避開(kāi)平臺(tái)價(jià)格戰(zhàn)，京東試圖回歸產(chǎn)業(yè)本身。

文丨陳然

京東集團(tuán)創(chuàng)始人、董事局主席劉強(qiáng)東每周都會(huì)出現(xiàn)在零售業(yè)務(wù)的周會(huì)上，材料提前發(fā)給參會(huì)的成員。所有人坐下，直接進(jìn)入主題?！暗谝粋€(gè)問(wèn)題需要決策什么？” 劉強(qiáng)東問(wèn)。大家快速開(kāi)始討論，表決，高效決策。

精簡(jiǎn)會(huì)議內(nèi)容，是劉強(qiáng)東自 2022 年坐鎮(zhèn)公司一線管理后帶來(lái)的變化之一。更重要的是，2023 年他又一次在內(nèi)部業(yè)務(wù)管理者培訓(xùn)中明確提出 “戰(zhàn)略三問(wèn)” 的思考方式，要求所有業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人在決定進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)前必須回答：

1. 這個(gè)行業(yè)里的參與方（商家、消費(fèi)者等）是否有很多痛點(diǎn)？

2. 京東能否用自己擅長(zhǎng)的方式解決這些痛點(diǎn)？

3. 在這個(gè)過(guò)程中，京東能不能獲取長(zhǎng)期、合理的價(jià)值？

“如果某個(gè)行業(yè)問(wèn)題一大堆，商家不滿、消費(fèi)者不滿，那對(duì)我們就是巨大的機(jī)會(huì)。” 劉強(qiáng)東當(dāng)時(shí)說(shuō)，“如果行業(yè)已經(jīng)很完美，你還要進(jìn)去，就只能跟人死拼，忍受很低的利潤(rùn)，也創(chuàng)造不了什么價(jià)值。”

這三個(gè)問(wèn)題成了京東過(guò)去兩年拓展業(yè)務(wù)的指南。今年年初，京東開(kāi)始送外賣(mài)，推出合營(yíng)模式的餐飲店七鮮小廚和餐飲美食街七鮮美食 MALL；年中，它避開(kāi)外賣(mài)價(jià)格戰(zhàn)，上線了酒旅；最近，它又宣布要賣(mài)咖啡、要上線評(píng)分系統(tǒng)和榜單。外界的第一反應(yīng)是：京東是不是 “什么都要做”？它能做好嗎？

《晚點(diǎn) LatePost》訪談了多位京東管理者，他們說(shuō)，京東看似四處出擊，實(shí)際所有業(yè)務(wù)背后都是同一條主線 —— 供應(yīng)鏈，更準(zhǔn)確地說(shuō)，是 “超級(jí)” 供應(yīng)鏈。

一位京東人士舉例：其他平臺(tái)像是一個(gè)熱鬧的商場(chǎng)，努力讓買(mǎi)家和賣(mài)家更快見(jiàn)面、交易；京東則會(huì)花很大力氣去改善商場(chǎng)里賣(mài)的東西本身 —— 研究怎么做出更好的商品，怎么更高效地從產(chǎn)地運(yùn)過(guò)來(lái)，甚至幫助賣(mài)家改造他的生產(chǎn)流程。

一位京東高管對(duì)我們說(shuō)，在強(qiáng)調(diào) “雙循環(huán)” 和 “反內(nèi)卷” 的敘事下，一個(gè)能夠提升實(shí)體產(chǎn)業(yè)效率、穩(wěn)定供應(yīng)鏈的企業(yè)，會(huì)更有價(jià)值，“只有讓產(chǎn)業(yè)鏈上的每個(gè)參與者都賺到錢(qián)，生意才能持續(xù)?！?/p>

而所謂 “超級(jí)” 供應(yīng)鏈，京東零售供應(yīng)鏈解決方案負(fù)責(zé)人林傅華說(shuō)，指的是過(guò)去京東在 3C 數(shù)碼家電、商超日用百貨積累了大量的認(rèn)知，“能力成熟之后，這些知識(shí)既可以橫向跨領(lǐng)域復(fù)用，又可以縱向提升產(chǎn)業(yè)鏈條上下游的效率，讓上游賺到更多的錢(qián)，投入到研發(fā)生產(chǎn)，形成良性循環(huán)?！?/p>

