作者簡介 ： 作者唐君，是一位擁有30年經(jīng)驗的IT、咨詢、 企業(yè)經(jīng)營管理、 數(shù)字化老兵，在國外也有10多年的信息化實施及咨詢經(jīng)驗，客戶包括多家世界500 強企業(yè)；現(xiàn)任一家中國500強生產(chǎn)制造型企業(yè)的商業(yè)運營高管，包括CIO兼CDO，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型 。

01

引子

在數(shù)字化剛剛興起的時候， 2021年-2022年期間我寫了4篇文章，闡述我對數(shù)字化、企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的看法，也介紹了一些實踐探索 ：

1. 2021年6月29日 ， 由兩篇關(guān)于美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的討論合并而成。

2. 2021年8月20日 ， 《》，討論早年國外500強摩根大通借助IT提升企業(yè)競爭力（即數(shù)字化轉(zhuǎn)型）的案例

3. 2022年1月27日， 《》，以我們 2021 的數(shù)字化實施的成績單回應(yīng)關(guān)于第一篇文章的疑問。

4. 2022年2月15日，， 繼續(xù)回答部分問題

其后這些年，有時我也想繼續(xù)寫文章，探討企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型落地的經(jīng)驗教訓，但總是未能完成。實際上我們企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型一直很順利，得到了一把手的高度肯定，并且安排我擴大業(yè)務(wù)范圍， 兼管了集團的一些核心業(yè)務(wù)。 一方面我不認為我們數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略定位和思考上有多少理論上的創(chuàng)新， 更多的是在實踐中以實事求是的態(tài)度把握輕重緩急；另一方面，我們一把手是一位杰出的企業(yè)家，他對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計和推動，對數(shù)字化的認知和支持以及企業(yè)這幾年對數(shù)字化的應(yīng)用很難在其他企業(yè)復(fù)制，以致我們數(shù)字化的進展和效果雖然很好， 但我認為很難被學習和推廣，再加上我負責的業(yè)務(wù)范圍越來越廣，任務(wù)越來越多，就放下了。

這次再提筆來寫，源于和董事會的交流，以及和一家剛并購公司IT同事們的交流。因為一把手的信任和支持 ，從去年開始，我除了數(shù)字化轉(zhuǎn)型還負責了商業(yè)運營工作。董事們很好奇：“一個做IT的人，負責業(yè)務(wù)時，到底能有什么樣的化學反應(yīng)？” 即使我系統(tǒng)介紹了我們數(shù)字化 轉(zhuǎn)型的方法、實踐和效果，證明數(shù)字化轉(zhuǎn)型和IT有本質(zhì)的區(qū)別，并且直接應(yīng)用在這些商業(yè)運營中產(chǎn)生了快速而良好的效果，但我在大家禮貌的表揚中還是看到了疑惑 。

和并購公司（海外企業(yè)）IT同事的交流也有類似的好奇：他們還沒有想到過職業(yè)發(fā)展通道可以在IT崗位和業(yè)務(wù)崗位間順暢地轉(zhuǎn)換。雖然我告訴他們IT人員是轉(zhuǎn)不了的，只有懂業(yè)務(wù)的數(shù)字化人員才有可能轉(zhuǎn)。

業(yè)務(wù)和數(shù)字化之間的人員流動對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個側(cè)面的驗證。據(jù)我收集的信息，國內(nèi)做得最好的是華為，他們在變革指導委員會下面 設(shè)立了3T的組織和崗位，往往由業(yè)務(wù)部門骨干轉(zhuǎn)過來擔任，推動流程、制度和IT（數(shù)字化）的融合，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級。做過幾年后再回到業(yè)務(wù)中去，這樣逐步把數(shù)字化的觀念融入業(yè)務(wù)發(fā)展中去。

我們企業(yè)也有類似的經(jīng)歷，近20年前上ERP的時候，就從業(yè)務(wù)中抽調(diào)了一批骨干，和ERP顧問一起從業(yè)務(wù)標準化做起，后來他們回到業(yè)務(wù)中去，也為后來的數(shù)字化轉(zhuǎn)型埋下了種子。

