有市場人士告訴《商業(yè)觀察家》，永輝到家業(yè)務部門對其稱，永輝的重慶到家業(yè)務，實現(xiàn)盈利了，模式跑通了。2026年準備在其他城市開始陸續(xù)推廣重慶模式。”

《商業(yè)觀察家》求證永輝，回復稱不清楚。

永輝超市副總裁、到家業(yè)務負責人林紅東早前則公開稱：“在引入專業(yè)團隊后，永輝到家部門圍繞兩種模式重新設計了組織與業(yè)務模式，成功跑出6個月實現(xiàn)盈利的線上超市盈利模型?！?/p>

“目前，永輝將線上業(yè)務定義成兩大模式：一個是超市線上化（店倉合一），即將線下供給上翻線上化，然后配送到家。一個是做以生鮮為核心的24小時營業(yè)的純前置倉線上超市?！?/p>

永輝到家重慶盈利，主要是指純前置倉模型，永輝到家業(yè)務當下主要還是以純前置倉模式來打市場。

而永輝純前置倉業(yè)務的重慶盈利，對于整個傳統(tǒng)實體商超行業(yè)而言，有很大的“觸動”意義，因為這意味著區(qū)域?qū)嶓w超市未來做純前置倉模式，也都有機會成功——既然永輝能在自己的優(yōu)勢市場盤——重慶做成功，那么，步步高也有機會在長沙做成功，家家悅可以在威海煙臺做成功，大張可以在洛陽做成功。

等等。每個區(qū)域市場里的老牌傳統(tǒng)玩家就都有機會做成功。

永輝在當下付費會員店——山姆、“店倉合一”——盒馬奧樂齊、以及純前置倉創(chuàng)業(yè)公司——樸樸叮咚小象，“三分天下”的商超到家市場格局中，為傳統(tǒng)實體超市已趟出了一條路。而這，將可能會激勵大量區(qū)域?qū)嶓w超市“入場”。

一

盈利

根據(jù)永輝提供的數(shù)據(jù)，在重慶純前置倉業(yè)務一周年之際，永輝已于重慶開出了41個純前置倉，對重慶主城實現(xiàn)了全覆蓋。截至到目前，永輝的純前置倉模式已經(jīng)累計服務了超過260萬位用戶，履約了近1400萬個訂單。其中，這41個前置倉都是做24小時營業(yè)；這1400萬個訂單能實現(xiàn)30分鐘內(nèi)履約的比重，則穩(wěn)定在90%以上（物流水平提升了）。

以此來算永輝重慶前置倉的倉均日單量，1400萬單除以一年365天再除以41個前置倉，得出永輝的倉均日單量水平在935個左右。（參考值，不是精確值，因為不是每個倉都經(jīng)營了一年時間，41個倉是一年內(nèi)分批次開出。）

這樣的倉均日單量水平能支撐盈利嗎？

有可能的。

純前置倉，早期的跑馬圈地，主要是靠營銷補貼低，以及低毛利商品來拉動市場，來跑數(shù)據(jù)。

當時，純前置倉行業(yè)算的“盈利模型”是客單價60元以上，倉均日單量3000單以上才能實現(xiàn)盈利。（發(fā)卷補貼等成本很高）

現(xiàn)在，隨著小時達到家業(yè)務在消費端的滲透率大幅提升（數(shù)據(jù)跑出來了）、即時零售基礎設施成熟“白菜價化”，以及商品力的持續(xù)提升——品類深度更深（只賣頭部暢銷品）、自有品牌更強（提振毛利）、大量的生鮮加工化（更高的毛利與更強的心智）等等。

當下，一些區(qū)域超市算下來的“盈虧平衡”模型是：做純前置倉，只要實現(xiàn)90元的客單價，200個日單量左右水平，就有可能打平。

所以，永輝現(xiàn)有的單量水平，只要有客單價支撐，是能跑通的。

二

能力

永輝到家業(yè)務在重慶的成功，在能力層面，可能也有一些“進化”。

總體來看，《商業(yè)觀察家》認為，可能會表現(xiàn)三個層面。

一、延長了時空。

永輝的純前置倉業(yè)務，都是做24小時營業(yè)了。

這意味著，超市切進了便利店的“賽道”，搶了便利店的消費場景。

以往，便利店的銷售高峰，無論是線下，還是線上，都是在9點以后的晚間時間，這個時段剛好是超市打烊關門的時段，超市沒有做的夜間訂單就“讓渡”給了便利店。

超市為什么不能做晚間市場？

門店面積太大，水電人力等成本太高，一方面，晚間的訂單覆蓋不了成本。另一方面，服務晚間市場的急需求場景，便利店的專業(yè)性要好于超市，比如，便利店門店小，選址容易，可以選在餐飲、夜場等地方的附近，就近滿足急需求，超市則很難這么選址。

但現(xiàn)在，通過前置倉來做線上超市，就沒有“選址壓力”了，線上下單，全城都可以30分鐘內(nèi)配送?，F(xiàn)場的人力水電等成本壓力也相對不大了。

所以，通過前置倉，超市現(xiàn)在能做24小時營業(yè)，那么，這就會搶便利店的訂單（閃電倉做的是便利店的線上化）——超市價格更有競爭力。

夜間訂單都是急需求，毛利更高，所以，24小時營業(yè)也有毛利。

從便利店的“場子”搶訂單，讓永輝獲得的訂單增量，是其能從付費會員店——山姆、“店倉合一”——盒馬奧樂齊、以及純前置倉創(chuàng)業(yè)公司——樸樸叮咚小象的“三分天下”到家市場格局中，跑出來的“核心要素”。

二、品類深度。

當下，到家市場的競爭，已從拼營銷與價格，轉(zhuǎn)向拼品質(zhì)、商品力、服務等多維度的綜合較量。

這個時候，互聯(lián)網(wǎng)玩家的優(yōu)勢，相對過去就淡化一些了。

過去，互聯(lián)網(wǎng)玩家的一大核心能力是互聯(lián)網(wǎng)營銷能力。這一塊則是傳統(tǒng)超市玩家的弱項。

而當市場從營銷拉動走向從供給拉動、品類深度拉動。

傳統(tǒng)超市玩家可能就會有相對過去更多的一些優(yōu)勢。

三、集中度。

超市跟便利店相比，市場集中度要高很多，無論是線上，還是線下。

比如，一條街上，一個社區(qū)，一座購物中心，會有數(shù)家不同牌子的便利店，但是往往卻只有一家超市，你很少能看到一座購物中心里，會有兩家超市。

所以，商超零售業(yè)的線下業(yè)務盤，對線上市場發(fā)展有很強的影響。

商業(yè)觀察家

本號未經(jīng)授權(quán)禁止轉(zhuǎn)載