12月4日，由正和島與金光集團(tuán)聯(lián)合主辦的中印尼產(chǎn)業(yè)適配大會(huì)在雅加達(dá)隆重舉行。

本次大會(huì)以“全球共生、協(xié)作共贏”為主題，印尼經(jīng)濟(jì)統(tǒng)籌部部長艾爾朗加·哈爾塔托（Airlangga Hartarto）、金光集團(tuán)執(zhí)行董事黃榮年以及120余位印尼企業(yè)家和150余位中國企業(yè)家出席了大會(huì)，并就中國與印尼之間的產(chǎn)業(yè)合作機(jī)遇展開了深度探討和高效對接。

會(huì)上，北京大學(xué)國家發(fā)展研究院經(jīng)濟(jì)學(xué)教授周其仁以《民企突圍與前路》為題發(fā)言，闡述了對當(dāng)前形勢的研判與民企突圍的經(jīng)驗(yàn)路徑。

他將當(dāng)下的形勢概括為“宏觀水落，微觀石出”，指出在全球化浪潮的高水位逐漸退去后，長期積累的結(jié)構(gòu)性問題更加清晰地顯現(xiàn)，要求所有市場參與者直面現(xiàn)實(shí)、更新認(rèn)知。

“在細(xì)處求精益，在寬處謀布局，在高處爭獨(dú)到。”面對當(dāng)下形勢，周其仁教授通過對大量一線企業(yè)的實(shí)地調(diào)研，提煉出三條清晰的實(shí)踐路徑。在周其仁看來，這三條路徑都指向一個(gè)核心，即牽住“以客戶為中心”這個(gè)“牛鼻子”。

以下為本次發(fā)言精編，供讀者參考。

口 述：周其仁 北京大學(xué)國家發(fā)展研究院經(jīng)濟(jì)學(xué)教授

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

認(rèn)清形勢：

宏觀水落，微觀石出

第一個(gè)問題，大家關(guān)心形勢。簡短講，可以概括為八個(gè)字，宏觀水落，微觀石出。

所謂“宏觀水落”，不僅指中國國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速換擋，更包含全球增長、貿(mào)易與投資格局都發(fā)生轉(zhuǎn)折，經(jīng)濟(jì)增長的整體水位下降。

背后有兩個(gè)關(guān)鍵事件，第一是前兩年世紀(jì)疫情；第二是地緣政治沖突。對民企來說最直接的沖擊，是關(guān)稅戰(zhàn)、科技戰(zhàn)、脫鉤斷鏈。這不可避免地影響每一個(gè)市場主體，影響大家對未來的預(yù)期和行為。

微觀石出，就是整體水位下來后，隱藏于水下的“石頭”暴露無遺。

實(shí)際上，這堆石頭并不是剛剛才形成的，無論是行業(yè)和地方政府債務(wù)、勞動(dòng)人口總量見頂、總?cè)丝陂_始負(fù)增長，都是過往長時(shí)期累積的結(jié)果。

但是在經(jīng)濟(jì)高速增長時(shí)，這些“石頭”似乎看不見，非等到水位下落，問題便突顯出來。大家的直接感受就是“卷”，也就是形形色色的摩擦與沖突加劇。企業(yè)不容易再“借水行舟”，而必須在石頭陣上跋涉。

這是無法回避的現(xiàn)實(shí)，不管高興不高興，愿意不愿意，在市場里的企業(yè)都要面對。經(jīng)濟(jì)發(fā)展從來不是一條直線，總是有起有落。能享受“起”的澎湃，必也要經(jīng)得起“落”的錘煉。

中印尼產(chǎn)業(yè)適配大會(huì)現(xiàn)場

在水落石出的形勢下，民企如何趟出一條路來，繼續(xù)前行？

這個(gè)問題，我沒有回答的本錢。唯可以做的就是調(diào)查研究，對標(biāo)那些在同樣宏觀經(jīng)濟(jì)形勢下，微觀表現(xiàn)卻還是搶眼的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，看看有沒有什么道理可以對其他企業(yè)有啟發(fā)？