但大型企業(yè)直接在高管層面實現(xiàn)數(shù)字化和業(yè)務(wù)的崗位流動案例并不多 。我查了一下，排除私營企業(yè)里鍛煉下一代接班人的情況，我找到了三個可能的案例：平安陳心穎，星巴克劉文娟，百事謝長安。巧合的是，她們都是女性，都有咨詢公司的歷練 ，大家可以查她們的具體情況。如果大家知道其他案例，歡迎在評論區(qū)留言。

再次提筆寫雜談，是希望我們數(shù)字化的發(fā)展歷程能 給所有做數(shù)字化的同行們一些啟示、正名和打氣，也希望鼓勵企業(yè)更多地給促進數(shù)字化 和業(yè)務(wù)崗位之間的人才流動 。

02

我們做對了什么 ？

我先說一下我們沒有做什么 ：

* 我們沒有沒日沒夜的加班加點，雖然也有時加點班，但基本上早8晚6，周末基本上雙休；

* 我們也沒有招募大量的頂級、高級人才，我們數(shù)字化同事中985、211學歷的比例不到10%，很多都是在過去10年互聯(lián)網(wǎng)浪潮中自學成才的程序員；

* 我們沒有聘用咨詢公司提供宏偉的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案，我認為業(yè)界關(guān)于數(shù)字化的理論很多，但其實沒有真正意義上的成功案例，落地實施成功的不多 ；

* 我們也沒有在公司里掀起轟轟烈烈的數(shù)字化轉(zhuǎn)型大潮，但確實后來大家都接受了數(shù)字化，也在行業(yè)內(nèi)、專業(yè)領(lǐng)域得了很多高級別的獎項。

并購公司的同事們也好奇地問我們數(shù)字化轉(zhuǎn)型的規(guī)劃是什么？我告訴他們我們在推動數(shù)字化的過程中沒有提出過明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和成長路線。 這代表了我們的體會： 數(shù)字化轉(zhuǎn)型沒有模版，是一門藝術(shù)，一門企業(yè)變革轉(zhuǎn)型的藝術(shù)。以前的文章里已經(jīng)有闡述。

雖然沒有長遠的規(guī)劃，但我們有清晰的定位：數(shù)字化是用來提升企業(yè)核心競爭力；數(shù)字化很難用短期的經(jīng)濟效益來衡量，應(yīng)視為投資不是費用；數(shù)字化要解決業(yè)務(wù)問題，而不是聚焦于降本增效。

關(guān)于最后一點我解釋一下：數(shù)字化最終可以帶來降本增效，但目標不應(yīng)該是降本增效，而是解決核心業(yè)務(wù)問題，如推動新業(yè)務(wù)的快速擴張 ；更有效防范并購工廠的運營風險等等。這意味著如果業(yè)務(wù)部門找過來說，上這個系統(tǒng)可以節(jié)省多少人，產(chǎn)生多少效益，我往往會很警惕。這背后的邏輯如下：

1. 企業(yè)里可以降本增效的地方很多，但企業(yè)發(fā)展中要解決的業(yè)務(wù)問題也很多。從對企業(yè)的 價值來說，解決業(yè)務(wù)問題的價值更大。

2. 我們的數(shù)字化資源是有限的，如果追求降本增效，那么就會稀釋資源，造成數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作性價比的下降。所以，這是個性價比的選擇。

3. 數(shù)字化解決業(yè)務(wù)問題往往從標準化、流程化、信息化等基礎(chǔ)入手，后面再整合數(shù)據(jù)流動而實現(xiàn)智能化，自然而然地也會帶來降本增效的效果。

4. 數(shù)字化要走得長久一定要講求性價比。我在以前的文章里講述了我們是如何利用自主研發(fā)，抓重點功能的方法提高性價比。無論企業(yè)盈利水平如何高，數(shù)字化作為能力建設(shè)的定位，一定不能短期投入太多，要長期投入，每年投入額度合適，我們這里是控制在公司利潤的2%以下。

