本文為食品內參原創(chuàng)

作者丨淮安 編審丨橘子

有關大窯的資本化，伴隨著創(chuàng)始人的卸任，再也沒了懸念。

權柄交接，套現(xiàn)離場？

大窯嘉賓飲品股份有限公司（以下簡稱：大窯）的底色正在發(fā)生結構性改變。近期，在其內蒙古的全資子公司被注銷后，這家公司迎來了管理層變動。

企查查顯示，12月16日，大窯公司法定代表人、董事長，已悄悄換成了戴誠；他同時還兼任財務負責人。

執(zhí)掌大窯公司數(shù)十年的靈魂人物、王慶東正式卸任法定代表人、董事長。有信源稱，王慶東雖然退居幕后并可能保留少數(shù)股權，但他已將公司的絕對控制權交給了資方。

不僅如此，隨后，寧夏大窯銷售服務公司、寧夏大窯供應鏈管理有限公司的法定代表人也都換成了戴誠。

公開信息顯示，戴誠的商業(yè)履歷具有典型的國際私募股權投資（PE）背景，是大窯大股東 KKR（美國私募股權巨頭）派駐進大窯公司的核心管理人員。

與傳統(tǒng)的財務投資人不同，戴誠所屬的資方團隊主要職能是進入被收購企業(yè)內部，通過優(yōu)化供應鏈、財務體系和渠道管理，提升企業(yè)價值，為最終的 IPO 或退出做準備。公開的媒體報道顯示，戴誠在2019年 KKR 收購雷士照明中國區(qū)業(yè)務時，發(fā)揮了重要作用。

換言之，戴誠此次接手大窯不僅是名義上的變更，更是職能上的深度介入。與此同時，大窯這家曾帶有強烈個人色彩的“內蒙古汽水王”，正式進入了戴誠時代。

事實上，早在12月8日，大窯因“一次常規(guī)的區(qū)域布局升級調整”而注銷了位于內蒙古的全資子公司時，外界對大窯資本化進程的提速就已經有了感知。

不過，在某些層面，這一刻或許還是有些姍姍來遲；畢竟，距離彭博社爆出其籌備赴港上市的消息已經過去了11個月。彼時，報道稱，計劃籌集最多5億美元（折合人民幣約36.57億元）。若這一計劃得以實現(xiàn)，將為大窯提供進一步拓展市場的資金支持，并進一步提升品牌的全國化進程。

另外，此次大窯高層的變動，可不僅僅局限在法定代表人這一個層面。

企查查顯示，王慶東退出后，大窯飲品的董監(jiān)事席位也隨之大幅縮減。趙宇、王炫力、劉亮、劉大明、張青春、烏力根巴彥爾集體退出董監(jiān)事。而上述多人均在去年3月份進入董監(jiān)事會，截至目前不足兩年。

目前，大窯飲品董監(jiān)事由原先的7位變更為2位，分別為法定代表人戴誠及新晉的監(jiān)事蔣雅茜。不過，股權穿透后顯示，王慶東持股比例為68.15%，或還保留了一定的話語權。

有觀點認為，KKR這類財務投資者的入駐，通常預示著大窯已進入IPO沖刺期。此前雖有否認，但在新管理層帶領下，赴港或赴美上市將成為大概率事件。而戴誠兼任財務負責人這一關鍵信號，預示著大窯的每一個財務指標、每一筆資金流向，都將按照國際化準上市公司的標準進行重塑……

資方“接盤”，脫胎換骨？

如果能借助資本的力量讓大窯走得更遠，也不失為上策。

首先，大窯被美國私募股權巨頭 KKR 收購（控股 85%），是 2025 年中國飲料行業(yè)重大的資本事件之一。這筆交易并非簡單的“外資入侵”，而是雙方在特定市場環(huán)境下各取所需的戰(zhàn)略選擇。

再次，能讓KKR重倉，大窯是有一定“價值”的——不同于可口可樂占據(jù)超市貨架，大窯 70%-80% 的銷量來自燒烤攤、火鍋店、大排檔。這個渠道極其碎片化，外資品牌很難打入。大窯卻在這里建立了一套相對穩(wěn)固的“毛細血管”網絡，這是 KKR 看重的稀缺資源。

另外，大窯給經銷商和餐廳留出了比同行更多的利潤空間，這也促使他們更加賣力地銷售大窯。

與大窯而言，現(xiàn)階段，從北到南的“全國化”，比預想中有難度。有做了幾年大窯的經銷商選擇在這個冬天放棄大窯，他對內參君說，“大窯太強勢了，對經銷商特別不友好，利潤也沒有之前說的那么好”。當然，這或許只是個個案，但足以說明其在南方市場的“不利”局面。

更何況，全國化需要“鈔能力”。要攻占南方市場、建立全國性的工廠體系，需要海量資金。與其獨自承擔高風險的 IPO 募資，不如引入資本大鱷，利用 KKR 的錢和管理經驗來完成“全國化”拼圖。

更糟糕的莫過于大窯目前的產品“瓶頸”。

雖然大窯近年來拋出“1+2+N”戰(zhàn)略，試圖切入茶飲、能量飲料等賽道，但市場反饋平平。在消費者眼中，大窯依然等同于那瓶充滿“工業(yè)時代懷舊感”的嘉賓汽水。另外，但在口味偏淡、本土品牌防守嚴密的南方市場，大窯的滲透率始終難以突破。更為致命的是健康化浪潮的夾擊。在零糖、清潔標簽成為標配的當下，大窯依然在依靠香精與甜味劑支撐口感。這種產品邏輯的滯后，正成為其在資本市場上被對標、被質疑的軟肋。

公開信息顯示，大窯的故事可以追溯到上世紀80年代，最初由內蒙古的八一飲料廠生產。1986年，王慶東收購了該廠，1990年注冊了“大窯”商標。然而，直到2006年，大窯品牌才正式推出。此后，大窯汽水在內蒙古及東北燒烤攤、大排檔等餐飲場景逐步站穩(wěn)了腳跟。

不過，在資本化的下半場，大窯手中的籌碼正面臨重新洗牌。

有分析認為，資方掌握話語權后，最好的結局是，在大規(guī)模資本套現(xiàn)前，大窯能借KKR之手完成從“賣水”到“品牌管理”的質變，將餐飲渠道的優(yōu)勢轉化為全場景的統(tǒng)治力。最理想的狀態(tài)下，大窯將成為一個平臺型公司，通過收購或孵化出真正符合健康趨勢的新物種，完成對“老汽水”身份的脫殼。如果僅僅是為了在二級市場割一波韭菜，那么王慶東的離場，恐怕就是大窯品牌光環(huán)消散的開始。

戲劇的一幕是，早年間，大窯創(chuàng)始人王慶東曾豪言：“無論收購、合資，還是外資入股，我一概拒絕——大窯絕不走這條路”……

如今再看，大抵也是拗不過“命運”吧。