鮮花，大概是世界上最美好的商品，卻也是商業(yè)世界里最殘酷的賽道之一。

千億級的市場規(guī)模，卻伴隨著極高的損耗率、非標(biāo)準(zhǔn)化的痛點和脆弱的供應(yīng)鏈。過去十年，這里曾是資本的寵兒，數(shù)十家鮮花類項目拿著融資瘋狂燒錢，試圖用補(bǔ)貼砸出一個未來，最終卻在大浪淘沙中折戟沉沙。

在這個行業(yè)似乎已經(jīng)“講不出新故事”的時候，投資界“老兵”、創(chuàng)業(yè)工場創(chuàng)始人麥剛，卻將籌碼壓在了一個名為“花伍”的平臺上。麥剛2022年第一次與創(chuàng)始人張星在云南鮮花基地見面時，這家公司還只是三個程序員在倉庫里敲代碼的小團(tuán)隊。從日均交易100枝鮮花的初創(chuàng)企業(yè)，成長至如今日均300萬枝、年交易額近10億元的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。

花伍憑什么能打破鮮花行業(yè)的“死亡魔咒”？在資本寒冬與消費轉(zhuǎn)型的雙重背景下，鮮花這門生意到底該怎么做？

近日，我們邀請到投資人麥剛與花伍創(chuàng)始人張星，進(jìn)行了一場關(guān)于鮮花、資本與創(chuàng)業(yè)心路的深度對話。

扎根花田

不談風(fēng)口 只談“泥土”

主持人：鮮花賽道在投資圈有個外號叫“美麗的坑”。麥總，作為閱歷豐富的天使投資人，您當(dāng)初見到張星時，是什么打動了您去投這個“坑”？

麥剛：確實，2022年，我在云南見到張星的時候，并沒有抱著一定要投鮮花行業(yè)的心態(tài)。當(dāng)時很多拿了巨額融資的鮮花電商公司都陷入了經(jīng)營困境，打動我的不是花伍公司的PPT做得多精美，而是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊身上的“泥土氣息”。2004年，公司CEO張星從昆明理工大學(xué)輟學(xué)創(chuàng)業(yè)，第一個創(chuàng)業(yè)項目“云貝”電商就獲得了成功，花伍鮮花是他的第二個創(chuàng)業(yè)項目。聯(lián)合創(chuàng)始人張戈、張紹敏也分別在社交媒體和鮮花批發(fā)領(lǐng)域深耕多年。這并不是一個有“耀眼光芒”的明星團(tuán)隊，而是那種腳踏實地的長跑型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。團(tuán)隊的精神氣質(zhì)和他們從事的行業(yè)非常契合。這種類型的團(tuán)隊反而讓我內(nèi)心更踏實。在這個圈子里，有兩種創(chuàng)業(yè)者：一種是飄在天上的，滿口GMV、流量、裂變；另一種是扎在泥土里的，關(guān)注的是成本、效率、解決實際問題。花伍團(tuán)隊屬于后者。我們第一次深聊，張星沒有跟我畫大餅說要顛覆誰，而是跟我算了一筆賬：一枝玫瑰從云南斗南的花田到北京花店，中間要經(jīng)過幾道手，損耗是多少，誰賺了錢，誰虧了本。

張星：我記得很清楚，當(dāng)時麥總問了我一個很尖銳的問題：“既然這個行業(yè)之前死了一批企業(yè)，為什么你能活下來？”我當(dāng)時的回答是：因為我聚焦在解決實際問題和真實需求。我和麥總的共識在于，我們都認(rèn)為鮮花行業(yè)以前的玩法太浮躁了，我們要回歸商業(yè)本質(zhì)——這就是一個關(guān)于“易腐爛生鮮的供應(yīng)鏈效率”的生意。

