12月9日，Alphabet旗下谷歌宣布重返智能眼鏡戰(zhàn)場，聯(lián)合開發(fā)配備顯示屏與主打音頻的兩類產(chǎn)品以劍指Meta。除了三星、Warby Parker及Gentle Monster三位早期硬件伙伴，谷歌還將攜手中國AR企業(yè)Xreal打造代號"ProjectAura"的獨(dú)立眼鏡，運(yùn)行同一套Android XR系統(tǒng)。

此刻，Rokid創(chuàng)始人祝銘明的心情或許尤為復(fù)雜。這位自稱深受谷歌文化影響、以富有感染力的“布道”著稱的創(chuàng)業(yè)者，早在2020年就預(yù)言智能眼鏡將在五年后普及并開始擠壓手機(jī)市場。昔日偶像的強(qiáng)勢回歸，在某種程度上印證了他前瞻的判斷，但也意味著，他和他創(chuàng)辦的Rokid，即將與啟蒙老師及行業(yè)最頂級的玩家，在同一個(gè)擂臺上短兵相接。

面對驟然升級的競爭態(tài)勢，Rokid選擇了主動出擊。去年11月，其AI眼鏡以2499元的預(yù)售價(jià)亮相，如同一條鯰魚，精準(zhǔn)切入當(dāng)時(shí)3000元以上的市場空窗。祝銘明當(dāng)時(shí)闡釋，這一定價(jià)策略旨在通過規(guī)模效應(yīng)穿越周期，謀求長遠(yuǎn)盈利。一時(shí)間，“性價(jià)比殺手”的標(biāo)簽為Rokid贏得了極高的初期聲量。

然而，觀察Rokid的路徑，《新立場》發(fā)現(xiàn)，在“谷歌門徒”的理想主義光環(huán)之下，其市場策略展現(xiàn)出一種迥異于傳統(tǒng)硬件公司的機(jī)敏與凌厲——深諳互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的流量法則與心理博弈。這種特質(zhì)，在隨后的價(jià)格變動中體現(xiàn)得尤為明顯。

產(chǎn)品正式發(fā)售時(shí)，最終定價(jià)悄然定格在3299元，較預(yù)售價(jià)上浮800元。這一“低開高走”的操作，雖然在營銷層面成功錨定了“高性價(jià)比”的初始認(rèn)知，卻也難免讓部分滿懷期待的消費(fèi)者感到落差，質(zhì)疑自己是否陷入了營銷套路。

此外還有戰(zhàn)略重心的漂移。尤其是當(dāng)整個(gè)行業(yè)仍在苦候如同iPhone橫空出世般的“引爆點(diǎn)”時(shí)，祝銘明率先將敘事升級至“空間計(jì)算”與“生態(tài)操作系統(tǒng)”。他試圖將競爭從硬件的參數(shù)競賽，引向生態(tài)構(gòu)建與交互范式的更廣闊戰(zhàn)場。

這無疑是一次聰明的語境躍遷，不過硬件產(chǎn)業(yè)的鐵律在于，再超前的敘事，也需扎實(shí)的產(chǎn)品與穩(wěn)定的交付作為地基。在資本與市場的雙重期待下，Rokid似乎被推向了一條“話題先行，產(chǎn)品跟進(jìn)”的高杠桿路徑：用最快的節(jié)奏制造聲量，卻不得不與硬件研發(fā)固有的“慢”周期反復(fù)角力。

這場關(guān)于速度與厚度的平衡術(shù)，構(gòu)成了Rokid當(dāng)下故事的主線。

01、“扁平快”敘事與“厚重遠(yuǎn)”底牌

2012年，Google Glass那場宛若來自未來的發(fā)布會，照亮了許多人的想象，其中就包括祝銘明。那顆被埋下的種子，是關(guān)于“眼鏡作為終極終端”的執(zhí)念。十年后，種子長成了Rokid，但當(dāng)年啟蒙者的背影已然模糊，橫亙在眼前的，是另一個(gè)更龐大、更專注的巨人——Meta。

祝銘明不乏挑戰(zhàn)巨頭的宣言，他曾擲地有聲：“我們很快就要告訴你們，什么是真正的AR眼鏡！” 豪言壯語易于傳播，但商業(yè)競爭的真相往往藏在產(chǎn)品定義的底層邏輯里。如果將Rokid置于全球棋盤上審視，會發(fā)現(xiàn)它走的是一條與Meta截然不同的路，這不僅是實(shí)力差距，也是生存哲學(xué)的選擇。

