作者| 星星

編輯| 劉漁

超級猩猩的萬店夢，如今已經(jīng)顯得不太實(shí)際了。

近期，以“按次付費(fèi)、不辦年卡”模式切入市場的超級猩猩，因多地關(guān)店引發(fā)關(guān)注。北京、上海、深圳、成都等核心城市均有調(diào)整，而去年才進(jìn)入的福州、廈門8 家門店也在一年內(nèi)全部關(guān)閉，品牌退出當(dāng)?shù)厥袌觥?/p>

針對“收縮”質(zhì)疑，創(chuàng)始人兼CEO 劉舒婷（跳跳）在 11 月 26 日回應(yīng)稱，2025 年將關(guān)閉 15 家門店，同時(shí)新增 61 家（51 家已開業(yè)、10 家籌備中）。她強(qiáng)調(diào)，這屬于“關(guān)舊開新”的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，重點(diǎn)在于提升門店質(zhì)量和城市網(wǎng)絡(luò)布局，而非單純追求規(guī)模。

超級猩猩的閉店之所以受到關(guān)注，與其過去的高速擴(kuò)張密切相關(guān)。公司成立于2014 年，最初以“集裝箱健身艙”的形式吸引眼球，再憑“按次付費(fèi)、無推銷”的團(tuán)課模式迅速走紅，并完成多輪融資。2020 年，創(chuàng)始人提出“十年萬店計(jì)劃”，兩年內(nèi)門店數(shù)量從 30 余家增至 243 家。

然而此后擴(kuò)張明顯放緩。截至2024 年底，全國門店約 260 家，近兩年凈增僅 17 家，目前總數(shù)約 266 家，五年完成率不足 3%。

本輪閉店更像是增速放緩下的主動(dòng)梳理。官方稱，15家關(guān)閉門店中，僅 3 家因區(qū)域流量下滑不續(xù)約，其余為升級或擴(kuò)店。以北京望京為例，一家老店關(guān)閉的同時(shí)，新開三家，總教室數(shù)增至五間，布局更密集、設(shè)施更完善。2025 年新店平均面積也由約 300 平方米提升至 450 平方米左右。

福州、廈門的全面撤出更具啟示意義。兩地門店曾試水“聯(lián)營模式”，由當(dāng)?shù)睾献鞣教峁﹫龅兀放曝?fù)責(zé)課程和教練培訓(xùn)。該模式旨在減輕重資產(chǎn)壓力，但一年即告終止。公司表示，核心客群對環(huán)境和體驗(yàn)要求較高，而聯(lián)營難以保證統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，易偏離品牌定位，因此選擇戰(zhàn)略退出。聯(lián)營對供應(yīng)鏈、教練儲備和本地運(yùn)營能力要求高，而超級猩猩在這些方面尚不占優(yōu)。

內(nèi)部來看，曾助品牌走紅的“按次付費(fèi)”模式開始暴露局限。該模式對用戶留存不夠友好：訓(xùn)練頻次升高時(shí)，用戶會(huì)重新計(jì)算年度成本，容易覺得“還不如辦月卡/年卡”；高頻用戶需求多樣，單一團(tuán)課難以覆蓋，影響客單價(jià)與黏性。此外，品牌依賴“明星教練”帶動(dòng)社群活躍，但教練離職時(shí)往往會(huì)帶走部分用戶，存在客戶與教練同步流失的風(fēng)險(xiǎn)。

外部競爭同樣加劇。價(jià)格戰(zhàn)尤為明顯。雙十一期間，Savage（三明治）在北上等地推出“12元 10 節(jié)課”，當(dāng)天即被搶爆；超級猩猩雖以“9.9 元打野課”回應(yīng)，但低價(jià)促銷沖擊原有定價(jià)體系，也帶來新老客戶體驗(yàn)差異：新客涌入，但老客抱怨預(yù)約困難、課程擁擠。同時(shí)，樂刻憑借月付制和輕加盟快速鋪到近 2000 家門店，以高密度和低價(jià)格形成另一種壓力。

整體來看，中國健身行業(yè)已從“模式紅利期”進(jìn)入“品質(zhì)競爭期”。競爭焦點(diǎn)不再是開店速度，而是課程研發(fā)、教練體系、運(yùn)營效率和服務(wù)細(xì)節(jié)。

盡管行業(yè)洗牌加劇，但市場增長潛力仍被看好。國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2025年1-10月限額以上體育娛樂用品零售額同比增長18.4%，顯著高于整體商品零售增速；體育消費(fèi)持續(xù)增長，全民健身熱情高漲。需求升級正迫使行業(yè)參與者加速自我調(diào)整。

相比過去的“萬店藍(lán)圖”，超級猩猩目前的策略更注重提升單店質(zhì)量和城市深耕能力。不過要建立長期優(yōu)勢，品牌仍需在成本結(jié)構(gòu)、體驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、教練培養(yǎng)和盈利模型之間找到穩(wěn)妥平衡。

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