2025年11月的港股市場，騰訊音樂上演了一出 “財(cái)報(bào)悖論”。

騰訊音樂Q3營收同比增長21%至85億元，非國際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則凈利潤同比暴漲33%，毛利率還提升0.9個(gè)百分點(diǎn)至44%，各項(xiàng)盈利指標(biāo)都踩著市場預(yù)期往上走。

但詭異的是，財(cái)報(bào)發(fā)布次日，其港股股價(jià)低開低走，一度跌超11%，美股 ADR 更是同步下挫，市值一天蒸發(fā)超 150 億港元。

更耐人尋味的是機(jī)構(gòu)的反應(yīng)：野村把美股目標(biāo)價(jià)從30美元砍到26美元，大和將港股目標(biāo)價(jià)從 106港元削至91港元，高盛也下調(diào)了2024-2026年?duì)I收預(yù)測。

這場 “數(shù)據(jù)與股價(jià)的背離”，本質(zhì)是資本市場對騰訊音樂的增長邏輯失去了信心。

表面上看，它還是那個(gè)手握80%以上版權(quán)曲庫、付費(fèi)用戶破1.26億的行業(yè)龍頭，但骨子里的隱患早已暴露：用戶增長指引慘遭腰斬，社交娛樂業(yè)務(wù)持續(xù)萎縮，字節(jié)系汽水音樂帶著1.2 億月活用戶兵臨城下。

當(dāng)“靠漲價(jià)提ARPPU”成為唯一的增長法寶，當(dāng)“版權(quán)護(hù)城河”在算法推薦面前逐漸失效，騰訊音樂的盈利高光，更像一場透支未來的狂歡。

機(jī)構(gòu)調(diào)低的不是當(dāng)下的盈利，而是它看不到增量的未來。

財(cái)報(bào)里的“虛與實(shí)”：盈利大漲是糖衣，增長失速是內(nèi)核

騰訊音樂Q3財(cái)報(bào)的“好看”，多少有點(diǎn)“拆東墻補(bǔ)西墻”的嫌疑。

先看亮眼數(shù)據(jù)：在線音樂服務(wù)收入69.7億元，同比增長27.2%，其中訂閱收入45億元，同比增長17.2%；付費(fèi)用戶數(shù)達(dá)1.26億，付費(fèi)滲透率提升至22.8%，ARPPU 更是漲到 11.9 元，同比增加10.2%。

但把數(shù)據(jù)扒開來看，增長的真相未免有些尷尬。

所謂的收入增長，靠的不是用戶規(guī)模的擴(kuò)張，而是“向存量用戶要錢”的漲價(jià)策略。

管理層早已悄悄下調(diào)了用戶增長預(yù)期，把原本每季凈新增 300 萬的目標(biāo)，砍到了150-200萬區(qū)間，相當(dāng)于直接腰斬。

這意味著騰訊音樂的用戶增長已經(jīng)觸頂，只能靠推高客單價(jià)的超級會員（SVIP）續(xù)命。

QQ音樂的DTS Booming音箱套餐、酷狗音樂的Viper Ultra Sound 2.0音效，本質(zhì)都是包裝后的高價(jià)會員，靠提升SVIP滲透率拉動ARPPU。這種“量跌價(jià)漲”的玩法短期能美化財(cái)報(bào)，但長期來看就是在透支用戶信任。

當(dāng)會員費(fèi)從 15 元漲到 25 元，卻沒有對應(yīng)的獨(dú)家內(nèi)容或體驗(yàn)升級，用戶流失只是時(shí)間問題。

更致命的是第二增長曲線的崩塌。

曾經(jīng)貢獻(xiàn)近四成收入的社交娛樂服務(wù)，Q3 營收僅46.34億元，相較于去年同期的下滑趨勢仍未扭轉(zhuǎn)，核心的直播互動業(yè)務(wù)因合規(guī)調(diào)整和競爭加劇，月活用戶暴跌31.6%，ARPPU更是腰斬式下滑45.8%。

