組織自動感知、協(xié)同解決問題”的進(jìn)化，是邁向自我管理的關(guān)鍵一步。

李想那句：“我們變成了越來越差的自己”，本質(zhì)上是一場組織靈魂的異化危機?；貧w創(chuàng)業(yè)公司管理模式，并非回到“拍腦袋”的混沌時代，而是一種順應(yīng)時代邏輯的范式回調(diào)。

為什么創(chuàng)始人

必須“重回一線”？

李想的決策背后，是對企業(yè)基因與時代需求的一次清醒認(rèn)知。他認(rèn)為，特斯拉、英偉達(dá)這些全球頂尖的科技公司，至今仍保持著強大的創(chuàng)始人影響力和創(chuàng)業(yè)公司的敏捷文化。對于理想而言，回歸創(chuàng)始人主導(dǎo)的模式，意味著將幾種獨特優(yōu)勢重新注入組織的血液：

首先，是長期主義定力與戰(zhàn)略耐性。創(chuàng)始人作為 “所有者+核心決策者”的雙重身份，其個人事業(yè)與公司命運深度綁定。在面對理想MEGA的輿情風(fēng)波、純電轉(zhuǎn)型的短期陣痛時，創(chuàng)始人模式能更堅定地穿越周期，將資源持續(xù)投向如AI大模型、自研芯片（M100）等短期內(nèi)難以見效但決定未來的領(lǐng)域。

其次，是極致的產(chǎn)品洞察與用戶思維。李想本人一直是理想汽車最核心的“產(chǎn)品經(jīng)理”。從早期精準(zhǔn)定義“家庭用車”需求，到如今堅定布局“汽車機器人”的具身智能愿景，他對用戶需求的敏銳捕捉和產(chǎn)品形態(tài)的深刻定義，是理想過去成功的核心。當(dāng)競爭從配置堆砌升維到體驗與智能的競爭時，這種能力的重要性愈發(fā)凸顯。

最后，是極限的決策與響應(yīng)效率。面對AI技術(shù)“月”甚至“周”級別的迭代速度，傳統(tǒng)汽車行業(yè)以“年”為單位的開發(fā)流程完全失效。創(chuàng)始人模式通過扁平化結(jié)構(gòu)，能實現(xiàn)“聽到炮火”的一線反饋與最高決策的快速貫通，讓公司在技術(shù)爆炸和輿論戰(zhàn)中，能夠更靈活地調(diào)整姿態(tài)，快速出牌。

這并不是理念的更新，而是操作系統(tǒng)的重裝。理想正嘗試從“機器系統(tǒng)”回歸“生命系統(tǒng)”——不再依賴流程驅(qū)動，而依賴感知、責(zé)任和目的驅(qū)動的有機組織。

過去三年，理想“學(xué)華為”的邏輯并沒有錯。在快速成長階段，職業(yè)經(jīng)理人體系確實幫助理想建立了成本意識、流程底盤和管理視野。那是一堂“工程化基礎(chǔ)課”，補充了創(chuàng)業(yè)公司常有的短板。

但當(dāng)外部競爭殺入AI、算力與具身智能時代，組織靈活性、認(rèn)知密度、用戶洞察力變得比結(jié)構(gòu)穩(wěn)定更重要。此時，更應(yīng)問的已不是“學(xué)誰”，而是“何時該學(xué)”，以及“學(xué)完之后，是否敢寫自己的版本”。因此，理想的“退回創(chuàng)業(yè)狀態(tài)”，并非否定過去，而是一次自我覺察后的基因覺醒。

回歸之后，

如何“超越創(chuàng)業(yè)”？

當(dāng)然，宣布回歸“創(chuàng)業(yè)模式”只是一個開始。對于一家擁有數(shù)萬員工、業(yè)務(wù)鏈條極其復(fù)雜的上市公司而言，真正的挑戰(zhàn)在于如何“超越創(chuàng)業(yè)”。

