從創(chuàng)業(yè)者到“多世代企業(yè)”：Angad Banga如何重塑Caravel集團(tuán)的未來

在全球航運(yùn)業(yè)，企業(yè)從創(chuàng)始人時(shí)代邁向下一代領(lǐng)導(dǎo)，是任何公司最微妙卻也最決定未來走向的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。對(duì)于總部位于香港的拓維集團(tuán)Caravel Group來說，這一轉(zhuǎn)折正在悄然發(fā)生，而推動(dòng)其平穩(wěn)演進(jìn)的人，是集團(tuán)首席運(yùn)營(yíng)官、第二代接班人Angad Banga。

他所推動(dòng)的變革并非激進(jìn)重塑，而是一場(chǎng)深思熟慮的制度化升級(jí)，目標(biāo)在于讓Caravel成為經(jīng)得起時(shí)間與周期考驗(yàn)的“多世代企業(yè)”（multi-generational business）。

從創(chuàng)始人時(shí)代邁向制度化轉(zhuǎn)型

Caravel Group 的奠基者Harry Banga博士是典型的“第一代航運(yùn)企業(yè)家”——從零開始，涉足船舶管理、干散貨貿(mào)易，并推動(dòng)了印度鐵礦進(jìn)入中國(guó)的貿(mào)易通道，奠定了公司最初的商業(yè)版圖。

而與父輩不同的是，Angad Banga 并未經(jīng)歷那個(gè)從無到有的創(chuàng)業(yè)年代，這也塑造了他迥然不同的管理視角。他強(qiáng)調(diào)，Caravel 正從一個(gè)由創(chuàng)始人意志深刻塑造的企業(yè)，過渡到更加制度化、更加依賴專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的家族控股公司。在他的理念中，接班并不意味著推翻，而是以穩(wěn)健、審慎的方式推動(dòng)組織結(jié)構(gòu)、人才體系與文化底座的現(xiàn)代化，讓公司從“成功的創(chuàng)始人企業(yè)”自然演化為“可傳承的現(xiàn)代企業(yè)”。

戰(zhàn)略微調(diào)：在干散貨之外尋找更穩(wěn)健的資產(chǎn)組合

雖然干散貨業(yè)務(wù)仍是Caravel船東板塊的核心，但Angad Banga 主導(dǎo)的投資方向正在悄然發(fā)生延展。

公司不久前與 Celsius Tankers 合作，訂造接近 2 億美元的大型LNG 加注船，標(biāo)志著Caravel開始在周期波動(dòng)較小、租約更穩(wěn)定的能源基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域加深布局。

Angad Banga 的邏輯非常清晰：干散貨長(zhǎng)期波動(dòng)大，而LNG基礎(chǔ)設(shè)施資產(chǎn)具有更可預(yù)測(cè)的回報(bào)，可在資產(chǎn)組合中形成更穩(wěn)健的“平衡點(diǎn)”。更重要的是，Caravel與 Celsius 的合作已持續(xù)十余年，從船舶管理延伸到 LNG 船隊(duì)的整體運(yùn)營(yíng)，共同成立的 Celsius Tech 管理著其在中韓建造的 LNG 船，LNG 加注船項(xiàng)目則順勢(shì)成為雙方合作的自然延伸。

與此同時(shí)，公司過去在集裝箱支線船等細(xì)分市場(chǎng)的投資同樣精準(zhǔn)踩點(diǎn)，體現(xiàn)了其在資產(chǎn)配置上“市場(chǎng)優(yōu)先、節(jié)奏至上”的一貫風(fēng)格。

審慎擴(kuò)張：資產(chǎn)價(jià)格過高時(shí)就尋找更好的入口

面對(duì)近年持續(xù)高企的船價(jià)，Caravel 在干散貨領(lǐng)域保持了克制，選擇不盲目擴(kuò)張船隊(duì)，而是將資金投入資本市場(chǎng)，買入Pacific Basin Shipping（太平洋盆地航運(yùn)）的股份，累計(jì)持有 17.1%，平均買入價(jià)約為 1.85 美元，如今股價(jià)接近 2.50 美元。

這一選擇源于Angad Banga 對(duì)市場(chǎng)的敏銳判斷——船價(jià)與運(yùn)力周期明顯脫節(jié)，但資本市場(chǎng)的估值卻反映出了更合理的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)。相比直接買船，通過投資一家管理卓越、平臺(tái)成熟、規(guī)模領(lǐng)先的上市公司，既能分享行業(yè)成長(zhǎng)，也能避免在高價(jià)周期背負(fù)過重的資產(chǎn)成本。

他對(duì)這一投資的評(píng)價(jià)十分明確：“這是世界級(jí)的平臺(tái)，有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，而在這樣的價(jià)位介入，是恰逢其時(shí)的戰(zhàn)略選擇。”

船管業(yè)務(wù)交接：不折騰本身就是一種管理智慧

除了資本布局之外，Caravel 的船舶管理公司Fleet Management也迎來了重要的代際交接。

2025 年 1 月 1 日，行業(yè)資深人士Rajalingam Subramaniam船長(zhǎng)接任 CEO，接棒服務(wù)了 30 年的Dr Kishore Rajvanshy。與行業(yè)中常見的“新官上任必有動(dòng)作”不同，Caravel 刻意選擇了平穩(wěn)推進(jìn)的路徑。

在過去十個(gè)月中，公司專注于內(nèi)部體系的強(qiáng)化，包括提升技術(shù)管理能力、優(yōu)化船員培訓(xùn)體系、完善質(zhì)量基礎(chǔ)設(shè)施等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。Angad Banga 認(rèn)為，在交接期間保持連續(xù)性遠(yuǎn)比追求表面的“改革動(dòng)作”更為重要，而這一策略也得到了驗(yàn)證——運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定、績(jī)效提升，為進(jìn)一步布局 VLGC、LNG 船和油船等高價(jià)值領(lǐng)域奠定了扎實(shí)基礎(chǔ)。

與此同時(shí)，公司收購(gòu)了印度的International Maritime Institute，將其納入人才體系，確保未來擁有足夠數(shù)量的雙燃料時(shí)代專業(yè)海員，這也是Caravel為下一代提前布局的重要一環(huán)。

寫給未來的管理哲學(xué)：做下一代的“守護(hù)者”

無論是制度化改革、資產(chǎn)組合優(yōu)化還是船管體系的穩(wěn)健交接，Caravel 正經(jīng)歷的這場(chǎng)蛻變，根本主題只有一個(gè)——讓公司從“創(chuàng)始人的事業(yè)”變成“一代代人都能接續(xù)的事業(yè)”。

Angad Banga 明確表達(dá)了自己的角色定位：“我把自己看作下一代的守護(hù)者，而不是改革者。”對(duì)他來說，守護(hù)企業(yè)的核心價(jià)值、讓組織更專業(yè)、更透明、更長(zhǎng)青，比任何激進(jìn)的重塑都來得重要。

在風(fēng)云變幻的航運(yùn)周期中，Caravel 選擇了一條不炫目卻極其穩(wěn)健的發(fā)展路徑：以制度化治理抵御風(fēng)險(xiǎn)，以資產(chǎn)組合平衡波動(dòng)，以人才儲(chǔ)備迎接未來，以文化根基保持方向。這種穩(wěn)度與耐心，也許正是支撐其邁向“多世代企業(yè)”的真正力量所在。

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