一把手的能力是基礎(chǔ)，得到一把手的支持是核心

我們很幸運地有一位堅定支持數(shù)字化的一把手，而且他一直都希望應(yīng)用新IT、數(shù)字化技術(shù)提升企業(yè)的運營能力。同時，我認為一把手經(jīng)營企業(yè)的能力和認知決定了數(shù)字化成功的層次。我們企業(yè)的一把手是一位高瞻遠矚的頂級企業(yè)家，過去25年里帶領(lǐng)企業(yè)不僅從一家地方性工廠發(fā)展到全國性，現(xiàn)在是全球性的企業(yè)，而且戰(zhàn)略清晰，能未雨綢繆，帶領(lǐng)我們在逆境中突圍。他在2019年行業(yè)業(yè)績最好的時候果斷轉(zhuǎn)型整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈，而在大家普遍焦慮疫情的2021年加碼海外發(fā)展，從而在現(xiàn)在國內(nèi)經(jīng)濟受房地產(chǎn)拖累下滑的時候，我們成為了行業(yè) 內(nèi)快速增長的例外。

一把手懂IT，有技術(shù)背景固然好，但也不一定要很懂數(shù)字化，比如華為任正非，我認為華為是數(shù)字化轉(zhuǎn)型很成功的企業(yè)（雖然他們對外的宣傳不多），平安也是。但一把手一定要有雄心壯志，一定要是經(jīng)歷了九死一生的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家。這樣的企業(yè)家才能實事求是地看數(shù)字化解決業(yè)務(wù)難點的價值和性價比，才能支持創(chuàng)新和變革。

但這不等于說他們就會自然而然地支持數(shù)字化轉(zhuǎn)型，而是要求我們數(shù)字化的同行們要能聚焦業(yè)務(wù)價值，能講清楚如何解決業(yè)務(wù)問題，能夠闡述數(shù)字化解決問題是性價比最高的方式（而不是傳統(tǒng)的管理措施）。也就是說，我們要懂業(yè)務(wù)，有業(yè)務(wù)經(jīng)驗，而不能只專注于 IT、數(shù)字化、智能化技術(shù) ，最后總是抱怨業(yè)務(wù)部門不支持數(shù)字化。這從另外一個方面說明有咨詢經(jīng)驗的數(shù)字化人員有一定的優(yōu)勢。

我在評論美的數(shù)字化的文章里就指出能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)字化和業(yè)務(wù)部門之間的人才流動是促進數(shù)字化成功的重點和衡量數(shù)字化成功的標志。但這件事談何容易。我們也是用了近5年的時間才培養(yǎng)出少數(shù)可以走進業(yè)務(wù)部門的數(shù)字化骨干，而目前還沒有多少業(yè)務(wù)部門骨干愿意加入數(shù)字化部門。

這是現(xiàn)實，但我認為，如果我們都很難做到，我們的競爭對手會更難做到。我們要爭取100分，但不一定要做到100分，如果競爭對手只有40分，我們做到80分也足夠了。這里，也有性價比的考慮，2-8原則嘛，前面80分只要20%的資源，而從80分到100分的這20分可能我們要投入80%的資源。

如果我們能理解業(yè)務(wù)運營邏輯，聚焦解決業(yè)務(wù)困難，提升實施性價比，堅持長期主義，那么持之以恒，必然能得到優(yōu)秀一把手的認可和支持。

以上是飛機上匆匆寫的一些雜感，不是很系統(tǒng)。我希望我們數(shù)字化的初步成功能給數(shù)字化同行們一些希望和借鑒。 我相信我們的數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是唯一有效的方式，但肯定是有成效的。 數(shù)字化轉(zhuǎn)型和其他企業(yè)變革一樣，最大的成本是機會成本，希望我們的做法能夠引起大家的思考。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中還有大量的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)細節(jié)需要我們謹慎對待，在此就不一一詳述。希望本文對大家有幫助，祝大家數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功！