麥剛：對，就是這種“追尋本質(zhì)問題”的冷靜。在這個賽道，如果不尊重產(chǎn)業(yè)規(guī)律，錢燒得越快，死得越快。我投花伍，投的是張星對產(chǎn)業(yè)的敬畏心，是團(tuán)隊腳踏實地的價值觀。見面的第一次團(tuán)隊就非常清晰地給我展示了業(yè)務(wù)IT系統(tǒng)的后臺。我們也去實地考察了斗南市場，前往花農(nóng)種植基地和花店了解客戶的實際狀況和業(yè)務(wù)需求。

洞悉痛點

為何千億賽道滿是“廢墟”？

主持人：這正是我要追問的。過去十年，鮮花電商起起落落，很多明星公司倒閉。作為局中人，二位認(rèn)為這個行業(yè)最大的“死因”是什么？

張星：核心原因是“供需錯配”和“履約災(zāi)難”。以前很多死掉的公司，大多是B2C模式，直接面向消費者。他們試圖用互聯(lián)網(wǎng)的輕模式去撬動一個極重的供應(yīng)鏈。鮮花是非標(biāo)品，每一朵都不一樣；它又是嬌貴的生鮮貨品，對溫度、濕度、擠壓極其敏感。傳統(tǒng)鮮花交易需經(jīng)5—6道中間商，損耗率高達(dá)50%，而花伍通過“先賣后采”模式，將鏈路縮短至1個環(huán)節(jié)，損耗率降至20%，花農(nóng)增收20%。當(dāng)個體消費者買一束花，物流成本極高，還得加上包裝、損耗，最后發(fā)現(xiàn)賣一單虧一單。想通過燒錢補(bǔ)貼培養(yǎng)用戶習(xí)慣，卻忽略了后端供應(yīng)鏈根本承載不了這樣的規(guī)模。

麥剛：我補(bǔ)充一點，從公司持續(xù)經(jīng)營角度看，就是財務(wù)模型算不過來賬。很多項目把錢花在了C端的營銷上，卻忽視了B端的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。中國的鮮花產(chǎn)能集中在云南（斗南），而消費分散在全國。中間如果沒有一個強(qiáng)大的、集約化的“大動脈”去輸送，而是靠無數(shù)根“毛細(xì)血管”去發(fā)快遞，這個效率低到可怕。產(chǎn)業(yè)過去死過這么多公司，是因為他們試圖在沙灘上蓋樓，沒有去打地基。

重構(gòu)生態(tài)

花伍的“重”與“輕”

主持人：既然痛點如此清晰，花伍具體的做法是什么，實際解決了什么問題？

張星：花伍做了一個看似很“重”，實則最有效率的選擇：我們不只是一個B2B交易平臺，而是構(gòu)建了一個“五位一體”的鮮花產(chǎn)業(yè)全鏈路生態(tài)。以前我們只解決怎么“賣”，現(xiàn)在我們解決的是從花農(nóng)田間到消費者家門的全部問題。具體來說，這五大業(yè)務(wù)板塊構(gòu)成了花伍的護(hù)城河：

第一，B2B核心交易的“智能化”：這是我們的基本盤。2023年5月，我們在昆明建立了14000平方米的全App操作無紙化智能分揀中心，這在全國都是數(shù)一數(shù)二的。通過花伍App，我們把定價權(quán)還給了花農(nóng)，實現(xiàn)了“先賣后采”的0風(fēng)險模式。數(shù)據(jù)證明，這種模式讓花農(nóng)比傳統(tǒng)渠道增收20%，交易時間縮短24小時，損耗降低30%。

第二，服務(wù)行業(yè)上游的“專業(yè)化”：為了從源頭把控品質(zhì)，我們推出了“HERTHA荷塔農(nóng)資平臺”，提供從種苗到銷售的全鏈條物資。短短兩年，我們的專用肥料等產(chǎn)品就賣出了10萬余噸。這確保了花伍流通的每一朵花，從育苗階段就是優(yōu)質(zhì)的。

第三，在人才端，我們成立了“遇見花植花藝技能培訓(xùn)學(xué)校”，打造了受到國家認(rèn)可的“云花匠”勞務(wù)品牌，每年輸送上千名持證花藝師，讓花店給消費者創(chuàng)造更高品質(zhì)的花藝產(chǎn)品和體驗。