這是一種不同的商業(yè)邏輯。阿里、美團(tuán)是典型的平臺(tái)邏輯，核心是流量與撮合。京東試圖實(shí)踐的是一種產(chǎn)業(yè)邏輯 —— 深入商品從設(shè)計(jì)到售后服務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)協(xié)作與優(yōu)化來(lái)提升效率、降低成本。

這讓京東的選擇顯得更 “重”，也更 “慢”。它需要自建物流、管理庫(kù)存、培養(yǎng)懂行業(yè)的采購(gòu)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，甚至參與到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。當(dāng)京東決定進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域，目標(biāo)往往不是迅速奪取市場(chǎng)份額，而是尋找這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條中 “大家都不滿意” 的地方，通過(guò)建設(shè)能力來(lái)提升整個(gè)鏈條的效率。

做新業(yè)務(wù)是為了優(yōu)化供應(yīng)鏈，而不是爭(zhēng)奪份額

2025 年，京東進(jìn)入了久違的全員戰(zhàn)斗狀態(tài)。它做外賣(mài)，3 個(gè)月時(shí)間迅速拿下 2500 萬(wàn)的日訂單，打破了外賣(mài)市場(chǎng)幾年的穩(wěn)定格局，它發(fā)力即時(shí)零售，自建前置倉(cāng)賣(mài)自營(yíng)的生鮮、酒水、美妝。它還進(jìn)軍酒旅。看起來(lái)都是京東沒(méi)怎么做過(guò)的新業(yè)務(wù)。

京東 618 前一天傍晚，劉強(qiáng)東首次分享了京東做外賣(mài)、酒旅的邏輯：“京東做所有業(yè)務(wù)只圍繞供應(yīng)鏈?！?/p>

一位參與京東外賣(mài)業(yè)務(wù)規(guī)劃的人士說(shuō)，直接原因當(dāng)然是用戶(hù)有需求 —— 京東的客戶(hù)中有很多人有點(diǎn)外賣(mài)的習(xí)慣，如果京東不做，他們就會(huì)去其他平臺(tái)。京東也看到了餐飲行業(yè)里 “大家都不滿意” 的地方：消費(fèi)者擔(dān)心食品安全，商家利潤(rùn)薄、經(jīng)營(yíng)難。

“我們本質(zhì)上不是想再做一個(gè)聚合流量的外賣(mài)平臺(tái)，” 上述人士說(shuō)，“我們想看看，能不能從食材供應(yīng)鏈、廚房效率這些更根本的地方，讓餐飲行業(yè)變得好一點(diǎn)。”

京東的做法是推出七鮮小廚，使用炒菜機(jī)器人來(lái)保證菜品口味穩(wěn)定，打造凈菜供應(yīng)鏈解決食品安全問(wèn)題，與合伙人共同研發(fā)更適合外賣(mài)的標(biāo)準(zhǔn)化菜品。在更上游，京東希望通過(guò)集中采購(gòu)和中央廚房處理，減少生鮮食材從田間到餐廳的搬運(yùn)次數(shù)和損耗 —— 還是京東自營(yíng)多年來(lái)減少搬運(yùn)次數(shù)、降低成本的供應(yīng)鏈邏輯。

在服飾這個(gè)京東曾經(jīng)不占優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，京東也從供應(yīng)鏈維度找到了自己獨(dú)特的切入點(diǎn) —— 品質(zhì)確定性。

京東服飾負(fù)責(zé)人對(duì)我們說(shuō)，他首先解決的是用戶(hù)心智。通過(guò)用戶(hù)調(diào)研，京東發(fā)現(xiàn)其用戶(hù)在京東上買(mǎi)衣服時(shí)，最看重面料和工藝等品質(zhì)，其次是物流等服務(wù)，最后才考慮款式和風(fēng)格 —— 而淘寶的用戶(hù)可能更看重服飾的款式。