以我們有限的觀察，看到三條突圍之道。

出路：

中國企業(yè)的三條突圍之道

第一條路，細(xì)處求精益。

在高速增長時(shí)期，企業(yè)內(nèi)部普遍存在浪費(fèi)，這源于傳統(tǒng)思維——天不能改、地不能改、莊稼不能改。但不同的是現(xiàn)代工業(yè)所有環(huán)節(jié)都可優(yōu)化。

豐田等企業(yè)踐行的“精益管理”表明，通過持續(xù)審視和改善，同樣產(chǎn)出可以消耗更少的資源。

我們調(diào)研了一些企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)也發(fā)現(xiàn)，通過學(xué)習(xí)和實(shí)踐精益方法，能夠節(jié)省初更多的利潤空間，且這件事情就在企業(yè)自己手里，只要企業(yè)家下定決心，就能將水分?jǐn)D出來，你多擠一點(diǎn)，你就多一份存活的機(jī)會(huì)，尤其是在經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期，精益往往能救命。

反過來看，為什么困難來臨時(shí)，很多企業(yè)守不??？因?yàn)樗鼪]有資源可守，它的資源在過去被浪費(fèi)掉了。經(jīng)濟(jì)總有波動(dòng)，你只要在低谷靠精益活下來，便能在高潮時(shí)贏得一席之地。

第二條路，寬處謀布局。

中國是個(gè)大國，但許多企業(yè)的視野長期局限于國內(nèi)市場。伴隨內(nèi)部競爭加劇與外部關(guān)稅等壓力，企業(yè)必須將視野投向全球。一場前所未有的“大出?！崩顺闭谡归_。

從東南亞到中東、非洲、南美，中國企業(yè)正在全球探路，尋找新的市場與生產(chǎn)基地。

其實(shí)，很多中國企業(yè)很早就已“出?！?。原因很簡單，出海不僅是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對之舉，更是走向“世界市場”、構(gòu)建“全球工廠”的必然選擇。

在成本與市場雙重驅(qū)動(dòng)下，布局海外已成為企業(yè)突破內(nèi)卷、打開增長空間的關(guān)鍵路徑。

所以，第二條路寬處謀布局，總結(jié)成兩句話：最大的市場是世界市場；世界工廠不可能只在一個(gè)國家，而在全世界。

第三條路，高處爭獨(dú)到。

過去數(shù)十年，中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展很大程度得益于“后發(fā)優(yōu)勢”，即“看到了造”——通過快速學(xué)習(xí)與高效制造，將他人已驗(yàn)證的產(chǎn)品推向市場。

但是，這條路徑已觸及到了邊界。當(dāng)普遍模仿導(dǎo)致了同質(zhì)化競爭，“內(nèi)卷”便不可避免。真正的突破，在于從“看到了造”轉(zhuǎn)向“想到了造”，即在全球知識的“大樹”上結(jié)出屬于自己的獨(dú)到性。自然界沒有飛機(jī)、沒有汽車、沒有互聯(lián)網(wǎng)，也沒有AI，這些最早都是有人想出來的。企業(yè)真正的“護(hù)城河”，也正來源于此。

當(dāng)然，這并非要求所有企業(yè)都實(shí)現(xiàn)從0到1的顛覆，而是在模仿中孕育創(chuàng)新，在迭代中追求原創(chuàng)，最終定義產(chǎn)品、創(chuàng)造需求，構(gòu)筑他人難以跨越的價(jià)值壁壘。

第三條路確實(shí)更難，但唯有完成了從“看到了造”到“想到了造”的飛躍，中國企業(yè)和經(jīng)濟(jì)才能穿越內(nèi)卷紅海，并且贏得全球市場的真正尊敬。好在近幾年，中國一批有雄心壯志的民營企業(yè)開始進(jìn)入到這個(gè)領(lǐng)域，并已經(jīng)嶄露頭角了。