第四，在運(yùn)營端，我們有“唯樹鮮花”代運(yùn)營業(yè)務(wù)，幫助上千家花店打理外賣平臺生意。我們不僅送花給花店，還幫花店把花賣給消費者，真正打通了全鏈路閉環(huán)。

第五，放眼全球的“國際化”：鮮花是世界的通用語言。花伍的國際業(yè)務(wù)已經(jīng)將云南鮮花出口到了俄羅斯、新加坡、中東等近30個國家和地區(qū)。

麥剛：這就是花伍的進(jìn)化。它從一個簡單的“鮮花批發(fā)”App，進(jìn)化成了一套龐大的“產(chǎn)業(yè)操作系統(tǒng)”。上管種植（荷塔），中管交易（智能分揀），下管人才（培訓(xùn)與運(yùn)營），外管出口（國際）。每一個環(huán)節(jié)都在通過數(shù)字化提升效率，這就是深耕“產(chǎn)業(yè)深度”所打造的壁壘。它把非標(biāo)的農(nóng)產(chǎn)品，盡量變成了標(biāo)準(zhǔn)化的流通商品。這比單純做一個電商平臺要難得多，但也穩(wěn)得多?，F(xiàn)在可以清晰地看到，花伍不只是一個B2B的電商平臺，其實是全產(chǎn)業(yè)鏈多環(huán)節(jié)的增值綜合服務(wù)提供商。

團(tuán)隊畫像

一群“耐心”的長期主義者

主持人：干這么苦的活，對團(tuán)隊的要求一定很高吧？

張星：沒錯。我們的團(tuán)隊自嘲是“互聯(lián)網(wǎng)正規(guī)軍里的泥腿子”。我們的核心成員，一半來自頭部互聯(lián)網(wǎng)大廠，懂技術(shù)、懂算法；另一半則是深耕云南鮮花產(chǎn)業(yè)十幾年的老兵。在花伍，程序員也要去花田里踩泥巴，采購也要懂代碼邏輯，大家都要去直面客戶，了解真實需求，解決實際問題。

麥剛：這其實折射出花伍的價值觀。我看過很多團(tuán)隊，有的太“土”，不懂技術(shù)；有的太“洋”，不懂落地。花伍的團(tuán)隊結(jié)合得很好。更重要的是，他們信奉“利他”。在鮮花這個鏈條里，花農(nóng)很苦，花店也很難?；ㄎ榈膬r值觀是：只有讓花農(nóng)多賺點，讓花店成本低點，平臺才有價值。

張星：是的，我們內(nèi)部有一條鐵律：不與花店爭利。我們不做C端零售，不搶花店生意，我們只做花店背后的那個“彈藥庫”和“物流部”。這是一種長期的共生關(guān)系。

仰望星空

走出云南的決心

主持人：“二位并肩同行了四年。如果請你們回溯這段時光，有沒有哪個瞬間，或者哪種感受，是至今讓你們覺得彼此之間最深刻、最想表達(dá)的？”

麥剛：“對我來說，印象最深的還是花伍團(tuán)隊身上的那股勁兒。這是一個土生土長的云南創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。大家知道，過去在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)投版圖里，云南本地并沒有走出過太多明星級的企業(yè)。但讓我動容的是，這幾年來，他們多次滿懷憧憬地向我表達(dá)同一個信念：我們想證明，花伍不僅能立足云南，更能代表云南走向全國，甚至成為一家世界級的企業(yè)。這種要在高原上開出繁花的決心，非常打動我。”

