作者|亞娜

一邊是社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)收縮關(guān)停，一邊是大舉進(jìn)軍線下新零售業(yè)態(tài)——美團(tuán)正迎來一次關(guān)鍵的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。

近日，美團(tuán)內(nèi)部郵件宣布暫停旗下“團(tuán)好貨”（美團(tuán)電商）業(yè)務(wù)，標(biāo)志著這家本地生活巨頭正式放棄快遞電商賽道，轉(zhuǎn)而集中資源，深耕“30分鐘生活圈”。

內(nèi)部郵件中指出了關(guān)停這一業(yè)務(wù)的核心因素：這種快遞電商模式難以承接即時(shí)零售用戶的需求，因而美團(tuán)團(tuán)好貨業(yè)務(wù)“將順應(yīng)趨勢，主動(dòng)求變?！?/p>

在剁椒Spicy看來，這次業(yè)務(wù)關(guān)停的另一本質(zhì)在于：在外賣大戰(zhàn)影響下，美團(tuán)財(cái)務(wù)承壓，需要將資源集中向高增長業(yè)務(wù)傾斜。

今年6月，美團(tuán)剛剛收縮了社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)——美團(tuán)優(yōu)選，彼時(shí)就引發(fā)了不少老用戶感慨，“美團(tuán)優(yōu)選質(zhì)量要比同行好多了，關(guān)停確實(shí)可惜。”

但這次，團(tuán)好貨的關(guān)停未能引發(fā)用戶層面的大規(guī)模討論，這也側(cè)面反映出了這一老業(yè)務(wù)的邊緣化。

美團(tuán)優(yōu)選和團(tuán)好貨這兩大業(yè)務(wù)的關(guān)停、收縮，是美團(tuán)戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)向的重要標(biāo)志。與其纏斗已經(jīng)流量紅利見頂?shù)呢浖茈娚?，不如集中火力發(fā)揮自身長板。按美團(tuán)官方的表述，這叫明智撤退。

與之形成鮮明對(duì)比的是，美團(tuán)小象超市和快樂猴超市在線下開啟大舉進(jìn)攻。繼快樂猴超市“北上”連開三家社區(qū)門店后，首家小象超市也將在12月19日落地北京華聯(lián)萬柳購物中心。

不難看出，從“多日達(dá)”的貨架電商，到全面聚焦即時(shí)零售，美團(tuán)正在卸下與自身基因錯(cuò)位的包袱，回歸其配送網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與用戶心智搶奪的核心戰(zhàn)場。

美團(tuán)對(duì)于貨架電商的野心始于2020年。

彼時(shí)社區(qū)團(tuán)購戰(zhàn)火正酣，拼多多勢如破竹。美團(tuán)于2020年8月推出“團(tuán)好貨”業(yè)務(wù)，最初憑借“產(chǎn)地直發(fā)+低價(jià)拼團(tuán)”的模式，意圖利用主站數(shù)億流量在下沉市場分一杯羹。這一業(yè)務(wù)一度被視為與社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)“美團(tuán)優(yōu)選”協(xié)同的新增長曲線。

上線之初，其發(fā)展勢頭迅猛，日單量迅速突破10萬，并在短短四個(gè)月后就被提升至美團(tuán)APP一級(jí)入口，更名為“美團(tuán)電商”，戰(zhàn)略地位顯赫。

然而，表面的風(fēng)光難掩基因上的錯(cuò)配。美團(tuán)的成功建立在“30分鐘送達(dá)”的購物便捷性之上，用戶打開美團(tuán)的核心心智是“我現(xiàn)在就要”——半小時(shí)后的午餐、一小時(shí)內(nèi)的退燒藥。

而團(tuán)好貨提供的卻是一條“中心倉+干線物流+快遞派送”的“多日達(dá)”鏈路，這與美團(tuán)平臺(tái)的即時(shí)消費(fèi)場景并不匹配。

