方洪波有其理想主義的一面，但更是一位極其務(wù)實(shí)的改革者。

文｜《中國(guó)企業(yè)家》記者 梁宵

編輯｜米娜

頭圖攝影｜鄧攀

方洪波是一位堅(jiān)定而果斷的改革者。

這是鼎暉投資創(chuàng)始合伙人胡曉玲對(duì)他的評(píng)價(jià)。2012年，剛剛接任美的集團(tuán)董事長(zhǎng)的方洪波啟動(dòng)了公司史無前例的一次大變革，這場(chǎng)對(duì)于一般企業(yè)而言“3年才能見分曉，成敗也不可知”的艱難整合，美的僅用了18個(gè)月就完成了，而且給美的帶來了脫胎換骨的變化。

美的也由此奠定了以改變促增長(zhǎng)的主旋律。“變”是方洪波歷次內(nèi)部分享的關(guān)鍵詞——“我變故我在”“就是要不斷否定自我”，類似的話他常常掛在嘴邊，久而久之，“變”逐漸落地成為美的全體員工的行動(dòng)。用一位高管的話來說，“在美的，唯一不變的就是變，幾天一小變，三年一大變”；不斷求變的美的，也在不斷刷新增長(zhǎng)紀(jì)錄，營(yíng)業(yè)收入從整體上市第一年（2013年）的1213億元，一路沖到2024年的4091億元。

如果說，變化是美的增長(zhǎng)的加速器，那么科技則是每一次撬動(dòng)改變的杠桿——2012年，各自為戰(zhàn)的十個(gè)事業(yè)部融合為“一個(gè)美的、一個(gè)體系、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”，就有賴于數(shù)字化的推進(jìn)；到了2015年，利用新興的互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)技術(shù)，美的重塑了以客戶為導(dǎo)向的產(chǎn)銷模式；2018年的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)改造進(jìn)一步提升了生產(chǎn)制造的智能化水平，到了2020年底，美的正式將“科技領(lǐng)先”升級(jí)為核心戰(zhàn)略，他們?cè)贏IGC（生成式人工智能）技術(shù)演進(jìn)之初，就跟進(jìn)研究、嘗試應(yīng)用，搶到了AI時(shí)代的競(jìng)技入場(chǎng)券。

“沒有更好的年代，也沒有更壞的年代，只有更新的年代”，方洪波在內(nèi)部分享時(shí)多次強(qiáng)調(diào)，“過去的容器容不下未來，美的要打破很多的邊界。”

美的集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁方洪波。來源：受訪者

這位歷史專業(yè)出身的領(lǐng)導(dǎo)者，希望將美的帶向更加廣闊的未來。他喜歡讀書，茨威格是他最愛的作家之一，后者在那部廣為流傳的《人類群星閃耀時(shí)》中寫道：“所有那些扣人心弦的時(shí)刻都需要時(shí)間醞釀，每一樁真正矚目的事件都需要發(fā)展過程。”

如今的美的，正在經(jīng)歷從家電企業(yè)向真正的高科技企業(yè)艱難而漫長(zhǎng)的蛻變進(jìn)化之中，是否能如他們自己所言的“在AI時(shí)代與互聯(lián)網(wǎng)公司一較高下”？時(shí)間也將給出答案。

“一把手”的決心

很多人記得2015年美的集團(tuán)中期經(jīng)營(yíng)管理大會(huì)上的一幕：上臺(tái)演講的方洪波以T恤代替平日穿的襯衫，一開口就自我檢討說，“我違反大會(huì)的規(guī)定了，沒穿正裝，”但接下來的話才是重點(diǎn)，“因?yàn)槲矣X得美的沒有什么不能改變的。”他進(jìn)一步提出一個(gè)要求，以后不允許大家再稱呼他“方總”，而要叫“洪波”或者他的英文名“Paul”，并且強(qiáng)調(diào)“這個(gè)是要考核的”。