關(guān)鍵：

牽住“以客戶為中心”的牛鼻子

企業(yè)突圍路徑，概括起來就這三條：細(xì)處求精益，寬處謀布局，高處爭獨(dú)到。

這三條路徑歸根結(jié)底都指向同一個(gè)核心：以客戶為中心。這正是貫穿所有努力的那條“牛鼻子”。如何理解這點(diǎn)？

首先，細(xì)處求精益的本質(zhì)是客戶視角的成本審視。

前面談到豐田的精益方法論，在2021年，我們又發(fā)現(xiàn)了丹納赫（美國以收購整合聞名的企業(yè)）的精益管理體系更嚴(yán)格。

其核心在于用客戶的眼光審視企業(yè)內(nèi)部：凡是客戶不愿意付錢的環(huán)節(jié)，皆屬浪費(fèi)，

公牛電器便是典型案例，盡管產(chǎn)品是普通插座，但公牛通過持續(xù)“瘦身”——引導(dǎo)每一位員工以客戶視角審視流程、削減無效成本，最終實(shí)現(xiàn)了高毛利和千億規(guī)模。

從車間動(dòng)線優(yōu)化到后勤、研發(fā)環(huán)節(jié)的浪費(fèi)清理，其持續(xù)改善的邏輯始終圍繞“客戶是否愿意為此買單”展開。

以公牛的一個(gè)零部件進(jìn)車間為例，公牛所有人都可以去思考質(zhì)疑，這個(gè)零部件進(jìn)車間有必要沿著一開始工廠落地后的生產(chǎn)線運(yùn)輸嗎？

一旦這個(gè)生產(chǎn)線布置好了，大家就將其視作不能改變的精益管理法。公牛首先就要將這個(gè)理念丟棄掉，制造業(yè)所有的東西都可以不斷改善。之后，公牛又將在工廠、車間的精益延伸到了辦公室、食堂、研發(fā)等諸多環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)每個(gè)環(huán)節(jié)都有驚人的浪費(fèi)，但這些浪費(fèi)在改掉后，又節(jié)省出來了大量的利潤。

事實(shí)上，精益不僅是省成本，更是通過客戶視角的系統(tǒng)優(yōu)化，構(gòu)建企業(yè)在低谷期的生存韌性。

其次，出海布局的指南針應(yīng)是客戶，而非關(guān)稅。

當(dāng)前出海熱潮中，企業(yè)必須回歸根本問題：為何出海？去哪出海？

答案不在政策變動(dòng)里，而在客戶所在處。出海不是被動(dòng)規(guī)避關(guān)稅“搬遷”，而是主動(dòng)尋找更加優(yōu)質(zhì)的客戶、拓展價(jià)值空間的戰(zhàn)略選擇。

因此，企業(yè)需要重新定義好客戶，讓客戶作為向?qū)?，才能避免盲目流?dòng)，真正走向更廣闊的價(jià)值高地。

第三，高處爭獨(dú)到，即科技創(chuàng)新的方向也應(yīng)由客戶需求牽引。

今天，中國科技創(chuàng)新日益活躍、蔚然成風(fēng)，但企業(yè)也需警惕脫離需求的“為創(chuàng)新而創(chuàng)新”。

真正的獨(dú)到，不在于展示技術(shù)能力，而在于解決客戶尚未被滿足的需求?？萍紕?chuàng)新唯有緊扣客戶真實(shí)痛點(diǎn)，才能從實(shí)驗(yàn)室走向市場，構(gòu)建可持續(xù)競爭壁壘。

然而，要注意，“以客戶為中心”恰恰是中國企業(yè)普遍亟待加強(qiáng)的短板。

中國企業(yè)長期處于“追趕者”位置，習(xí)慣“看對手多于看客戶”。善于優(yōu)化制造，卻疏于更核心的能力——?jiǎng)?chuàng)造需求、占據(jù)心智。