騰訊音樂試圖用“非訂閱線上音樂服務(wù)”填補(bǔ)缺口，靠廣告、數(shù)字專輯等業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)51%的同比增長，但這塊業(yè)務(wù)的毛利率遠(yuǎn)低于訂閱服務(wù)，且高度依賴頭部藝人的流量周期，根本撐不起長期增長的大旗。

如今的騰訊音樂，就像一輛只剩一個(gè)輪子的汽車，全靠漲價(jià)這個(gè) “備胎” 勉強(qiáng)前行，而資本市場早就看穿了這場 “增長騙局”。

字節(jié)系降維打擊，音樂版權(quán)護(hù)城河成 “紙城墻”

騰訊音樂之所以急于靠漲價(jià)續(xù)命，很大程度上是因?yàn)樽止?jié)系汽水音樂的突襲，徹底打亂了它的壟斷美夢。

誰也沒想到，這個(gè)2023年才正式發(fā)力的 “后起之秀”，只用兩年時(shí)間就沖到了1.2 億月活，躋身行業(yè)第四，硬生生把騰訊音樂和網(wǎng)易云音樂的“雙雄格局”攪成了“三足鼎立”。更可怕的是，汽水音樂的攻擊邏輯，恰好戳中了騰訊音樂的死穴。

騰訊音樂的護(hù)城河從來都是“版權(quán)”。

靠著與三大唱片公司的獨(dú)家合作，它手握 80% 以上的主流曲庫，讓用戶“想聽新歌只能來這”。

但汽水音樂根本不按常理出牌，它背靠抖音 10 億月活的流量池，走“短視頻+音樂”的差異化路線，把抖音上的爆款 BGM、Live 現(xiàn)場、素人翻唱變成自己的內(nèi)容資源，用戶在抖音聽到喜歡的歌，一鍵就能跳轉(zhuǎn)汽水音樂收藏完整版，形成無縫閉環(huán)。

這種“用流量換內(nèi)容”的玩法，繞開了版權(quán)壁壘。畢竟對年輕用戶來說，刷到的 BGM 比刻意搜索的新歌更有吸引力，而汽水音樂86%的TOP1000熱歌都源自抖音推動，根本不需要和騰訊音樂搶獨(dú)家版權(quán)。

更狠的是汽水音樂的“價(jià)格戰(zhàn)+算法殺”。

它推出“看80秒廣告免費(fèi)聽全天”的模式，還把連續(xù)包月會員價(jià)壓到騰訊音樂的一半，用字節(jié)系擅長的“用廣告換用戶”策略，快速搶占下沉市場。

而其核心的算法推薦，更是讓騰訊音樂的 “歌單模式” 顯得老態(tài)龍鐘。

汽水音樂像“聽覺版抖音”，打開即刷，精準(zhǔn)推送用戶喜歡的高潮片段，日均使用時(shí)長反超QQ音樂。

這種用戶行為的變遷，才是最致命的。

當(dāng)年輕人習(xí)慣“刷音樂”而非 “搜音樂”，騰訊音樂靠版權(quán)堆砌的曲庫，就成了無人問津的 “庫存”，所謂的護(hù)城河，在算法面前脆得像紙。

戰(zhàn)略搖擺+增長失焦，資本市場用腳投票

騰訊音樂當(dāng)前的尷尬處境，本質(zhì)是“舊紅利耗盡，新玩法不會”的戰(zhàn)略困境。它的核心問題從來不是“賺不到錢”，而是“不知道未來的錢在哪”。

作為騰訊控股持股 58.12% 的子公司，騰訊音樂繼承了大廠的“守成基因”—— 靠著版權(quán)壟斷躺著賺了十年錢，當(dāng)行業(yè)邏輯從“版權(quán)競爭”轉(zhuǎn)向“生態(tài)競爭”時(shí)，它既沒有字節(jié)系的算法能力，也沒有網(wǎng)易云音樂的社區(qū)粘性，只能在“漲價(jià)”和“跟風(fēng)”之間搖擺。