那是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)帶來劇烈沖擊的一年。那一年，“互聯(lián)網(wǎng)+”寫入政府工作報(bào)告，各種互聯(lián)網(wǎng)“原生”企業(yè)相繼切入傳統(tǒng)賽道，給曾經(jīng)按部就班的傳統(tǒng)企業(yè)打了個(gè)措手不及。實(shí)際上，這種“威脅”直到今天依然沒有解除，每一家傳統(tǒng)企業(yè)都面臨著市場(chǎng)的嚴(yán)酷“拷問”：在新技術(shù)的沖擊下，如何避免被時(shí)代淘汰？

“沒有傳統(tǒng)的企業(yè)，傳統(tǒng)行業(yè)如果落寞，并非因?yàn)樗莻鹘y(tǒng)行業(yè)，而是因?yàn)槲覀児淌刂鴤鹘y(tǒng)的思維和方法?！边@是方洪波的答案。

新技術(shù)并不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的專屬，他們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于思維和文化——這奠定了他們的商業(yè)模式，組織、機(jī)制也都依次設(shè)立，又與前者相互增強(qiáng)，推動(dòng)了增長(zhǎng)飛輪。但說到底，思維的轉(zhuǎn)變也是最難的。

方洪波曾向馬云請(qǐng)教如何轉(zhuǎn)型，得到的建議是——關(guān)鍵取決于董事長(zhǎng)，“董事長(zhǎng)想改就改了，董事長(zhǎng)不想改就永遠(yuǎn)改不了。”他后來回憶說，“我發(fā)現(xiàn)確實(shí)是這樣，只要我努力推進(jìn)干，就一直能干下去?！?/p>

很多員工都注意到，方洪波開始在各種會(huì)議反復(fù)提及“數(shù)字化、智能化是未來的方向”，就像美的一位高管所說的，“雖然不是說提重要性就能解決問題，但不提是肯定解決不了問題的”；另一方面則是真金白銀的支持，美的集團(tuán)提供的數(shù)字顯示，過去十余年，美的在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面的投入超過200億元；而根據(jù)未來3年的規(guī)劃，美的將在研發(fā)上投入至少500億元。

其中AI大模型、具身智能等前沿領(lǐng)域是投入重點(diǎn)。目前，美的已經(jīng)將AIGC應(yīng)用擴(kuò)展到許多場(chǎng)景：一方面，陸續(xù)在辦公場(chǎng)景中推出各種AI助手，輔助員工進(jìn)行文案、制圖、培訓(xùn)等方面的工作，提升辦公效率；另一方面探索了多個(gè)制造場(chǎng)景中的AI應(yīng)用，推出了首個(gè)智能體工廠。美的內(nèi)部進(jìn)行過測(cè)算，2024年AIGC的應(yīng)用獲益達(dá)到1.6億元（按照成本降低或效益提升效果轉(zhuǎn)化的等量?jī)r(jià)值），他們給2025年設(shè)定的目標(biāo)是5億元。未來，美的AI研究不僅會(huì)進(jìn)一步挖掘場(chǎng)景創(chuàng)新，更希望在技術(shù)創(chuàng)新方面有所突破。

美的智能體工廠。來源：受訪者

方洪波曾經(jīng)很肯定地表示，“我堅(jiān)信，家電行業(yè)里誕生偉大的高科技企業(yè)的可能性沒有。”盡管如此，他也從未改變對(duì)美的的期待——“要成為真正意義上的科技領(lǐng)先、全球運(yùn)營(yíng)與令人尊敬的科技型公司?！?/p>

連接現(xiàn)實(shí)和夢(mèng)想的，是持續(xù)的進(jìn)化和變革，這自然需要“一把手”的決心和定力，但也并非“一把手”的孤注一擲或者一廂情愿就能實(shí)現(xiàn)的，否則即便有多么宏偉的雄心，也只能像對(duì)著風(fēng)車揮舞長(zhǎng)矛的堂吉訶德一樣。頗具文人氣質(zhì)的方洪波有其理想主義的一面，但更是一位極其務(wù)實(shí)的改革者，“改掉一萬個(gè)細(xì)節(jié)，整個(gè)組織的文化或許才能改善”。他比任何人都明白，企業(yè)變革不是孤膽英雄的爽文敘事，而是日積月累的漫漫長(zhǎng)征。

一群人的事業(yè)