回望歷史，中國商業(yè)并非沒有成功基因。中國絲綢之路的精髓便在于全球價(jià)值的發(fā)現(xiàn)與實(shí)現(xiàn)，通過長途跋涉，將其帶給西域、乃至羅馬的“最好客戶”，才實(shí)現(xiàn)了“十倍百倍”的價(jià)值飛躍。再反觀如今，傳統(tǒng)商業(yè)文化中“家門口擺攤、遇競爭降價(jià)”的思維，依舊制約著企業(yè)邁向全球價(jià)值分配的高階環(huán)節(jié)。

然而，中國企業(yè)要實(shí)現(xiàn)從制造優(yōu)勢到品牌優(yōu)勢的飛躍，就必須補(bǔ)上這關(guān)鍵一課：從價(jià)格接受者，轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值定義者。這要求企業(yè)真正將客戶置于決策中心，在全球市場中學(xué)會(huì)為產(chǎn)品找到最佳位置、贏得最高認(rèn)同——而這，正是所有突圍之路最終通往的方向。

中印尼產(chǎn)業(yè)適配大會(huì)現(xiàn)場

轉(zhuǎn)變：

從“中國經(jīng)濟(jì)”到“中國人經(jīng)濟(jì)”的全球融合

多年來，我研究“中國經(jīng)濟(jì)”，但近年來，我更傾向于關(guān)注“中國人經(jīng)濟(jì)”。這一概念啟蒙，可追溯至上世紀(jì)90年代的溫州。

當(dāng)時(shí)溫州朋友告訴我，他們那實(shí)際存在三個(gè)“溫州經(jīng)濟(jì)”：溫州人在溫州本地創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)、溫州人在國內(nèi)其他地區(qū)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)、溫州人在全球各地創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)。這個(gè)框架很有意思，它跳出了行政邊界限制，以“人”為本位，描繪了更為廣闊的經(jīng)濟(jì)圖景。

今天，頻繁跟隨出海企業(yè)實(shí)地考察，讓我對此感受越發(fā)深刻。我們正見證一種新型經(jīng)濟(jì)活動(dòng)——它不只發(fā)生于國境之內(nèi)。GDP（國內(nèi)生產(chǎn)總值）強(qiáng)調(diào)“國內(nèi)”，而“中國人經(jīng)濟(jì)”則關(guān)注中國人在世界范圍內(nèi)創(chuàng)造價(jià)值的過程。越來越多中國人正以更持續(xù)、更深入的方式，在全球開展事業(yè)。

這也引出了一個(gè)根本問題：企業(yè)和企業(yè)人以何種心態(tài)走向世界？

我常想起深圳那句“來了，就是深圳人”。這一理念在今天尤其值得發(fā)揚(yáng)光大。這背后是一種開放、包容、即刻融入的精神，你去哪里，就應(yīng)該成為哪里的人——這不意味著拋棄根本，而是一種在跨越邊界時(shí)仍能扎根生長的能力。

在這次考察中，企業(yè)家們反復(fù)討論：“要不要去印尼？要不要投資？”我的判斷標(biāo)準(zhǔn)通?；趦牲c(diǎn)：

第一，那里有沒有你的好客戶？這是商業(yè)基本邏輯。

第二，或許更關(guān)鍵：如果去，你是否準(zhǔn)備好“成為印尼人”？是否真心認(rèn)同那里的人與文化，是否相信能在那里辦出本土化的公司？若無這份尊重與融合的誠意，出海便可能只是短暫試探，無法成為可持續(xù)的深遠(yuǎn)布局。

這里，不妨看看那些在中國成功的外資企業(yè)。如寶潔、宜家。它們之所以深入人心，甚至被視為“本土企業(yè)”，正是因?yàn)檑`行了“來了就是中國人”的理念——從品牌、員工到管理，全面本土化，最終融入到當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)和社會(huì)日常生活肌理，這也正是出海成功的最高境界。