基于此，京東服飾團(tuán)隊(duì)做了一件細(xì)致的事：把每一個(gè)品類(lèi)（比如男士 T 恤）按價(jià)格、面料成分（100% 棉、60% 棉等）、工藝（抗菌、速干等）、基礎(chǔ)款型（圓領(lǐng)、V 領(lǐng)等）拆分成上百個(gè)細(xì)小的 “網(wǎng)格”。每一個(gè)網(wǎng)格都對(duì)應(yīng)著一類(lèi)具體的用戶(hù)需求和一整套明確的成本結(jié)構(gòu)。

服飾是典型的非標(biāo)品，但當(dāng)這些需求和成本被細(xì)分到上百個(gè)網(wǎng)格時(shí)，每個(gè)單獨(dú)的網(wǎng)格定義已經(jīng)接近標(biāo)準(zhǔn)化，“這相當(dāng)于我們把非標(biāo)準(zhǔn)的服裝，在一個(gè)個(gè)小的需求網(wǎng)格里做成了標(biāo)準(zhǔn)品?！?京東服飾負(fù)責(zé)人說(shuō)。

結(jié)果是，京東用比天貓少 30% - 40% 的商品數(shù)量，創(chuàng)造了更高的爆款集中度。

以 T 恤為例，“圓領(lǐng)”“凈色”“100% 棉” 的 T 恤會(huì)在整個(gè)市場(chǎng)里占據(jù)比較大的份額，差不多在 10%，這也是京東和海瀾之家合作的專(zhuān)供款商品，類(lèi)似的合作有 200 款產(chǎn)品，占海瀾之家在京東總銷(xiāo)售額的近 20%，爆款的集中度比其他平臺(tái)更高。

超級(jí)供應(yīng)鏈，從 “十節(jié)甘蔗” 的后五節(jié)走到前五節(jié)

劉強(qiáng)東在京東內(nèi)部很早就提出了 “十節(jié)甘蔗” 理論：零售的價(jià)值鏈可以分為十個(gè)環(huán)節(jié) —— 創(chuàng)意、設(shè)計(jì)、研發(fā)、制造、定價(jià)、營(yíng)銷(xiāo)、交易、倉(cāng)儲(chǔ)、配送、售后。

過(guò)去 20 多年，京東大部分的投入都在后五個(gè)環(huán)節(jié) —— 營(yíng)銷(xiāo)、交易、倉(cāng)儲(chǔ)、配送、售后，它通過(guò)自營(yíng)模式和自建物流，做到了比大多數(shù)線下和線上零售商更低的價(jià)格、更快的速度和更好的服務(wù)。

但現(xiàn)在，京東零售供應(yīng)鏈解決方案負(fù)責(zé)人林傅華對(duì)我們說(shuō)，京東逐漸發(fā)現(xiàn)，僅僅更快并不夠，當(dāng)最后一公里被壓縮到極致，“真正決定產(chǎn)業(yè)效率的是整個(gè)鏈條的確定性。” 京東想要往前走，必須與供應(yīng)鏈里的每個(gè)角色一起深度參與前五個(gè)環(huán)節(jié)：創(chuàng)意、設(shè)計(jì)、研發(fā)、制造、定價(jià)。

“我們的目標(biāo)是把整條產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈做得更好，提升上游參與方的利潤(rùn)，它們賺了錢(qián)，才能更好地投入研發(fā)創(chuàng)新，形成正循環(huán)。這也是超級(jí)供應(yīng)鏈的起點(diǎn)?！?/p>

這種深度介入，既需要采銷(xiāo)人員具備更加專(zhuān)業(yè)的知識(shí)和全產(chǎn)業(yè)鏈視野，也需要組織架構(gòu)的支持。

京東 3C 數(shù)碼筆記本業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人田雨回憶，以前采購(gòu)銷(xiāo)售人員的工作主要是進(jìn)貨、賣(mài)貨和維護(hù)活動(dòng)。但現(xiàn)在，比如一名筆記本的采銷(xiāo)員工，必須了解電腦里每一種材料（比如顯卡、內(nèi)存）的成本是多少、從哪里來(lái)、性能怎么樣。

