最近，豐巢公司又上了新聞，不是因為技術(shù)突破，也不是資本做局，而是因為創(chuàng)始人徐育斌因身體原因正式卸任CEO。

這位從快遞小哥干到行業(yè)領(lǐng)軍人物的創(chuàng)業(yè)者，在豐巢即將沖擊上市的關(guān)鍵節(jié)點選擇退場。

這讓不少人感慨時代輪回，也讓人重新想起這家企業(yè)一路走來的那些爭議、罵聲、虧損與堅持。

很多人看到的只是“快遞柜”這三個字，但背后的故事，遠(yuǎn)比這三個字要復(fù)雜得多。

它改變了快遞行業(yè)的節(jié)奏，也改變了無數(shù)普通人的日常。

而它之所以能從巨虧60億爬到盈利、從被罵上熱搜到被用戶重新接納，是一個比你想象更漫長、更真實的過程。

01

其實，徐育斌并不是那種從高學(xué)歷、高職位一路走來的人。

他出生在廣東梅州的普通家庭，高中畢業(yè)就南下打工，做過倉庫工、快遞員、物流外勤，干的都是最辛苦也最不起眼的活。

但也正是這種經(jīng)歷，讓他比任何人都更早意識到：

在快遞行業(yè)里，最浪費成本、最容易引發(fā)矛盾的，不是運費，也不是倉儲，而是派件。

一個包裹送到用戶門口，沒人開門，打電話沒人接，這種“白跑”幾乎是所有快遞員最崩潰的事。

一趟白跑可能浪費二十分鐘，而快遞員一天的任務(wù)量少則幾百件、多則上千件，晚一點送完就意味著差評、扣錢、投訴、延誤。

那時候的快遞行業(yè)在國內(nèi)正處于越便宜越卷的階段，價格越低，對效率的要求越高。

派件送不上門，其實不是快遞員偷懶，而是行業(yè)體系已經(jīng)逼到極限。

徐育斌就是在這種環(huán)境下萌生了建立快遞柜的想法。

他不是第一個想到這個點子的人，但他是少數(shù)真正“能把想法做成現(xiàn)實”的人之一。

當(dāng)他升到順豐管理層，有機會見到王衛(wèi)后，他把自己的方案具體化，如何投放、如何維護、如何收費、如何與派件系統(tǒng)打通。

他不是空想，而是用自己多年在一線觀察到的痛點做出的推論：只要能提升效率，一定有市場。

王衛(wèi)當(dāng)即拍板：可以干。

于是2015年，豐巢誕生。

從誕生第一天起，豐巢就是一場全國性基礎(chǔ)設(shè)施工程。

它并不是軟件，也不是輕資產(chǎn)，而是一臺臺真正需要安裝、運維、巡檢、投入成本的實體設(shè)備。

越多越虧，越鋪越重，但如果鋪不夠多，生態(tài)就建立不起來。

所以那幾年，豐巢不計成本地往全國壓機器：小區(qū)、學(xué)校、寫字樓、產(chǎn)業(yè)園，只要能談下來的都裝。

全國鋪到了十幾萬組柜子，占據(jù)了整個市場的近半壁江山。

外界以為豐巢在風(fēng)口上飛，但內(nèi)部知道那是每天都在燒錢換未來。

一臺設(shè)備幾萬塊，物業(yè)租金逐年上漲、維修人工昂貴、網(wǎng)絡(luò)費不可少，而用戶還習(xí)慣免費。

這種商業(yè)模式注定了：想做大，就必虧錢。

而豐巢選擇了硬上。

02

如果只看鋪柜速度，豐巢在那個階段是妥妥的行業(yè)奇跡。

但它真正被全國用戶認(rèn)識，卻是因為一件引爆輿論的事——滯留費。

邏輯其實不復(fù)雜，快遞員為了提升效率，把快件直接放柜子，用戶沒有授權(quán)，卻被要求支付超時費。

豐巢本意是通過收費引導(dǎo)用戶盡快取件，提高柜體周轉(zhuǎn)率，但落到用戶那里，就是我沒要求你放柜子，你憑什么收費。

這筆費用成本極低，卻極易傷害用戶感受。

于是你看到輿論全面爆炸：微博罵、視頻控訴、評論區(qū)刷屏、小區(qū)斷電抵制、業(yè)委會要求拆柜等等，豐巢在那段時間幾乎成了全民批評對象。

但企業(yè)有沒有錯？有，也沒有。

錯在沒有處理好快遞員效率與用戶感受的矛盾，但沒有錯在，滯留費對運營效率確實有必要。

豐巢無法取消滯留費，是因為它承擔(dān)了一個行業(yè)共同的問題，所有人都希望快遞柜容量無限，但柜體永遠(yuǎn)是有限的，如果沒有約束，柜子永遠(yuǎn)會不足。

