近兩年，行業(yè)可謂“入冬”，但我們似乎還未感受到2025年春天的到來(lái)。門(mén)店普遍面臨壓力：流量與業(yè)績(jī)下滑，上半年至少有6000多家門(mén)店關(guān)停并轉(zhuǎn)；員工（尤其是00后）管理難度增大；老客戶也在流失。作為行業(yè)一員，小拇指同樣承受著這些壓力。

怎么辦？唯有直面挑戰(zhàn)。值得慶幸的是，在總部的帶領(lǐng)下，通過(guò)全國(guó)門(mén)店近兩年的共同努力，我們活了下來(lái)。今年整體與去年同期相比，在主營(yíng)業(yè)務(wù)臺(tái)次和營(yíng)業(yè)收入上仍保持了一定增長(zhǎng)。

截至今年10月，店均主營(yíng)臺(tái)次（消費(fèi)100元以上）約為240臺(tái)，營(yíng)業(yè)收入店均約21萬(wàn)元（目前我們以快修快保業(yè)務(wù)為主）。目前，全國(guó)簽約門(mén)店總數(shù)為3281家。能夠生存下來(lái)，我想是因?yàn)槲覀冏鰧?duì)了一些事情。我將從三個(gè)方面來(lái)分享。

第一，讓客戶進(jìn)得來(lái)。

當(dāng)然，我們以快修快保為主，并非洗車。流量是否越多越好，取決于門(mén)店的承載和消化能力。就目前流量競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)而言，至少在快修快保、尤其是小保養(yǎng)這個(gè)入口上，我們的流量還遠(yuǎn)未到需要“降量”的程度。

總部要做的，是帶領(lǐng)全國(guó)門(mén)店，在抖音等新媒體平臺(tái)上合力挖掘公域流量。我們于2022年10月開(kāi)始嘗試與抖音合作，至今正好三年。應(yīng)該說(shuō)，小拇指切實(shí)享受到了新媒體紅利。

截至10月，我們的小保養(yǎng)業(yè)務(wù)在抖音、快手、美團(tuán)已連續(xù)32個(gè)月保持領(lǐng)先。抖音給我們的數(shù)據(jù)顯示，我們的業(yè)績(jī)是第二名的兩倍，相當(dāng)于第二名到第五名的總和。每月GMV平均增長(zhǎng)213萬(wàn)，增長(zhǎng)率約12%。

為何能獲得這些紅利？實(shí)際上，從去年4月開(kāi)始，我們聽(tīng)從了抖音的建議，著手打造自己的“職人”團(tuán)隊(duì)。此前我們依賴外部達(dá)人，但抖音有句話說(shuō)“靠人人跑，靠山山倒，靠自己最好”。于是我們決定嘗試，他們也給予了支持。

“職人”的核心，是幫助門(mén)店建立新媒體營(yíng)銷能力。在當(dāng)今各行各業(yè)，這已成為一項(xiàng)必備技能，無(wú)法回避。但對(duì)門(mén)店而言，確實(shí)存在挑戰(zhàn)：開(kāi)始難、變現(xiàn)難、內(nèi)容創(chuàng)作難、堅(jiān)持更難。很多門(mén)店并非不拍視頻、不做直播，而是難以持續(xù)——面對(duì)個(gè)位數(shù)的直播間，誰(shuí)還有勁頭？

這時(shí)，總部就必須賦能：培訓(xùn)、陪跑、陪練，并且要量化管理。我們從“破零”開(kāi)始，再到“破冰”，最后實(shí)現(xiàn)“達(dá)標(biāo)”。我們配備了30多位“班主任”，將全國(guó)劃分為大、中、小班級(jí)。每個(gè)班主任負(fù)責(zé)跟進(jìn)30-40家門(mén)店，督促其進(jìn)展，并在班級(jí)間開(kāi)展PK。通過(guò)這樣的運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)，截至目前，店均月核銷小保養(yǎng)訂單達(dá)到72單。

此外，我們?cè)谌齻€(gè)月前上線了“油漆點(diǎn)補(bǔ)”團(tuán)購(gòu)項(xiàng)目。小拇指成立于2004年，前十年專攻油漆鈑噴，可謂“十年磨一劍”。2015年，我們才開(kāi)始在鈑噴基礎(chǔ)上增加快修業(yè)務(wù)。坦白說(shuō)，自疫情以來(lái)，我們的油漆鈑噴業(yè)務(wù)持續(xù)下滑，非常痛苦。我們甚至認(rèn)為，如果2015年沒(méi)有升級(jí)做快修，可能今天都沒(méi)機(jī)會(huì)與大家見(jiàn)面。