Meta的Ray-Ban Meta智能眼鏡，體現(xiàn)了一種“為未來冗余”的設(shè)計(jì)思想。它不惜采用相對復(fù)雜的光學(xué)方案與更高的功耗，以換取支持彩色顯示、視頻通話的潛力。69克的重量，是它為功能預(yù)留空間的物理表征。Meta似乎在說：先搭建一個(gè)足夠?qū)挼钠脚_，應(yīng)用可以慢慢填。

反觀Rokid，則把“做減法”的智慧發(fā)揮到了極致。38.5克的極致輕量化、更像普通眼鏡的外觀、克制的單色綠色顯示，所有這些選擇都指向一個(gè)核心邏輯：在技術(shù)與需求的斷層期，率先解決“有無”和“常用”的問題。 祝銘明賭的是一個(gè)時(shí)間差，即在未來兩三年內(nèi)，智能眼鏡的核心價(jià)值仍是信息提示（通知、導(dǎo)航、翻譯、提詞），而非沉浸式視覺娛樂。他試圖用“夠用”的定義，為自己開辟一條快速通往用戶的捷徑。

這種策略在早期市場無疑是精明的。它規(guī)避了與巨頭在頂尖光學(xué)、算力芯片上的軍備競賽，降低了量產(chǎn)難度和成本，并塑造了獨(dú)特的“生產(chǎn)力工具”標(biāo)簽。

然而，消費(fèi)電子行業(yè)最殘酷的法則之一，便是“夠用”的標(biāo)準(zhǔn)水漲船高，且往往由頭部企業(yè)定義。一旦彩色顯示、實(shí)時(shí)視頻交互從“錦上添花”變?yōu)椤案兄匦琛?，Rokid所仰仗的單色方案，就可能從差異化的護(hù)城河，蛻變?yōu)樾枰逼忍钛a(bǔ)的技術(shù)洼地。它的風(fēng)險(xiǎn)在于，用戶心智被培育起來后，需求的進(jìn)化速度可能快過自身技術(shù)迭代的節(jié)奏。

有趣的是，Rokid似乎對此亦有覺察。于是，在硬件參數(shù)之外，祝銘明開辟了第二戰(zhàn)場：生態(tài)與操作系統(tǒng)。他將Rokid重新定位為“空間計(jì)算操作系統(tǒng)公司”，并大力宣揚(yáng)其平臺的開放性——接入多家主流大模型，擁抱各類應(yīng)用。公布開發(fā)者數(shù)量、舉辦大賽、設(shè)立激勵(lì)基金，這些動作都在努力描繪一個(gè)繁榮生態(tài)的藍(lán)圖。

這是一個(gè)更具野心的敘事，旨在將競爭從“硬件參數(shù)”的巷戰(zhàn)，拉升到“生態(tài)規(guī)則”的層面。如果成功，Rokid將不再是單純的硬件廠商，而是規(guī)則的參與制定者。

不過這個(gè)漂亮轉(zhuǎn)身背后存在一個(gè)經(jīng)典的“雞生蛋還是蛋生雞”困境：繁榮的生態(tài)需要海量硬件鋪路，而硬件的暢銷又往往依賴成熟的生態(tài)。目前近3萬開發(fā)者和5000家企業(yè)用戶的數(shù)字，在消費(fèi)端硬件未形成規(guī)模之前，其商業(yè)價(jià)值更多是象征性和實(shí)驗(yàn)性的。對于絕大多數(shù)消費(fèi)者而言，他們購買的是“解決問題”的成品，而非一個(gè)“充滿可能性”的開發(fā)平臺。

因此，Rokid的現(xiàn)狀呈現(xiàn)出一幅矛盾的畫面：在硬件上，它選擇了一條聚焦、輕快的路徑，以求快速切入市場；在戰(zhàn)略上，它又講述了一個(gè)需要長期主義、深厚資源支撐的生態(tài)故事。前者是面對現(xiàn)實(shí)的務(wù)實(shí)取舍，后者則是面向資本與未來的宏大許諾。

這或許正是中國創(chuàng)新型硬件公司面臨的典型悖論，即在巨頭籠罩的賽道，既不能完全模仿巨頭的厚重打法（資源不及），也不能只滿足于做一個(gè)安靜的“特色功能”供應(yīng)商（格局太?。Ｓ谑?，只能在“輕快落地”與“重倉未來”之間走鋼絲，一邊用極致聚焦的產(chǎn)品獲取立錐之地，一邊用更高的維度的故事爭取發(fā)展空間和時(shí)間。