這也是團(tuán)好貨從創(chuàng)立初便埋下的隱雷。

2021年9月，網(wǎng)易嚴(yán)選原CEO柳曉剛接手這一業(yè)務(wù)后，團(tuán)好貨開始向“精選+自營”轉(zhuǎn)型，聚焦中高端品類，試圖打造成“美團(tuán)版嚴(yán)選”，但很快陷入了低價(jià)打不過拼多多，品質(zhì)比不過京東的尷尬地位。

缺乏獨(dú)立的商品供應(yīng)鏈和用戶計(jì)劃性購物心智，團(tuán)好貨逐步淪為一個(gè)高度依賴補(bǔ)貼的引流工具。數(shù)據(jù)顯示，到2022年末，其日單量已降至不足5萬單，超70%訂單依賴平臺(tái)補(bǔ)貼。2023年初，柳曉剛離職，團(tuán)好貨業(yè)務(wù)被劃入美團(tuán)優(yōu)選事業(yè)部。

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)揭示了其邊緣地位。盡管坐擁億級(jí)流量入口，其2021年全年GMV僅約6.3億元，客單價(jià)低至17.5元，與美團(tuán)閃購2024年超4000億的GMV可謂天壤之別。在近年的財(cái)報(bào)中，團(tuán)好貨的數(shù)據(jù)幾乎“隱身”，其戰(zhàn)略價(jià)值已然消失。

按下暫停鍵的直接驅(qū)動(dòng)力，是美團(tuán)面臨的巨大財(cái)務(wù)壓力。2025年第三季度，美團(tuán)交出了一份嚴(yán)峻的財(cái)報(bào)：營收增長近乎停滯，核心本地商業(yè)經(jīng)營利潤由盈轉(zhuǎn)虧，虧損高達(dá)141億元，經(jīng)調(diào)整凈虧損達(dá)160億元。虧損主因是外賣行業(yè)內(nèi)卷式競爭中激增的補(bǔ)貼和營銷投入。

同時(shí)，美團(tuán)的新業(yè)務(wù)（包括食雜零售和海外擴(kuò)張）雖在增長，但仍在虧損狀態(tài)，虧損率雖有收窄跡象，但擴(kuò)張帶來的成本持續(xù)推高整體開支。

在現(xiàn)金流如此吃緊的背景下，將資源從非核心賽道向高增長領(lǐng)域集中，成為美團(tuán)的必然選擇。關(guān)停持續(xù)虧損、且與核心優(yōu)勢協(xié)同性弱的團(tuán)好貨，收縮美團(tuán)優(yōu)選，是一次必要的戰(zhàn)略止血。

釋放出的人力、資本和戰(zhàn)略注意力，被悉數(shù)導(dǎo)向了一個(gè)確定性的未來——即時(shí)零售。

當(dāng)前美團(tuán)內(nèi)部的邏輯很清晰：放棄持續(xù)虧損、且需要長期投入的“遠(yuǎn)場”電商，全面聚焦能發(fā)揮其騎手網(wǎng)絡(luò)、本地調(diào)度優(yōu)勢以及用戶心智勢能的“30分鐘送達(dá)”市場。

這同樣是整個(gè)中國零售行業(yè)的演進(jìn)方向，一個(gè)萬億級(jí)的新戰(zhàn)場已經(jīng)全面鋪開。商務(wù)部研究院報(bào)告預(yù)計(jì)，2026年中國即時(shí)零售市場規(guī)模將突破萬億元。

當(dāng)前，傳統(tǒng)電商平臺(tái)京東、阿里都在惡補(bǔ)功課。阿里將餓了么并入中國電商事業(yè)群力推“淘寶閃購”，成為美團(tuán)強(qiáng)勁對(duì)手；京東則以“京東秒送”、“七鮮超市”等模式，利用其供應(yīng)鏈和全職騎手優(yōu)勢切入市場；以順豐同城、閃送等第三方配送平臺(tái)，也在積極為品牌和商家提供中立、靈活的配送解決方案。