在定價(jià)上，京東試圖尋求全局最優(yōu)。“我們需要做出全盤(pán)的判斷，綜合來(lái)看哪個(gè)配置組合效率更高、性能更好，然后向品牌提出需求。” 田雨說(shuō)，“如果只讓品牌自己決定，缺少終端消費(fèi)者的一線聲音，并不能完全做出來(lái)是消費(fèi)者最需要的型號(hào)?！?/p>

京東正在從一個(gè)銷(xiāo)售渠道，變成品牌產(chǎn)品的共建者。

“我們現(xiàn)在和英特爾、AMD 這樣的上游廠商開(kāi)會(huì)也變得很頻繁?！?田雨說(shuō)，京東已經(jīng)與聯(lián)想、惠普、華碩等品牌合作打造了多款電腦產(chǎn)品系列，比如聯(lián)想拯救者、惠普暗影精靈、華碩天選等，這些系列有的已經(jīng)持續(xù)更新了十年。京東根據(jù)用戶(hù)需求和市場(chǎng)反饋，參與決定這些專(zhuān)供產(chǎn)品的配置、定價(jià)和上市節(jié)奏等。

在家電領(lǐng)域，京東做得更深。京東家電家居黑電業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人趙強(qiáng)說(shuō)，隨著去年國(guó)補(bǔ)已經(jīng)釋放了一部分更新家電的需求，整個(gè)家電市場(chǎng)到了今年第四季度，增長(zhǎng)的挑戰(zhàn)會(huì)更大。

產(chǎn)品的創(chuàng)意和設(shè)計(jì)是面對(duì)更加嚴(yán)峻的市場(chǎng)挑戰(zhàn)的一個(gè)有效利器。

由此，京東和家電品牌共同考慮了兩個(gè)方向的對(duì)策：1. 電視尺寸變得更大，主打沉浸式觀影體驗(yàn)；2. 瞄準(zhǔn)細(xì)分人群，推出游戲電視、藝術(shù)電視和支持互動(dòng)與健身等功能的電視。

京東聯(lián)合中國(guó)電子視像行業(yè)協(xié)會(huì)、知乎、奧維云網(wǎng)等權(quán)威機(jī)構(gòu)，共同發(fā)布《2025 電視觀看距離標(biāo)準(zhǔn)》，依托當(dāng)前的前沿顯示技術(shù)，即使用戶(hù)近距離觀看超大屏電視，也不會(huì)出現(xiàn)眩光或眩暈現(xiàn)象，因此 3 米的距離看 100 英寸的電視屏幕也可行；又和創(chuàng)維合作推出 “藝術(shù)（壁畫(huà)）電視”—— 超薄、可掛墻、能當(dāng)裝飾畫(huà)，解決了用戶(hù) “沒(méi)電視柜、嫌占地” 的痛點(diǎn)，雙十一期間賣(mài)出了一萬(wàn)多臺(tái)。

100 英寸大電視是一個(gè)典型的京東超級(jí)供應(yīng)鏈思考邏輯的產(chǎn)物：基于消費(fèi)者需求，京東和電視廠商共同提出創(chuàng)意、設(shè)計(jì)出大屏電視。

為了把一臺(tái) 100 英寸的超大電視送到?jīng)]有電梯的老舊小區(qū)和其他復(fù)雜環(huán)境，京東培養(yǎng)了一支數(shù)萬(wàn)人的家電家具 “送裝一體” 服務(wù)隊(duì)伍，他們負(fù)責(zé)把這些大件商品送到家、安裝好、調(diào)試完。

“在別的地方買(mǎi)，可能電視一萬(wàn)元，但運(yùn)費(fèi)、安裝費(fèi)、高空作業(yè)費(fèi)加起來(lái)又要一兩千。” 趙強(qiáng)說(shuō)，“在京東，所有費(fèi)用都是一口價(jià)模式，雙十一期間免費(fèi)，而且我們也承諾了絕不亂收費(fèi)?！?/p>