祝銘明的“四好”概念（好眼鏡、好耳機(jī)、好相機(jī)、好助手），正是這種思維下的產(chǎn)物。它與其說是清晰的產(chǎn)品框架，不如說是在有限硬件能力內(nèi)，對用戶價(jià)值最大化的巧妙編織，并委婉地繞開了與巨頭的正面火力對比。

至于這條鋼絲能走多遠(yuǎn)，與其說取決于Rokid自身的平衡術(shù)，倒不如說那遲遲未來的“iPhone時(shí)刻”，究竟會以何種方式、被誰定義。屆時(shí)，所有關(guān)于路徑的假設(shè)，都將迎來最終的檢閱。

02、互聯(lián)網(wǎng)的“快”打法，撞上硬件的“慢”交付

祝銘明喜歡談?wù)摗爱a(chǎn)品主義”。

他將這一理念具象為四個(gè)樸素的標(biāo)準(zhǔn)：想用、要用、天天用、買得起。這聽起來很像是對硬件本質(zhì)的回歸，摒棄浮夸，專注實(shí)用。

然而，在真實(shí)的商業(yè)戰(zhàn)場上，尤其是在一個(gè)需要教育市場、對抗巨頭的新品類里，純粹的“產(chǎn)品主義”往往需要另一套“市場主義”的組合拳來開道。

于是，我們看到一個(gè)熟練的敘事者。與頭部科技視頻創(chuàng)作者“影視颶風(fēng)Tim”的合作，精準(zhǔn)地將產(chǎn)品錨定在“創(chuàng)作生產(chǎn)力”的場景；而關(guān)于智能眼鏡將取代手機(jī)成為下一代交互主體的預(yù)言，輔以“2025年超百萬、2028年達(dá)千萬”的銷量藍(lán)圖，則是在奮力構(gòu)建一種行業(yè)共識與市場預(yù)期。祝銘明深諳在變革初期，故事的感染力有時(shí)比參數(shù)表更為重要。

如果說產(chǎn)品定義是面對技術(shù)現(xiàn)實(shí)的“減法”，Rokid的市場策略則是一場精心設(shè)計(jì)的“心理博弈”。其中最引人注目的一步，便是定價(jià)。

2024年11月，Rokid Glass以2499元的預(yù)售價(jià)登場。在主流產(chǎn)品仍徘徊在3000元上下的市場中，這一定價(jià)無異于一枚“價(jià)格炸彈”，瞬間確立了“顛覆者”與“性價(jià)比”的鮮明形象。祝銘明當(dāng)時(shí)對此的解釋是，即便初期虧損，也要通過規(guī)模效應(yīng)攤薄成本、換取未來。這個(gè)策略在初期取得了爆炸性效果，成功收割了第一波關(guān)注與訂單。

轉(zhuǎn)折隨之而來，2025年9月產(chǎn)品正式全面發(fā)售時(shí)，價(jià)格已悄然上調(diào)至3299元，漲幅達(dá)32%。盡管商業(yè)世界根據(jù)成本與市場調(diào)整價(jià)格本屬常態(tài)，但這種“低預(yù)售價(jià)、高正式價(jià)”的落差，依然在早期支持者中引發(fā)了復(fù)雜的情緒。至于銷量數(shù)字（9月5日，Rokid官方宣布全渠道5天內(nèi)售出4萬臺）證明了策略短期內(nèi)的市場穿透力，但對于一個(gè)依賴口碑和復(fù)購的新品牌，信任感的磨損是更深層、也更難修補(bǔ)的成本。

而在交付環(huán)節(jié)又發(fā)生了更大的節(jié)奏失調(diào)。Rokid設(shè)計(jì)了一套復(fù)雜的預(yù)售體系（F碼、1元訂、9.9元訂），本意是構(gòu)建一個(gè)階梯式的用戶社群，營造“共創(chuàng)”與“歸屬感”。但硬件量產(chǎn)固有的不確定性，如供應(yīng)鏈爬坡、品控調(diào)試等，讓這套精巧的互聯(lián)網(wǎng)化設(shè)計(jì)很快變形。

“第二季度發(fā)售”的模糊承諾，細(xì)化為“6月下旬發(fā)貨”的期待，又在7月被現(xiàn)實(shí)擊碎。本應(yīng)擁有最高優(yōu)先級的F碼用戶未能如期收貨，承諾的“共創(chuàng)工具”在交付壓力下，被祝銘明無奈地形容為“供貨保障”。

