來源：伯虎財經(jīng)（bohuFN），作者：林恩。本文經(jīng)授權轉載，如需轉載請聯(lián)系文章原出處。

從2024年開始，商超調改已經(jīng)逐漸成為一道生存題。

消費環(huán)境發(fā)生變化，過去的制勝邏輯變得不適用；新的競爭者加速行業(yè)洗牌，威脅信號拉滿。

但很顯然，在轉型調改上，困在傳統(tǒng)商超低沉命運中的那些玩家，還沒有找到更具確定性的答案。

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傳統(tǒng)商超，加速換血

11月30日晚間，高鑫零售在港交所披露重大人事變動公告，原執(zhí)行董事、首席執(zhí)行官沈輝因家庭事務辭任，盒馬前首席商品官李衛(wèi)平將接任上述雙職，相關調整自12月1日起正式生效。

資料顯示，李衛(wèi)平是盒馬發(fā)展的核心參與者之一，有26年零售行業(yè)經(jīng)驗。“盒馬系”高管的空降，被認為是高鑫零售突破增長瓶頸的重要布局。

可以看到，高鑫零售在組織迭代加速換血，而模式升級則是商超調改的另一重要方向。

2023年，永輝超市開始系統(tǒng)性學習胖東來，通過商品結構優(yōu)化、服務標準升級和區(qū)域門店調改實現(xiàn)經(jīng)營回暖。

此外，在諸多商超里，一些新的現(xiàn)象正在發(fā)生。引入高頻業(yè)態(tài)成為傳統(tǒng)商超破局的一大方向。

比如，深圳的永輝、許昌的胖東來、南京的蘇果和成都的紅旗，都紛紛在貨架間開辟火鍋區(qū)。

一位永輝區(qū)域經(jīng)理透露，火鍋區(qū)顧客的客單價比普通顧客高出40%，他們不僅吃火鍋，還會購買酒水、零食、水果，甚至第二天的早餐。數(shù)據(jù)顯示，火鍋區(qū)的客流能帶動周邊1.52倍的關聯(lián)消費。

這場從內到外的調改，被認為是傳統(tǒng)商超被逼到墻角后的自我救贖。

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“閉店”成為關鍵詞，傳統(tǒng)商超怎么了？

過去，以規(guī)?；苿僖欢仁莻鹘y(tǒng)商超的競爭邏輯，這帶來的必然結果是“價格戰(zhàn)”。價格持續(xù)壓縮下，品質就很難得到保障，更難提消費體驗和升級。

有調研數(shù)據(jù)顯示，全國連鎖超市核心品類重合率超80%。高度同質化下，消費體驗愈加“掉線”，傳統(tǒng)商超的存在感逐漸被削弱。

消費者的體感應該是很明顯的，因為越來越多的人不走進超市了。消費者不買單，自然轉變成商超的經(jīng)營壓力。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，2023年中國超市TOP100企業(yè)銷售規(guī)模為8680億元，門店總數(shù)2.38萬個，分別比上年下降7.3%和16.2%。其中，平均每天有超過10家TOP100的超市門店在關閉。

這兩年，關于傳統(tǒng)商超，并沒有傳來形勢扭轉的好消息。相反，提到傳統(tǒng)商超，閉店、轉型依然是關鍵詞。

據(jù)中國連鎖協(xié)會最新公布的超市銷售規(guī)模TOP100數(shù)據(jù)顯示，多達62家在2024年縮減了門店數(shù)量，縮減門店數(shù)量共計3037家。

《2025年中國購物報告》顯示，超市與小超市在整個零售渠道中的份額從34%下降至32%，而曾經(jīng)占據(jù)主導地位的大賣場品類份額更是由19%銳減至13%。

傳統(tǒng)商超一度是零售行業(yè)的主要參與者之一。但這幾年，隨著零售行業(yè)的更新迭代，傳統(tǒng)商超的短板被加速暴露，份額被強勢擠壓。

硬折扣超市興起，奧樂齊、萬客來成為人們相繼追捧的“窮鬼超市”，在消費降級的環(huán)境下幾乎與人們的消費需求“共舞”。這從奧樂齊、萬客來持續(xù)攀升的業(yè)績數(shù)據(jù)中可窺見一二。2024年，奧樂齊的銷售額實現(xiàn)翻倍增長。

盒馬鮮生、叮咚買菜、美團買菜等線上平臺憑借前置倉模式和即時配送服務，將“半小時送達”變?yōu)楝F(xiàn)實。這其中，各路巨頭加碼即時零售，布局線下超市，對于傳統(tǒng)超市的沖擊不言而喻。

調改幾乎成為傳統(tǒng)商超唯一的路。

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調改進行時，傳統(tǒng)商超會走向何方？

以坐落于南昌的四家永輝超市的數(shù)據(jù)來看，可以明顯感受到調改帶來的業(yè)績推動。例如，青山湖萬達店開業(yè)首日銷售額同比增長近6.5倍，客流增長超3.6倍；西湖萬達店開業(yè)首日銷售額同比增長225%，客流增長130%。

調改自然有一些效果，但現(xiàn)實是，仍不足以扭轉傳統(tǒng)商超當下的緊張局面。

深度、全面調改意味著，需要更高的生鮮品控標準、更具競爭力的員工待遇、更舒適的購物環(huán)境。商超的整體升級，背后離不開成本的提高。

據(jù)永輝超市一店長反饋，僅人力成本一項，調改后月增就超過70萬元，是原來的1.5倍。

其次，調改本身就是傳統(tǒng)商超一場全新的探索。即使是依樣學胖東來，也不能稱之為“送分題”。更何況，引入新業(yè)態(tài)等摸索，挑戰(zhàn)不亞于機會。

有店長指出，調改后，投入的裝修、陳列和人力成本短期內難以回收，坪效遠低于預期。

更重要的是，調改也不等同于滿分答案。

這輪調改本質上是為了打破同質化，但一些現(xiàn)象表明，調改也可能從舊同質化走向新同質化。

某零售咨詢機構數(shù)據(jù)顯示，2024年全國新開業(yè)或調改的超市中，90%以上設置了熟食加工區(qū)和烘焙柜臺，75%以上推出了自有品牌，80%采用了“原木風+暖光”的裝修風格。

有行業(yè)觀察者評價：“這是缺乏內核的盲目模仿，無法解決傳統(tǒng)商超的根本問題。”

諸多問題，已經(jīng)變成具象的挑戰(zhàn)，寫在發(fā)展數(shù)據(jù)里。

2024年，永輝超市的門店數(shù)量同比減少約四分之一；2025年上半年，其營收同比2022年上半年高峰期的487億元降至299億元。

事實表明，調改后，傳統(tǒng)商超并未走向光明的未來。相反，過程中的矛盾正在相繼涌現(xiàn)。

或許，這場整改本身就不是一個周期內的任務，而是一場漫長的跋涉，注定要引領傳統(tǒng)商超走向一條新的賽道，開辟更多的可能性。

某種程度上，如今被追捧為“窮鬼超市元老”的奧樂齊，何嘗不是傳統(tǒng)商超的升級成功案例。那些最先跳出困境的超市，早早脫離了“傳統(tǒng)商超”的行業(yè)命運。而留下來的那批選手，注定要與傳統(tǒng)商超繼續(xù)共舞，要么迭代，要么消失。

參考資料：

1、新零售財經(jīng)：宋九亮：警惕商超從一個同質化走向另一個同質化

2、當代陜西：怎樣拯救“傳統(tǒng)商超”

3、納食：傳統(tǒng)商超一年消失3037家，誰是最大受害者？

4、新消費日報：盒馬系入主大潤發(fā)

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