這支隊(duì)伍在河北有一個(gè)占地 3000 平方米的培訓(xùn)基地。目前，京東的送裝一體服務(wù)覆蓋了全國(guó) 90% 以上的地區(qū)，用戶(hù)滿意度超過(guò) 99%。這項(xiàng)服務(wù)很重，但它減少了商品從倉(cāng)庫(kù)到消費(fèi)者家中的搬運(yùn)次數(shù)，也消除了消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)大件家電時(shí)最大的不確定性。

阿里通過(guò)流量分發(fā)商品，核心是廣告和交易；拼多多用低價(jià)和社交裂變拉用戶(hù)，核心是規(guī)模和轉(zhuǎn)化率；美團(tuán)連接本地商家和消費(fèi)者，核心是調(diào)度和履約。它們的共同點(diǎn)是：自己不生產(chǎn)、不持有、也不深度參與商品和服務(wù)的制造過(guò)程。它們的角色是 “連接者”，目標(biāo)是撮合更多交易。

京東不一樣。它最優(yōu)勢(shì)的自營(yíng)模式需要自己買(mǎi)貨、自己建倉(cāng)、自己送貨。這意味著它必須掌握用戶(hù)需求、物流特性，甚至工廠的排產(chǎn)節(jié)奏、原材料變動(dòng)，也讓京東有機(jī)會(huì)深入理解每一款產(chǎn)品。

“慢即是快” 的長(zhǎng)期主義

京東相信 “長(zhǎng)期主義”，說(shuō)自己賺的是 “辛苦錢(qián)”，但也是 “長(zhǎng)久錢(qián)”。

“長(zhǎng)久錢(qián)” 的本質(zhì)是把錢(qián)分出去。劉強(qiáng)東在創(chuàng)業(yè)早期就提出了 “三毛五理論” —— 如果京東有機(jī)會(huì)獲取一元利潤(rùn)，只會(huì)拿走七毛，另外三毛留給合作伙伴；拿走的七毛中，三毛五留給團(tuán)隊(duì)員工，剩余三毛五用于公司發(fā)展。這個(gè)理論也決定了京東的利潤(rùn)觀：不追求單次交易的暴利，通過(guò)讓利將產(chǎn)業(yè)鏈上下游能獲得持續(xù)、合理的回報(bào)，實(shí)現(xiàn)生態(tài)繁榮。

也就是說(shuō)，從品牌角度來(lái)看，京東是中國(guó)最穩(wěn)定的日銷(xiāo)平臺(tái)以及商品全生命周期回報(bào)率最高的平臺(tái)。

京東物流構(gòu)建了一套智能調(diào)度超 1000 萬(wàn)個(gè)自營(yíng)商品 SKU 的履約網(wǎng)絡(luò)，壓縮單件商品的社會(huì)化物流成本。這套能力也系統(tǒng)拓展到工業(yè)領(lǐng)域 —— 京東工業(yè)已覆蓋了 80 多個(gè)類(lèi)別的 8110 萬(wàn)工業(yè)品 SKU，通過(guò)商品的標(biāo)準(zhǔn)化和供應(yīng)鏈的數(shù)智化升級(jí)，實(shí)現(xiàn) “讓數(shù)據(jù)多流動(dòng)，商品少跑動(dòng)”，減少工業(yè)采購(gòu)中的冗余環(huán)節(jié)，目標(biāo)是帶動(dòng)中國(guó)工業(yè)供應(yīng)鏈成本萬(wàn)億級(jí)的集約化下降。

過(guò)去 20 年，京東在 3C、家電、快消等品類(lèi)打磨出了一套可復(fù)用的供應(yīng)鏈方法論。這套方法論的核心，是在不確定性中尋找確定性 —— 通過(guò)數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)需求、通過(guò)自營(yíng)控制品質(zhì)、通過(guò)倉(cāng)配一體化提升效率。

當(dāng)這套能力成熟時(shí)，它會(huì)外溢到其他領(lǐng)域。林傅華打了個(gè)比方，“就像蜜蜂筑巢，單個(gè)蜜蜂能力有限，但群體協(xié)作能筑出精密的六邊形結(jié)構(gòu)。京東今年看似涌現(xiàn)出很多新業(yè)務(wù)，是無(wú)數(shù)小創(chuàng)新在統(tǒng)一方向下共同努力的結(jié)果?！?/p>