機(jī)制的邏輯發(fā)生了倒置，它從服務(wù)用戶期待的潤滑劑，變成了管理自身產(chǎn)能瓶頸的調(diào)度工具。這暴露了互聯(lián)網(wǎng)“快”打法與硬件“慢”交付之間的根本沖突——可以用線上活動瞬間聚集十萬人的期待，但工廠的流水線無法為此按下快進(jìn)鍵。

不過，更具爭議性的，或許是隨之被高頻提及的“用戶共創(chuàng)”。

產(chǎn)品上市后，據(jù)稱有多達(dá)數(shù)百項(xiàng)的功能快速更新源自社區(qū)反饋。這被詮釋為“用戶需求大于CEO需求”的極致民主。然而，從另一個(gè)視角看，當(dāng)一款硬件產(chǎn)品在發(fā)售后才以如此速度和廣度添加本應(yīng)具備的功能時(shí)，這與其說是“共創(chuàng)”，不如說是一種公開的“公測”。

早期的付費(fèi)用戶，在無意中承擔(dān)了本應(yīng)由公司內(nèi)部完成的、最后一輪測試與驗(yàn)證工作，某種程度上變成了免費(fèi)的QA團(tuán)隊(duì)。祝銘明自己曾坦誠，理想的節(jié)奏是拿出“70分產(chǎn)品”與用戶共同打磨，但市場沒有給Rokid這個(gè)從容的空間，“必須拿出85-95分的作品”，否則“流量會反噬”。

驅(qū)動這種高風(fēng)險(xiǎn)節(jié)奏的，是窗外正在變冷的資本環(huán)境。數(shù)據(jù)顯示，全球創(chuàng)投資金正大規(guī)模流向已形成明確壁壘的領(lǐng)域（如基礎(chǔ)模型、算力），而對于AR/AI眼鏡這類仍需驗(yàn)證需求、前景廣闊但路徑漫長的賽道，投資者的態(tài)度正趨于理性和謹(jǐn)慎。行業(yè)融資事件的銳減，與巨頭玩家不斷加碼入場的態(tài)勢，形成了一種令人窒息的“剪刀差”。Rokid身處其中，必須一邊用更具侵略性的市場動作維持聲量與增長預(yù)期，一邊謹(jǐn)慎地盤算著手中的現(xiàn)金儲備。

這種緊迫感，在其最新與BOLON聯(lián)名產(chǎn)品的策略調(diào)整上可見一斑：起售價(jià)進(jìn)一步下探至2199元，銷量目標(biāo)表述也更為審慎。

03、寫在最后

Rokid從不吝嗇分享自己華麗的“朋友圈”，從影視颶風(fēng)Tim到各國政要，再到被選為“國禮”。這些背書無疑構(gòu)建了高端的品牌濾鏡。然而，政企采購、禮賓場景、高端會議，這些場景確實(shí)能提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流，但它們與大眾消費(fèi)市場存在著天然的“隔離”。

一個(gè)在會議桌上被用來提詞的眼鏡，真的能無縫切換到年輕人的街頭潮流中嗎？B端市場看重的是穩(wěn)定與功能，而C端市場追求的是酷炫與社交資本。一套硬件通吃兩頭，這在商業(yè)史上鮮有成功先例。

誠然，在一片高度競爭的市場環(huán)境中，Rokid也展現(xiàn)出出色的適應(yīng)性，它敏銳地捕捉到“提詞器演講”所帶來的流量機(jī)遇，并借助B端業(yè)務(wù)建立起穩(wěn)定的現(xiàn)金來源，同時(shí)以早期積極的定價(jià)策略搶占用戶認(rèn)知，這在創(chuàng)業(yè)公司中并不多見。

營銷層面的成功，固然能夠暫時(shí)淡化卻無法根本替代產(chǎn)品與渠道體系中存在的結(jié)構(gòu)短板。盡管Rokid在智能眼鏡領(lǐng)域已積累多年經(jīng)驗(yàn)，但隨著產(chǎn)業(yè)鏈逐步成熟，它所要面對的是小米、百度、阿里等資源雄厚的巨頭。

對于祝銘明而言，如果不能在巨頭徹底醒來之前，解決產(chǎn)能爬坡的陣痛、擺脫對“半成品”迭代的依賴，并真正拿出一款在技術(shù)上無需“話術(shù)找補(bǔ)”的硬核產(chǎn)品，那么如今所有的贊譽(yù)，也許都會成為未來復(fù)盤時(shí)的“回旋鏢”。

*題圖及文中配圖來源于網(wǎng)絡(luò)。