當(dāng)深圳比亞迪總部園區(qū)里，數(shù)萬名工程師與產(chǎn)業(yè)工人穿梭于各產(chǎn)線時，遠(yuǎn)在臺灣的郭臺銘或許會想起20年前，那個被他公開斥責(zé)“吹牛”的參觀者王傳福。

2024年，比亞迪全年營收達(dá)到7771億元，員工總數(shù)突破96萬人，其中僅電子代工業(yè)務(wù)就貢獻(xiàn)了1596億元收入，這個曾被貼上“新能源汽車企業(yè)”標(biāo)簽的公司，如今已悄然成為能與富士康比肩的全球制造巨頭。

這個跨越不禁讓人感慨，當(dāng)年那場震驚業(yè)界的“挖角風(fēng)波”，早已不只是兩家企業(yè)的恩怨，而是中國制造業(yè)從“代工依賴”走向“技術(shù)自主”的縮影。

故事還要從2003年說起。要知道，當(dāng)時的富士康可是全球電子代工無可爭議的王者，而比亞迪還只是電池領(lǐng)域的一個挑戰(zhàn)者。那年，比亞迪創(chuàng)始人王傳福參觀了富士康的生產(chǎn)線。

參觀結(jié)束后不久，富士康遭遇了大規(guī)?！巴诮恰薄３^400名核心員工，包括高級管理人員和技術(shù)骨干，從富士康轉(zhuǎn)投比亞迪。更令郭臺銘憤怒的是，比亞迪隨后推出的電池生產(chǎn)線，與富士康的產(chǎn)線高度相似。

這場風(fēng)波迅速演變?yōu)橐粓鰰缛粘志玫姆蓱?zhàn)爭。富士康在全球多地提起商業(yè)秘密訴訟，指控比亞迪不正當(dāng)競爭。郭臺銘在公開場合毫不掩飾對王傳福的輕蔑，甚至曾在股東大會上質(zhì)問巴菲特：“您敢不敢坐比亞迪的車？”

當(dāng)時的富士康規(guī)模遠(yuǎn)超比亞迪，手握蘋果等全球頂級客戶，資金實力雄厚。相比之下，比亞迪顯得勢單力薄。正是這場看似實力懸殊的對抗，開啟了中國制造業(yè)的兩條不同道路。

20年后的今天，比亞迪用一組硬數(shù)據(jù)回應(yīng)了當(dāng)年的輕視。2024年，比亞迪總營收達(dá)到7771億元，同比增長29.02%；凈利潤402.54億元，同樣保持強勁增長。員工規(guī)模方面，比亞迪全球員工總數(shù)已突破96萬人，這個數(shù)字超過了許多歐洲國家的人口總數(shù)。這意味著，比亞迪直接為近百萬家庭提供了生計保障。

在研發(fā)投入上，比亞迪2024年的研發(fā)費用高達(dá)541.61億元，累計研發(fā)投入超過1800億元。公司擁有12.16萬名研發(fā)人員，覆蓋電池技術(shù)、芯片設(shè)計、電控系統(tǒng)等新能源汽車核心領(lǐng)域。

值得注意的是，比亞迪的電子代工業(yè)務(wù)已達(dá)到1596億元規(guī)模，成功切入蘋果iPad、iPhone鈦合金框架等高端供應(yīng)鏈，同時拿下了華為等國內(nèi)科技巨頭的核心訂單。通過收購捷普等公司，比亞迪進(jìn)一步強化了在精密制造領(lǐng)域的能力。

兩家企業(yè)的根本差異，在于完全不同的制造哲學(xué)和商業(yè)模式。富士康走的是純粹的代工路線，賺取加工費用，高度依賴客戶訂單。這種模式的優(yōu)勢是靈活性高，可以快速響應(yīng)市場需求；但劣勢同樣明顯——缺乏核心技術(shù)，在產(chǎn)業(yè)鏈中處于被動地位，利潤空間有限。

比亞迪選擇了完全不同的道路：全產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合。從電池原材料到芯片設(shè)計，從電控系統(tǒng)到整車制造，比亞迪幾乎涵蓋了新能源汽車的所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這種模式前期投入巨大，但一旦形成規(guī)模，就能構(gòu)建強大的競爭壁壘。