相比于《人類群星閃耀時(shí)》，方洪波說他更喜歡的是茨威格的另一部作品——《昨日的世界》，后者曾在其中反思過名聲可能給人帶來的異化，“一旦這個(gè)名字取得了成就，就會(huì)脫離主體成為一種權(quán)力、一種力量、一種自在之物、一種商品、一種資本，而且在各種強(qiáng)烈力量的作用下，成為一種左右主體并使主體發(fā)生變化的力量。那些走運(yùn)的、充滿自信的人，就會(huì)不知不覺地習(xí)慣于受這種力量的影響?！?/p>

方洪波對(duì)此深以為然。一路帶領(lǐng)美的刷新增長(zhǎng)紀(jì)錄的他，也收獲了“最牛職業(yè)經(jīng)理人”的光環(huán)，但他始終保持低調(diào)，似乎在刻意與這樣的“力量”保持距離：2012年接任美的集團(tuán)董事長(zhǎng)之位時(shí)，他就明確表態(tài)“我只是美的一個(gè)過客”——現(xiàn)在依然不改這個(gè)說法，他也不允許員工當(dāng)面說他的好話，違者會(huì)被毫不留情地批評(píng)；他不希望自己成為美的的決策中心，而希望創(chuàng)建一個(gè)更有活力的組織。

“我們的組織要成為內(nèi)部高度協(xié)同、去中心化的組織，能夠迅速感知到危機(jī)和變化”——這句話，方洪波從互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就開始提，而今到了AI時(shí)代，重要性愈加凸顯。BCG波士頓咨詢?cè)谙嚓P(guān)研究中就指出：AI時(shí)代，員工前所未有地渴望主體性，會(huì)有更頻繁的自下而上的創(chuàng)新和自發(fā)的跨界協(xié)作，對(duì)于企業(yè)來說，一個(gè)重要的課題就是如何激發(fā)去中心化組織中人的能動(dòng)性。

來源：受訪者

在方洪波看來，“企業(yè)家精神是任何人都可能具備的，潛藏在每一個(gè)人身上，比如生產(chǎn)線工人、銷售經(jīng)理……企業(yè)需要通過機(jī)制、使命感、愿景，把這種精神激發(fā)出來?！边@也是身為美的集團(tuán)董事長(zhǎng)的他，最重要的工作之一。

一方面是充分放權(quán)。在美的，每一塊業(yè)務(wù)都有獨(dú)立總裁直接負(fù)責(zé)，除了“一號(hào)位”的任命、資金管理，以及重大并購(gòu)事項(xiàng)需要集團(tuán)統(tǒng)籌之外，子公司的事項(xiàng)都交由其全權(quán)處理；當(dāng)然，與分權(quán)治理相對(duì)應(yīng)的，他們也要自負(fù)盈虧。而這幾年，除了高管層級(jí)，美的進(jìn)一步將權(quán)力下放到更接近用戶的一線，據(jù)相關(guān)人員透露，“從去年開始更加徹底了，放權(quán)力度也更大了。”

另一方面則是科學(xué)激勵(lì)。管理層的薪酬與業(yè)績(jī)緊密掛鉤，同時(shí)美的還推出股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃、全球合伙人持股計(jì)劃，以及事業(yè)合伙人持股計(jì)劃等多個(gè)激勵(lì)項(xiàng)目，對(duì)象不僅包括公司管理層，研發(fā)人才也在其中。

一位在美的任職超過20年的高管就表示，“美的敢于放權(quán)，還不斷創(chuàng)新激勵(lì)措施，這種機(jī)制能夠激發(fā)每個(gè)人的創(chuàng)始人精神。”

這也是方洪波最為看重的，“企業(yè)家精神，光方洪波有是不行的，每個(gè)事業(yè)部總裁，每個(gè)管內(nèi)銷、外銷以及研發(fā)的人，甚至生產(chǎn)線上的工人，每個(gè)人都要有?！边@恐怕也是未來AI時(shí)代最難被復(fù)制的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力——畢竟，技術(shù)差異、知識(shí)差異，甚至經(jīng)驗(yàn)差異都有可能被拉齊，但產(chǎn)生于每個(gè)人頭腦中的自主創(chuàng)新卻是無可替代的。