張星：“聽麥總這么說，我心里真的很感慨。其實四年前，當(dāng)我們拿著商業(yè)計劃書站在您面前時，我們心里是忐忑的。因為正如您所說，云南在很多人眼里是互聯(lián)網(wǎng)的‘邊疆’。但這四年來，最讓我感動的，就是您從未因為我們的‘背景’而看輕我們的夢想。云南是鮮花的圣地，我們常說‘花開無界’，我們想做那群打破地域偏見的人。感謝您這四年的陪跑，讓花伍證明了：只要根扎得夠深，來自邊疆的種子，一樣能開出驚艷世界的花?！蔽襾矸窒硪粋€小故事，麥總在投資我們之后開始著迷養(yǎng)花，體驗過鮮花插花盆栽盆景，成為了半個花藝專家。我看過他發(fā)的照片，家里四處都擺放著各類品種的花草樹木，對于品種搭配色彩造型造景都很用心，有種虎嗅薔薇的感覺。麥總不僅親自作為顧客體驗花藝和實際需求，還經(jīng)常和我們團(tuán)隊溝通各種戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營細(xì)節(jié)，能感受到這是他多年成功創(chuàng)業(yè)和投資的深刻經(jīng)驗。他從不空談的實干精神讓我們少走了不少彎路，也是麥總這四年給我最珍貴的禮物。

奔向未來

當(dāng)鮮花成為“柴米油鹽”

主持人：最后，讓我們聊聊未來。二位對鮮花行業(yè)和花伍的未來有什么預(yù)判？

麥剛：我非?？春弥袊r花市場的“日常化”趨勢。過去鮮花是禮品，只有情人節(jié)、母親節(jié)才買?，F(xiàn)在，悅己消費興起，鮮花正在變成像水果、蔬菜一樣的生活必需品。當(dāng)高頻消費到來時，誰擁有最高效的供應(yīng)鏈，誰就是王者?；ㄎ楝F(xiàn)在做的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，未來會爆發(fā)出巨大的能量。

張星：我希望花伍能成為鮮花行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施。未來，我們不僅要解決交易和物流，還要深入到種植端的改造，用數(shù)據(jù)反哺農(nóng)業(yè)。我們的愿景是：讓天下沒有難做的鮮花生意。我希望有一天，中國的花店老板不再為進(jìn)貨發(fā)愁，中國的花農(nóng)不再為銷路擔(dān)憂，每一朵鮮花都能以最美的姿態(tài)，用最快的速度，到達(dá)愛花人的手中。

主持人：謝謝二位。今天從你們的對話中，我沒有看到浮躁的泡沫，而是看到了產(chǎn)業(yè)變革的決心。

在麥剛與張星的對話中，我們找到了鮮花賽道破局的關(guān)鍵詞：敬畏規(guī)律、深耕供應(yīng)鏈、堅持長期主義。如今，花伍的52個集貨站、1.4萬平方米分揀中心、區(qū)塊鏈溯源系統(tǒng)，構(gòu)成了中國最先進(jìn)的鮮花供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。而這一切，始于花伍創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊對田間地頭痛點的真實感知。

2024年“人民網(wǎng)”記者前往花伍總部進(jìn)行實地探訪，并對花伍鮮花進(jìn)行了專題報道。2025年，花伍4月同時亮相央視CCTV2《經(jīng)濟(jì)信息聯(lián)播》和《沃野千里》紀(jì)錄片，創(chuàng)新故事正在被全國矚目；5月CCTV2《經(jīng)濟(jì)半小時》欄目再次對花伍作為云南鮮花產(chǎn)業(yè)鏈中的重要參與者進(jìn)行報道。在我國“三農(nóng)”政策的大背景下，花伍的故事是中國創(chuàng)業(yè)者踐行科技力量賦能傳統(tǒng)行業(yè)的典型案例。

花伍的故事告訴我們，在這個快時代，有時候“慢”就是“快”，“重”就是“輕”。當(dāng)所有人都在想怎么把花賣得更貴時，花伍在想怎么把成本降得更低。這或許就是商業(yè)最樸素、也最硬核的真理。

來源 “昆明新聞”微信公眾號

責(zé)任編輯 何丹

責(zé)任校對 楊飏

主編 林舒佳

終審 編委 李榮