第一，規(guī)?；拿艚萑绾螌崿F(xiàn)？初創(chuàng)公司十個人的“深度對話”與三萬人組織的“深度對話”，是截然不同的概念。這需要設(shè)計全新的溝通機制、信息平臺和組織結(jié)構(gòu)。例如，理想已將智能駕駛團隊拆分為11個更小、更扁平的敏捷團隊，這就是一種有益的實驗。

第二，如何避免落入“創(chuàng)始人依賴”的新陷阱？強大的創(chuàng)始人驅(qū)動是雙刃劍。關(guān)鍵在于，能否將創(chuàng)始人的產(chǎn)品哲學(xué)、用戶思維和創(chuàng)業(yè)精神，沉淀為可傳承的組織能力與文化體系，而非僅僅依賴于個人的時間和精力。這需要一套精心設(shè)計的“元規(guī)則”來保障。

第三，“創(chuàng)業(yè)活力”與“體系能力”能否兼得？過去三年的“學(xué)費”并非白交，IPD等流程在提升研發(fā)規(guī)范性、保障大規(guī)模交付質(zhì)量上仍有價值。真正的回歸，不是對職業(yè)經(jīng)理人時代成果的全盤否定，而是 “揚棄” ——砍掉僵化冗余的部分，保留能支撐高質(zhì)量發(fā)展的精華，最終形成一套兼具創(chuàng)業(yè)公司活力與成熟公司穩(wěn)健的、獨特的“理想管理體系”。

理想汽車最新的財報數(shù)據(jù)顯示，公司仍保有近989億元的充?，F(xiàn)金儲備，為其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身提供了寶貴的試錯空間。第三季度，其研發(fā)投入高達(dá)30億元，同比增長15%，其中一半以上投向了AI領(lǐng)域。

這昭示著，李想所言的“回歸”，本質(zhì)上是一場面向未來的豪賭：將組織從一臺效率機器，重鑄為一個有生命力的有機體。

商業(yè)史上，偉大的公司往往不止一次經(jīng)歷這樣的“范式革命”。這一次，理想汽車在十字路口的選擇，為所有處于轉(zhuǎn)型焦慮中的成長型企業(yè)，提供了一個審視自身組織與戰(zhàn)略環(huán)境是否匹配的深刻樣本。

像創(chuàng)業(yè)公司一樣活著，

才是組織最大的成熟

理想汽車的演變，并非孤案。

過去兩年，京東的劉強東親自下場重塑“低價”文化；小米的雷軍重新定義“AI汽車”的戰(zhàn)略定位；騰訊重新調(diào)整組織邊界。

這些動作背后，都在回答同一個問題：

當(dāng)組織成熟之后，如何避免過早“老化”？

我觀察到一個共性：在高度不確定的時代，真正能長期生存的企業(yè)，不是效率最高的那一個，而是最有生命力的那一個。

生命力來自三個“青色要素”：

1. 自治驅(qū)動：個體在清晰方向下?lián)碛谐浞值男袆訖?quán)。

2. 集體感知：組織能實時感受外部變化并快速響應(yīng)。

3. 進(jìn)化宗旨：目標(biāo)不是打敗別人，而是成就自己。

理想汽車的組織調(diào)整，不只是一次管理結(jié)構(gòu)的微調(diào)，而是一場深層的精神重構(gòu)。

從職業(yè)經(jīng)理人到創(chuàng)始人，從“學(xué)華為”到“成理想”，這背后其實是在回答一個更根本的問題：

企業(yè)的終極競爭力，到底來自產(chǎn)品、技術(shù)，還是組織？

在一個充滿不確定性的時代，誰能構(gòu)建出自驅(qū)的組織，誰就擁有了穿越周期的能力。理想汽車的自救行動，也許正是中國企業(yè)從模仿管理向自覺管理轉(zhuǎn)型的一個縮影。

有時候，組織最大的成熟，不是“變成大公司”，而是——重新學(xué)會像創(chuàng)業(yè)公司一樣活著。