油漆鈑噴最大的問(wèn)題是什么？沒(méi)有訂單。訂單在哪里？主要掌握在幾大保險(xiǎn)公司手中。這些訂單好拿嗎？并不容易。而且，作為全國(guó)性連鎖，我們不可能涉及灰色地帶。同時(shí)，早年“多快好省”的品牌特點(diǎn)也已同質(zhì)化，加上車齡老化等因素，業(yè)務(wù)萎縮。

好在約三四個(gè)月前，我們觀察到線上機(jī)遇，決定推出發(fā)揮我們技術(shù)長(zhǎng)板的“點(diǎn)補(bǔ)”服務(wù)，效果很不錯(cuò)，僅四個(gè)月便做到全網(wǎng)第一。

上個(gè)月，我們又啟動(dòng)了一個(gè)我本人從未想過(guò)的項(xiàng)目——腳墊安裝。對(duì)于專注油漆鈑噴、快修快保的我們來(lái)說(shuō)，這很不專業(yè)。但萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到，在加盟商建議下嘗試后，效果出眾，一個(gè)月內(nèi)已在抖音做到品類第二。

這些成績(jī)基于什么？基于一個(gè)強(qiáng)大的矩陣。目前，全國(guó)我們有超過(guò)1萬(wàn)名職人，他們每天拍短視頻、做直播，分布于3000多家門(mén)店。對(duì)于點(diǎn)補(bǔ)、腳墊乃至未來(lái)其他項(xiàng)目，對(duì)他們而言不過(guò)是“米飯上蒸饅頭”——多趕幾只羊而已。當(dāng)然，持續(xù)產(chǎn)出內(nèi)容很難，全靠原創(chuàng)不現(xiàn)實(shí)。但我們有3000多家門(mén)店，可以“群眾聚，智慧集”。哪個(gè)視頻爆了，便快速在班級(jí)內(nèi)復(fù)制推廣。

僅有內(nèi)容不夠，還需激勵(lì)。職人享有傭金，目前店均一個(gè)職人月均額外收入約2000元。頭部排名前3%-5%的職人，月均收入可達(dá)5萬(wàn)元。我記得今年的第一名，每月來(lái)自總部和抖音的傭金高達(dá)17萬(wàn)元。

通過(guò)這種“組織群眾、武裝群眾、發(fā)動(dòng)群眾”的矩陣，我們每月可發(fā)布超4萬(wàn)條視頻，直播場(chǎng)次超3.6萬(wàn)場(chǎng)。

除了發(fā)動(dòng)群眾，總部也提供了“炮彈”支持。今年的投入遠(yuǎn)超去年。但我們堅(jiān)信，至少到目前為止，新媒體的效率已顛覆傳統(tǒng)電商，且尚無(wú)超越者。因此，必須持續(xù)投入。今年我們預(yù)計(jì)投入約兩個(gè)億，一半用于投流，另一半用于各類激勵(lì)（職人、陪跑、主播及達(dá)人探店等）。

投入帶來(lái)流量后，我們最初擔(dān)心的問(wèn)題是“薅羊毛”。但三年運(yùn)營(yíng)下來(lái)，我們發(fā)現(xiàn)客戶是否只圖便宜，很大程度上取決于商家自身。如果你的客戶關(guān)系管理弱、效率低，那么不薅你的羊毛薅誰(shuí)的？數(shù)據(jù)顯示，新媒體拉新效果顯著，首次到店客戶占比高達(dá)78.6%。

在轉(zhuǎn)化這些新客時(shí)，我們?cè)高^(guò)錯(cuò)?？蛻魜?lái)核銷保養(yǎng)，做完后他還會(huì)再來(lái)嗎？不知道。于是，最容易的想法是：車既然已舉升起來(lái)，怎能只換油？什么24項(xiàng)、36項(xiàng)檢查便隨之而來(lái)，接著用點(diǎn)檢單與客戶溝通，試圖進(jìn)行更多銷售。這種“一錘子買賣”或過(guò)度消費(fèi)，導(dǎo)致我們的小保養(yǎng)爆款套餐（198、298、398元）曾被抖音在一個(gè)月內(nèi)下架11次。每次下架，損失估計(jì)達(dá)五六十萬(wàn)。