最典型的就是戰(zhàn)略上的反復(fù)橫跳。

早年押注社交娛樂直播，靠打賞收入賺得盆滿缽滿，卻因合規(guī)調(diào)整和競爭加劇快速萎縮；后來跟風(fēng)做長音頻、播客，投入不少卻始終不溫不火；如今又把寶押在超級會員上，試圖靠漲價(jià)維持收入增長，卻忽略了用戶體驗(yàn)的提升。

反觀汽水音樂，從一開始就明確“短視頻+音樂”的定位，背靠抖音生態(tài)做數(shù)據(jù)互通和資源協(xié)同，短短兩年就跑出了清晰的增長路徑。

這種戰(zhàn)略上的 “后知后覺”，讓騰訊音樂始終被動挨打。等它意識到算法推薦的重要性時(shí)，用戶的聽歌習(xí)慣已經(jīng)被汽水音樂重塑；等它想做生態(tài)協(xié)同時(shí)，騰訊系的流量入口早已被抖音分流。

資本市場的反應(yīng)，正是對這種戰(zhàn)略失焦的用腳投票。

機(jī)構(gòu)下調(diào)目標(biāo)價(jià)的核心邏輯很簡單，騰訊音樂的增長天花板已經(jīng)清晰可見。

用戶增長見頂意味著“量”的紅利耗盡，漲價(jià)策略意味著“價(jià)”的提升空間有限，而社交娛樂業(yè)務(wù)的萎縮和汽水音樂的競爭，又讓它的基本盤面臨侵蝕。

雖然當(dāng)前凈利潤率高達(dá) 31%，但這種盈利質(zhì)量堪憂，一旦用戶因漲價(jià)流失，或者版權(quán)成本再次上漲，盈利增速隨時(shí)可能變臉。

更關(guān)鍵的是，騰訊音樂的估值邏輯正在從 “成長股” 轉(zhuǎn)向 “價(jià)值股”，而機(jī)構(gòu)顯然不愿意為一家 “沒有增長想象力” 的公司支付高溢價(jià)。

漲價(jià)救不了騰訊音樂，破局還需跳出 “版權(quán)舒適區(qū)”

騰訊音樂Q3財(cái)報(bào)的遇冷，與其說是資本市場的過度反應(yīng)，不如說是行業(yè)變革的必然結(jié)果。

當(dāng)汽水音樂用算法和流量重構(gòu)音樂分發(fā)邏輯，當(dāng)用戶從“搜音樂”變成“刷音樂”，騰訊音樂靠版權(quán)壟斷和漲價(jià)續(xù)命的舊模式，早已走到了盡頭。

它當(dāng)前面臨的核心問題，是增長動力的斷層，用戶增長見頂、第二曲線崩塌、競爭格局惡化，而戰(zhàn)略上的搖擺又讓它難以快速破局。

資本市場調(diào)低的不是目標(biāo)價(jià)，而是對其未來增長的信心。

想要重新贏得市場認(rèn)可，騰訊音樂不能再沉迷于“漲價(jià)提 ARPPU”的短期游戲，而是要跳出 “版權(quán)舒適區(qū)”：要么深耕內(nèi)容生態(tài)，打造不可替代的獨(dú)家體驗(yàn)；要么擁抱技術(shù)變革，提升算法推薦能力，接住短視頻時(shí)代的用戶需求；要么重構(gòu)商業(yè)模式，找到比漲價(jià)更可持續(xù)的增長引擎。

否則，這場盈利大漲的狂歡，終將淪為“最后的晚餐”。在音樂行業(yè)的變革浪潮中，沒有永遠(yuǎn)的巨頭，只有跟上時(shí)代的幸存者。

騰訊音樂的下一場考試，從來不是財(cái)報(bào)上的數(shù)字，而是能否打破自己的壟斷基因，重新定義音樂與用戶的連接方式。

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