從消費(fèi)品流通到工業(yè)供應(yīng)鏈，表面是場(chǎng)景拓展，實(shí)質(zhì)是同一套方法論在不同產(chǎn)業(yè)的落地 —— 用重投入的基礎(chǔ)設(shè)施改造分散的市場(chǎng)，提升全鏈路標(biāo)準(zhǔn)化程度與資源配置效率。京東貫穿始終的產(chǎn)業(yè)深耕邏輯就是不做輕巧的流量撮合平臺(tái)，而是深入產(chǎn)業(yè)鏈的復(fù)雜環(huán)節(jié)，用規(guī)模和技術(shù)換取系統(tǒng)效率，最終在社會(huì)總成本下降的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的商業(yè)回報(bào)。

效率是京東在供應(yīng)鏈上追求的核心。田雨被問(wèn)及京東筆記本業(yè)務(wù)的核心優(yōu)勢(shì)時(shí)，他只回答了一個(gè)詞：“效率”，不止是配送快，更是全產(chǎn)業(yè)鏈的庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率、資金效率和協(xié)同效率，帶領(lǐng)的是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的提效。

在即時(shí)零售需要的 30 分鐘送達(dá)的場(chǎng)景下，我們了解到，京東同時(shí)在做兩個(gè)方向：一是建立新的前置倉(cāng)；二是對(duì)現(xiàn)有的京東配送站點(diǎn)進(jìn)行改造，“一些大一點(diǎn)的站點(diǎn)，面積也有一千平方米，本身就是一個(gè)小型的前置倉(cāng)。” 林傅華說(shuō)。

通過(guò)分析歷史數(shù)據(jù)，京東可以將一些高頻購(gòu)買(mǎi)的商品（如瓶裝水、牛奶）提前存放在離用戶(hù)最近的配送站點(diǎn)。當(dāng)用戶(hù)下單時(shí)，商品可能已經(jīng)在幾分鐘車(chē)程內(nèi)，從而實(shí)現(xiàn)更快的配送。

在多位行業(yè)人士看來(lái)，貨源既是即時(shí)零售最大的短板，也是最高的壁壘。很多即時(shí)零售平臺(tái)的 “閃電倉(cāng)”，其實(shí)只是從 1688、拼多多或者批發(fā)市場(chǎng)上采購(gòu)商品，再囤在前置倉(cāng)里轉(zhuǎn)賣(mài)。看似配送時(shí)間變快了，但整個(gè)鏈條依然冗長(zhǎng)，無(wú)法保證品質(zhì)，而且隨著平臺(tái)補(bǔ)貼減少，很多商家并不賺錢(qián)。京東自營(yíng)模式掌握了更多數(shù)據(jù)，商品從工廠進(jìn)入京東倉(cāng)庫(kù)那一刻起，就全程在它的調(diào)度體系內(nèi)。

但京東也面臨不小的挑戰(zhàn)，除了提升站點(diǎn)貨架的存儲(chǔ)密度，引入自動(dòng)化設(shè)備之外，最大的難點(diǎn)是培訓(xùn)站點(diǎn)人員，生產(chǎn)包裹和送包裹是兩個(gè)不同的操作，現(xiàn)場(chǎng)員工的作業(yè)流程不同，如果是庫(kù)存，商品要根據(jù)用戶(hù)的需求進(jìn)行揀選、打包等，而過(guò)去站點(diǎn)存放的都是包裹，快遞員直接就能取走。

當(dāng)流量紅利見(jiàn)頂、內(nèi)卷加劇，行業(yè)需要新的答案。京東在電商平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)之外，為自己找到的另一條路：回歸產(chǎn)業(yè)本身，沉到產(chǎn)業(yè)鏈里，和廠商一起解決問(wèn)題 —— 研究如何降低電視的安裝投訴率、如何讓餐廳的土豆損耗減少 5%、如何給一款 T 恤找到最合適的長(zhǎng)絨棉 —— 用效率和確定性創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值。

2025 年，京東看起來(lái) “什么都做”，但其實(shí)它比任何時(shí)候都更聚焦。

題圖來(lái)源： 京東