我們?cè)环?，試圖與平臺(tái)溝通，但無(wú)濟(jì)于事?，F(xiàn)在回過(guò)頭看，反而要感謝抖音的“六親不認(rèn)”，它讓我們沒(méi)有忘記服務(wù)的本分。面對(duì)“潑天的流量”，我們?cè)行暗靡馔巍?。因此，我們迅速制定了針?duì)新媒體首次到店客戶的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與流程。總部一抓，情況立變。截至目前，通過(guò)新媒體來(lái)的小保養(yǎng)客戶，平均單車產(chǎn)值已達(dá)430元。我們認(rèn)為這是在不傷害客戶關(guān)系前提下的合理轉(zhuǎn)化，追求細(xì)水長(zhǎng)流。

在此運(yùn)營(yíng)模式下，去年我們新增了1388家店。這些新增門(mén)店的毛利率平均增長(zhǎng)約85%。這說(shuō)明，新媒體作為高效的營(yíng)銷基礎(chǔ)設(shè)施，值得我們充分利用。

第二，客戶進(jìn)得來(lái)，還要留得住。

即把公域流量轉(zhuǎn)化為私域存量。服務(wù)是關(guān)鍵之一。小拇指轉(zhuǎn)型快修以來(lái)從未融資，好壞皆自己承擔(dān)，也因此不受擺布。早年沒(méi)有線上流量時(shí)很辛苦，只能像其他店一樣做地推拉新，售賣保養(yǎng)套餐（我們不搞充值）。如此堅(jiān)持了五六年。坦白說(shuō)，沒(méi)有這種看似簡(jiǎn)單的傳統(tǒng)拉新，我們可能熬不過(guò)疫情，但其效率確實(shí)在下降。

如今新媒體帶來(lái)了新流量，但我們依然珍惜每一個(gè)進(jìn)店客戶，希望與其建立長(zhǎng)期關(guān)系。因此，套餐銷售始終是我們內(nèi)部高度重視的指標(biāo)。

我們內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)是：一臺(tái)舉升機(jī)對(duì)應(yīng)200個(gè)套餐是“生死線”。去年新加入的1000多家門(mén)店起初沒(méi)有套餐也活著，但“活著”的標(biāo)準(zhǔn)不同。我們的標(biāo)準(zhǔn)值是400個(gè)，標(biāo)桿值是600個(gè)（系統(tǒng)前10%的門(mén)店能做到）。算一算，四臺(tái)舉升機(jī)對(duì)應(yīng)2400個(gè)套餐，達(dá)到標(biāo)桿值便幾乎可以高枕無(wú)憂。

如何銷售？我們從去年推出“占位活動(dòng)”，針對(duì)9-12個(gè)月未到店的“沉睡客戶”，效果很好。今年4月，我們迭代了日常銷售方法，推出“N加一銷售法”，效果超出預(yù)期。原先月售50個(gè)套餐已算不錯(cuò)，現(xiàn)在月售不過(guò)百單，開(kāi)會(huì)都不好意思坐前排。

此外，針對(duì)今年新開(kāi)的約1200家店，我們推出了“開(kāi)業(yè)雙增活動(dòng)”，在其裝修期間便啟動(dòng)開(kāi)業(yè)營(yíng)銷。這能快速宣傳品牌、鎖定首批套餐客戶、為前臺(tái)SE積累“準(zhǔn)專屬服務(wù)客戶”。目前，全國(guó)店均月售套餐62單，現(xiàn)金收入4.7萬(wàn)元（均單價(jià)700多元）。別小看這4.7萬(wàn)，在多數(shù)二三四線城市，它可覆蓋房租的20%。前20%的門(mén)店該收入達(dá)6.4萬(wàn)，前10%達(dá)7.5萬(wàn)。今年的第一名，月均套餐現(xiàn)金收入高達(dá)15.8萬(wàn)元。這些現(xiàn)金為其開(kāi)設(shè)第三、四家店提供了資金。因此，保養(yǎng)套餐是鎖定關(guān)系、增強(qiáng)粘性、改善現(xiàn)金流的有效工具。

我們希望客戶常來(lái)。通過(guò)全國(guó)門(mén)店數(shù)據(jù)分析，我們發(fā)現(xiàn)80%以上的業(yè)績(jī)由30%的客戶貢獻(xiàn)，這印證了“二八定律”。A類客戶年均消費(fèi)超8000元，貢獻(xiàn)毛利超4000元。流失10個(gè)A類客戶，損失超4萬(wàn)；流失100個(gè)，損失超40萬(wàn)。在當(dāng)前市場(chǎng)下，這非同小可。