對(duì)于美團(tuán)來說，即時(shí)零售是不可能丟失的主戰(zhàn)場，必須全力以赴。不可否認(rèn)的是，盡管即時(shí)零售賽道拼殺激烈，但美團(tuán)的競爭優(yōu)勢核心在于超過8億的用戶心智，以及用十年投入、數(shù)百萬騎手構(gòu)成的毛細(xì)血管版配送網(wǎng)絡(luò)、承載著海量數(shù)據(jù)的“超腦”智能調(diào)度系統(tǒng)。

美團(tuán)未來的零售中心，是以 “美團(tuán)閃購”和“小象超市” 為兩大支柱的即時(shí)零售體系。其中，美團(tuán)閃購扮演開放平臺(tái)角色，通過連接超百萬家線下實(shí)體門店和建設(shè)超3萬家閃電倉，將全品類商品的體驗(yàn)迭代為“30分鐘送達(dá)”。今年雙11首日，美團(tuán)閃購的“品牌官旗閃電倉”模式銷售額漲幅達(dá)300%，顯示出巨大潛力。顯然，在階段性的資源投入下，美團(tuán)成功將更多中低頻消費(fèi)者轉(zhuǎn)化為了高頻消費(fèi)者。

小象超市則通過自營前置倉搶奪生鮮食雜品類的市場份額。今年6月，美團(tuán)宣布小象超市將逐步拓展到所有一二線城市。截至目前，小象超市的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)已覆蓋北京、上海、廣州、深圳、武漢、南京、西安等全國30余地。

但與此同時(shí)，行業(yè)的內(nèi)卷也導(dǎo)致美團(tuán)的財(cái)務(wù)壓力顯著增加。更為嚴(yán)峻的是，在經(jīng)營虧損的情況下，其市場份額也面臨巨大壓力。第三方機(jī)構(gòu)晨星集團(tuán)（Morningstar）的一份報(bào)告指出，美團(tuán)在即時(shí)零售的交易份額可能從2024年的73%下滑至2027年的55%，而競爭對(duì)手份額在上升。

顯然，線上即時(shí)零售競爭已然進(jìn)入赤裸的拼刺刀階段。

為了搶奪市場份額，美團(tuán)、阿里、京東三家互聯(lián)網(wǎng)巨頭持續(xù)燒錢補(bǔ)貼。反映到三季度財(cái)報(bào)上，三家在外賣大戰(zhàn)的營銷費(fèi)用上支出都達(dá)到了百億級(jí)別。

綜合各家最新財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，三季度美團(tuán)銷售及營銷開支達(dá)到343億元，同比激增90.9%；同期阿里整體營銷和市場費(fèi)用超過340億元，其中外賣業(yè)務(wù)就占據(jù)了一半，達(dá)到170億元出頭；京東集團(tuán)的營銷開支也達(dá)到了211億元，據(jù)市場估算其外賣業(yè)務(wù)投入高達(dá)111億元。

三季度中，7月12日這一天外賣市場補(bǔ)貼大戰(zhàn)補(bǔ)貼額度達(dá)到了空前高度，美團(tuán)和淘寶閃購兩家補(bǔ)貼額相加達(dá)到了約16億元，其中美團(tuán)單日補(bǔ)貼額為3-4億元，淘寶閃購則超過了12億元。

然而，業(yè)內(nèi)共識(shí)是，低質(zhì)低價(jià)的“內(nèi)卷式”補(bǔ)貼不可持續(xù)。

競爭的勝負(fù)手，最終將從流量和補(bǔ)貼，轉(zhuǎn)向?qū)ι虘舻馁x能能力、對(duì)商品的供應(yīng)鏈管理以及對(duì)整個(gè)零售生態(tài)的健康維護(hù)。