然而用戶不管這些，他們只在乎“你憑什么讓我付錢”。

于是豐巢背負(fù)了所有罵聲，也暴露出商業(yè)模式最大的弱點：它只有一個收入來源，卻要承擔(dān)整個智能柜網(wǎng)絡(luò)的成本。

于是它開始嘗試其他收費方式，比如“贊賞”按鈕，結(jié)果又被罵成“誘導(dǎo)收費”。

從商業(yè)角度看，這是迫于生存壓力的嘗試，但從用戶角度看，是典型的“吃相難看”。

這段時期是豐巢最難熬的階段，因為它一邊被用戶懟，一邊被資本催，一邊還得保證每個小區(qū)機器正常運行，它幾乎被推上了輿論的火線。

但也正是這個階段，豐巢逐漸意識到一個殘酷但真實的道理：

賺錢不是問題，讓用戶心甘情愿付錢才是問題。

03

豐巢的轉(zhuǎn)折點不是滯留費，也不是廣告業(yè)務(wù)，而是一個被忽視的細(xì)節(jié)——退貨。

每個經(jīng)常網(wǎng)購的人都知道，退貨遠(yuǎn)比收貨麻煩得多：

等快遞員上門、協(xié)調(diào)時間、被放鴿子、浪費半小時甚至一小時，這種過程讓退貨變成一件消耗體驗的事。

豐巢抓住的，就是這類“用戶極度討厭卻無法避免”的場景。

掃碼、放進去、關(guān)門、走人，這一套流程不超過二十秒。

當(dāng)用戶第一次體驗到這種便利后，就很難回到以前那種“干等快遞員”的模式。

更關(guān)鍵的是，為這項服務(wù)付費，用戶心里沒有抵觸，因為這是我主動選擇的，而不是被迫的。

所以退貨業(yè)務(wù)一上線，數(shù)據(jù)就爆炸式增長。

根據(jù)招股書顯示，2023年“消費者智能交付服務(wù)”收入10億以上，其中退貨貢獻了8.9億，占比超過85%，這幾乎就是豐巢從虧損走向盈利的最關(guān)鍵來源。

這件事證明了一個最樸素的商業(yè)邏輯：

用戶討厭被強制收費，但愿意為節(jié)省時間付費。

用戶不是不愿意掏錢，他們只是不愿意為讓自己不舒服的東西付錢。

滯留費觸碰的是用戶反感點，退貨服務(wù)解決的是用戶痛點。

這兩者的差別，就是豐巢能不能活下去的差別。

而豐巢正是抓住了這個需求，把一個人人罵的公司，變成了有價值的基礎(chǔ)設(shè)施。

04

徐育斌退下來時，豐巢正處于一個關(guān)鍵節(jié)點：

全國布局基本完成，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)開始成型，虧損逐步收斂，退貨業(yè)務(wù)穩(wěn)步增長，增值服務(wù)擴張到廣告、清洗、家政、海外市場試水等更多方向。

在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的世界里，能熬到今天的企業(yè)已經(jīng)不多。

豐巢的故事讓人看到一個最現(xiàn)實的道理：企業(yè)不怕虧錢，也不怕被罵，怕的是站錯方向。

當(dāng)它從“讓我賺錢”轉(zhuǎn)向“讓用戶省時間”，道路自然就更順。

回頭看豐巢十年的歷程，可以濃縮成三個階段。

第一階段：用虧損換速度，用機器鋪全國。

第二階段：用收費踩雷，承受用戶怒火。

第三階段：抓住退貨需求，找到用戶愿意付費的價值點。

這三段每一段都不好走，但如果沒有前兩段的積累，就不會有第三段的爆發(fā)。

豐巢沒有走捷徑，它是實實在在地把一條最難的路，硬生生走通了。

05

豐巢經(jīng)歷了從風(fēng)光到爭議，從巨虧到盈利的全過程。

它像極了一個普通人在城市打拼的過程，起點低、一路撞墻、被誤解、被罵、被忽略、但只要價值足夠，就能贏回被奪走的信任。

它的故事告訴我們，真正能活下去的企業(yè)，不是最會講故事的，也不是最會燒錢的，而是永遠(yuǎn)能站在用戶一邊、解決用戶最真實麻煩的。

商業(yè)世界有一個永恒不變的規(guī)律：

價值永遠(yuǎn)排在價格前面，體驗永遠(yuǎn)比收費更重要，長期主義永遠(yuǎn)比短期盈利更有力量。

豐巢未來的路不會輕松，但只要它繼續(xù)抓住節(jié)省時間這一核心價值，它就不只是一個快遞柜，而是一個現(xiàn)代生活中不可或缺的一環(huán)。

希望未來的豐巢繼續(xù)穩(wěn)住，也希望中國更多企業(yè)懂得：想從用戶手里拿錢，先把用戶想要的東西做好。