為此，我們推出了“客戶專屬化制度”，重點(diǎn)針對(duì)每店的A、B類客戶，要求100%專屬服務(wù)，即每個(gè)高價(jià)值客戶都有人專門(mén)維護(hù)。維護(hù)者是誰(shuí)？這是我們八年來(lái)總結(jié)的核心：汽車服務(wù)工程師（SE）。在沒(méi)有抖音的年代，我們就靠這個(gè)體系生存。那時(shí)獲客成本極高，我們也沒(méi)錢融資。我曾提出“戒流量之毒”的概念——沒(méi)有存量管理的流量如同鴉片。如今雖有新媒體加持，但不能違背規(guī)律，必須維護(hù)好與AB類客戶的長(zhǎng)期關(guān)系。

SE并非普通修理工，而是服務(wù)專家。其水平如何衡量？?jī)H滿意度太抽象。我們要求其預(yù)約到店率需達(dá)到60%以上，方能稱為工程師。預(yù)約客戶代表門(mén)店的客戶關(guān)系是“進(jìn)攻型”的，而非等客上門(mén)、被動(dòng)應(yīng)對(duì)。八年時(shí)間，我們自2017年在全系統(tǒng)推行以SE為核心的客戶專屬化管理體系，現(xiàn)已比較成熟。結(jié)合新媒體，才能確保增長(zhǎng)。否則，即便投入兩億引來(lái)流量，若轉(zhuǎn)化弱、留不住，業(yè)績(jī)?nèi)詿o(wú)法提升。

我們認(rèn)為，SE的數(shù)量和質(zhì)量與門(mén)店快修快保業(yè)績(jī)呈絕對(duì)正比。招聘SE不難，只要舍得給有競(jìng)爭(zhēng)力的收入。但培養(yǎng)不易，因?yàn)樗麄兾幢厥莾?nèi)行。這時(shí)，總部必須賦能。我們已舉辦超過(guò)300期SE特訓(xùn)營(yíng)，成才率約50%（指其行為能真正符合SE標(biāo)準(zhǔn)）。

光有培訓(xùn)不夠。我們還組織了門(mén)店“段位賽”。小拇指門(mén)店從一段到九段，之上還有金銀、雙鉆九段。段位代表盈利能力，靈感源于圍棋。我們與浙江圍棋協(xié)會(huì)探討過(guò)，認(rèn)為連鎖經(jīng)營(yíng)很像學(xué)校。我們發(fā)現(xiàn)PK和競(jìng)賽這類游戲化激勵(lì)很重要。比賽越多，段位越高。比賽涵蓋輪胎、剎車片、保養(yǎng)套餐等項(xiàng)目，參與可獲得“能量值”（類似游戲機(jī)制），獲勝越多，段位越高。將管理從“目標(biāo)導(dǎo)向”（勞資博弈）轉(zhuǎn)變?yōu)椤案?jìng)賽導(dǎo)向”（員工間PK）后，老板更輕松，員工成才率也進(jìn)一步提高。

第三，總結(jié)與策略。

時(shí)間所限，我簡(jiǎn)單總結(jié)。所謂的“縮量時(shí)代”，無(wú)論何時(shí)，效率都是核心。我們于前年提出“三直”策略：直銷、直供、直管，旨在提升營(yíng)銷、供應(yīng)鏈和管理效率。

在獲客效率上，我們公域私域結(jié)合運(yùn)營(yíng)。供應(yīng)鏈方面，小拇指所有產(chǎn)品均為自主品牌。我們的保養(yǎng)機(jī)油就是自主貼牌，用不起三大品牌油。我們堅(jiān)持使用自主品牌產(chǎn)品，包括輪胎（雖非自產(chǎn)，但實(shí)現(xiàn)中國(guó)獨(dú)家廠店直供，無(wú)中間環(huán)節(jié)，確保價(jià)格純凈和門(mén)店毛利）。這樣，門(mén)店才有能力支付更高工資吸引優(yōu)秀人才，支付更貴租金獲得優(yōu)質(zhì)地段，從而提升競(jìng)爭(zhēng)力。

在管理效率上，我們的目標(biāo)是讓SE“自驅(qū)動(dòng)”。很多夫妻店太辛苦，店主離不開(kāi)店。我們今年年會(huì)特意安排在泰國(guó)，為期7-8天，就是想看哪些店主無(wú)法脫身。到了泰國(guó)，總部人員會(huì)統(tǒng)計(jì)哪位店主電話最多——這說(shuō)明以SE為核心的體系在該店尚未落地生根，即便有業(yè)績(jī)，也還未實(shí)現(xiàn)“輕松管店，持續(xù)賺錢”。

讓我們一起努力，期待在農(nóng)歷2026年春節(jié)后，共同迎接中國(guó)汽車后市場(chǎng)的春天。

謝謝大家。