線上之外，今年美團(tuán)也在持續(xù)攻占線下商超業(yè)態(tài)。

折扣零售業(yè)態(tài)快樂猴在杭州開出三家門店后，開始北上圈地盤?；蚴浅鲇趯?duì)成本控制的優(yōu)先考量，在進(jìn)入北京市場之際，快樂猴超市的第一批門店選址多在五環(huán)外較偏遠(yuǎn)的近郊區(qū)域，緊鄰高密度居住社區(qū)，試圖快速搶占社區(qū)消費(fèi)群體。

10月中旬，快樂猴在河北燕郊三河富鼎中心開設(shè)了華北首店，同月底又在門頭溝商投落地了第五家門店，第三家北京門店則選擇了開在朝陽定福莊褡褳坡地鐵站附近。

在美團(tuán)殺入北方市場之后，盒馬NB也高歌猛進(jìn)，于11月底宣布正式開放加盟。

京東也在加快線下超市的布局，繼今年8月中旬在河北涿州開出首個(gè)硬折扣超市后，接連在劉強(qiáng)東老家江蘇宿遷開出了4家門店，又將在北京門頭溝西山薈購物中心開設(shè)新的門店，與不到兩公里外的美團(tuán)快樂猴超市正面交鋒。

但折扣業(yè)態(tài)的重要競爭力還是商品力，據(jù)了解，快樂猴自有品牌主要在用小象超市的供應(yīng)鏈——深圳象鮮科技有限公司。綜合多方統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，目前快樂猴當(dāng)前的自有品牌占比約為25%，SKU數(shù)量約為300支，這一比例在折扣零售商超中并不算高，京東自有品牌占比為30%、盒馬NB自有品牌占比高達(dá)60%、奧樂齊的自有品牌占比更是高達(dá)90%。

“低價(jià)”是快樂猴超市打出的一張明牌?？鞓泛锍行Q其價(jià)格比競品低10%-30%，生鮮、烘焙、日常食品這類高頻剛需品是其低價(jià)優(yōu)勢最集中的領(lǐng)域。事實(shí)證明其部分產(chǎn)品價(jià)格確實(shí)要低于盒馬，比如同一規(guī)格的物抗鮮雞蛋 30枚，快樂猴價(jià)格為12.9元，要低于盒馬NB的19.8元。

以低租金、高周轉(zhuǎn)和自有品牌為策略，快樂猴超市向下沉市場要規(guī)模與速度；而小象超市則面向更高端人群、核心商圈，要品牌與利潤。

首家小象超市的線下門店，選址在北京海淀區(qū)華聯(lián)萬柳購物中心 B1 層，將于12月19日正式開業(yè)。這一地址此前是BHG精品超市，于去年年底閉店，面積近6000平米。

從商圈來看，萬柳購物中心背靠多個(gè)高檔住宅區(qū)，被譽(yù)為中關(guān)村后花園，聚集了大量中產(chǎn)家庭客群。顯然，美團(tuán)嘗試塑造高端化的品牌形象，進(jìn)一步明確小象超市定位。

但小象超市瞄準(zhǔn)的線下中高端商超競爭亦十分激烈，且其日常運(yùn)營復(fù)雜程度要遠(yuǎn)高于線上平臺(tái)的流量運(yùn)營。即時(shí)零售起家的美團(tuán)本質(zhì)上缺乏做線下零售的基因。

對(duì)于整個(gè)行業(yè)而言，美團(tuán)的抉擇標(biāo)志著“快”零售對(duì)“慢”電商的勝利，消費(fèi)者對(duì)“即時(shí)性”的需求被提升到了前所未有的戰(zhàn)略高度。

一場圍繞“30分鐘生活圈”的、融合了線下實(shí)體與線上流量、比拼綜合生態(tài)能力的零售戰(zhàn)爭，已然打響。結(jié)果究竟如何，剁椒Spicy將持續(xù)跟進(jìn)。