2020年全球供應(yīng)鏈危機期間，比亞迪的這種模式優(yōu)勢得到了充分體現(xiàn)。當(dāng)其他車企因芯片短缺而減產(chǎn)停產(chǎn)時，比亞迪憑借自主研發(fā)的芯片和完整的供應(yīng)鏈體系，保持了正常生產(chǎn)節(jié)奏，市場份額大幅提升。

其實，王傳福與郭臺銘的競爭，本質(zhì)上是兩種制造理念的較量。郭臺銘曾認(rèn)為，制造業(yè)的核心是“建廠房、招工人”，通過規(guī)模效應(yīng)和高效管理降低成本。而王傳福則用20年時間證明，“技術(shù)研發(fā)才是不可替代的競爭力”。

這種理念差異體現(xiàn)在兩家公司的人員結(jié)構(gòu)上。富士康的員工以產(chǎn)線工人為主，而比亞迪的員工中，研發(fā)人員占比顯著更高。這反映了從“人口紅利”向“工程師紅利”的轉(zhuǎn)變。比亞迪的垂直整合模式也帶來了協(xié)同效應(yīng)。汽車業(yè)務(wù)和電子代工業(yè)務(wù)可以共享研發(fā)成果，比如電池技術(shù)可以同時應(yīng)用于新能源汽車和消費電子產(chǎn)品，芯片設(shè)計也可以在不同業(yè)務(wù)板塊間遷移。

這種模式的最大價值在于自主可控。在全球化遭遇逆流、技術(shù)封鎖加劇的背景下，擁有完整產(chǎn)業(yè)鏈和技術(shù)自主權(quán)的企業(yè)，具備了更強的抗風(fēng)險能力和長期發(fā)展?jié)摿Α?/p>

不得不說的是，比亞迪的快速擴張也伴隨著爭議。有人質(zhì)疑96萬員工規(guī)模是否意味著“血汗工廠”模式的延續(xù)，也有人指出比亞迪的利潤率相對較低。

這些表象背后是更深層次的產(chǎn)業(yè)邏輯。96萬個崗位中，有超過12萬是研發(fā)人員，這標(biāo)志著比亞迪正在從勞動密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)型。大規(guī)模就業(yè)本身就是重要的社會價值，特別是在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下。

至于利潤率問題，在汽車行業(yè)存量競爭的階段，比亞迪采取的是“以規(guī)模換市場”的策略。通過相對較低的利潤率，快速搶占市場份額，待市場格局穩(wěn)定后，再逐步釋放利潤空間。這種策略在消費電子行業(yè)已經(jīng)被反復(fù)驗證是有效的。

相比之下，特斯拉等外資車企雖然利潤率更高，但在中國直接創(chuàng)造的就業(yè)崗位有限。比亞迪則實現(xiàn)了大規(guī)模就業(yè)與技術(shù)升級的雙重目標(biāo)，更符合中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展的實際需求。

其實，王傳福與郭臺銘的20年競爭，已不再是個人恩怨的延續(xù)，而是中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的生動寫照。富士康開啟了中國代工制造的黃金時代，證明了“中國工人”的效率與價值；而比亞迪則讓中國企業(yè)長出了“技術(shù)大腦”，實現(xiàn)了從“世界工廠手腳”到“自主產(chǎn)業(yè)核心”的跨越。

兩種制造模式各有其歷史價值，但在新的全球競爭格局下，擁有技術(shù)自主權(quán)和完整產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，顯然掌握了更多主動權(quán)。當(dāng)比亞迪的工程師們在新落成的研發(fā)中心里調(diào)試最新一代電池技術(shù)時，他們可能不會想起20年前那場“挖角風(fēng)波”，但正是那場風(fēng)波，開啟了中國制造業(yè)從“跟隨”到“引領(lǐng)”的艱難轉(zhuǎn)型。

如今，比亞迪的96萬員工和年超500億的研發(fā)投入，正在回答郭臺銘當(dāng)年的質(zhì)疑——是的，我們不僅敢坐自己造的車，還敢把車賣到全球去。