因此，對中國企業(yè)出海是不是可以懷有這樣一個(gè)期望：

目標(biāo)不應(yīng)僅是市場征服，更應(yīng)是價(jià)值貢獻(xiàn)與文明融合。

結(jié)語：在冬天播種，于荒漠扎根

最后，分享一個(gè)重要概念——反脆弱。

什么是“反脆弱”？

這不是一個(gè)復(fù)雜經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語，就像材料力學(xué)中，有的材料一壓就碎，這叫“脆弱”；而有的材料卻能在壓力下變得更致密、更強(qiáng)韌。

“反脆弱”就是這種愈挫愈勇、在逆境中反而表現(xiàn)更好的能力。

這恰恰是當(dāng)下企業(yè)最需要鍛造的品格。

因?yàn)殚L期觀察經(jīng)濟(jì)，常有人問：周老師，你對宏觀形勢怎么看？

說實(shí)話，我有時(shí)感到難為情，想反問：你到底是想聽形勢好了才干，還是形勢不好也要干？

這其實(shí)是兩種完全不同的生存邏輯。

大家都熟悉巴菲特的“別人貪婪時(shí)我恐懼，別人恐懼時(shí)我貪婪”。這句話背后，就是一種反脆弱思維，一種主動(dòng)“反卷”。

道理很樸素：若所有人都看好、經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)一片大好時(shí)，你再跟著投資，機(jī)會(huì)往往已所剩無幾。

我印象很深的是科龍創(chuàng)始人潘寧。在上一輪中國經(jīng)濟(jì)通縮最困難、眾人不敢投資之時(shí)，他果斷收購了成都發(fā)動(dòng)機(jī)二廠。我問他為什么選擇此時(shí)出手，他的回答擲地有聲：“投資就要在冬天進(jìn)行。”

這就是反脆弱——不隨波逐流，敢于在無人問津處布局。

中國未來經(jīng)濟(jì)會(huì)怎樣，不取決于經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)測或統(tǒng)計(jì)報(bào)告。它取決于企業(yè)在最冷的時(shí)候如何行動(dòng)，取決于優(yōu)秀企業(yè)家以怎樣的“算法”來決策。這個(gè)“算法”，就是看待世界與自身關(guān)系的根本方式。

在這方面，一個(gè)產(chǎn)業(yè)之外的故事給了我很大啟發(fā)，那就是中國治理沙漠的奇跡。

我曾去過一片沙漠地帶，如今已綠意盎然，原來沙漠每年擴(kuò)大，但現(xiàn)在沙漠是收縮的，它是怎么實(shí)現(xiàn)的？當(dāng)?shù)匾晃淮箨?duì)女支書告訴我，四十年前，她帶領(lǐng)村民在荒漠里種下了三十萬棵樹。結(jié)果呢？只活了三棵。

面對這樣的結(jié)果，你會(huì)得出什么結(jié)論？大多數(shù)人可能會(huì)說：“看吧，這地方根本種不活樹，別白費(fèi)力氣了?！?/p>

但那位支書的結(jié)論，讓我深受教育，她說：“這證明，樹在這里是可以活的。”

三十萬棵死了，但她緊緊抓住了那三棵活的希望。正是從這個(gè)微小的可能性出發(fā)，經(jīng)過一代代人努力，才有了今天沙漠退卻、綠洲生長的壯舉。

所以，各位朋友，該怎么看形勢，怎么做決策？

有一種算法叫“追隨大勢”，等待春天到來。但還有一種更強(qiáng)大的算法，叫“反脆弱”。它不是被動(dòng)等待經(jīng)濟(jì)回暖，而是相信：經(jīng)濟(jì)能否向上，本身就和大家的努力、決心和行動(dòng)息息相關(guān)。

它要求大家，在最冷的季節(jié)，依然保持勇氣和行動(dòng)力。它更要求大家，在走出國門、融入世界的過程中，用這種堅(jiān)韌和智慧，與各地人們攜手，共同創(chuàng)造新的經(jīng)濟(jì)奇跡。

未來，永遠(yuǎn)屬于那些能在冬天看見春天，并敢于在荒漠中，種下第一棵樹的人。

謝謝各位。

排版| 小元

審校| 微瀾輪值主編| 夏昆