作者 |餐飲老板內(nèi)參內(nèi)參君

楊國福麻辣燙創(chuàng)始人楊國福：

海外很多門店里，

七成以上顧客都是外國友人。

近年來，楊國福麻辣燙完成了從“被動出?！钡健爸鲃映龊！钡霓D(zhuǎn)變。目前楊國福麻辣燙門店已遍布全球26個國家和地區(qū)，海外門店數(shù)近200家。

與此同時，楊國福麻辣燙也逐漸從華人圈層，滲透到了更廣闊的海外本土主流餐飲市場。如今在歐洲、北美、日韓等地區(qū)，很多楊國福麻辣燙門店里約70%-80%顧客都是外國友人。

楊國福在與全球食客的交流中，捕捉到了多元的消費需求。 為了精準(zhǔn)匹配不同區(qū)域的口味偏好，楊國福麻辣燙在成都建有投資5億元的工廠，配備專業(yè)實驗室和先進設(shè)備，可以分析全球各地的飲食屬性，研發(fā)定制化產(chǎn)品。除了經(jīng)典的草本骨湯，全球消費者喜愛的冬陰功，貴州酸金湯、部隊鍋、壽喜鍋等風(fēng)味也在規(guī)劃上新中。

在全球化布局上，楊國福麻辣燙已在新加坡設(shè)立東南亞總部。在英國，品牌打造了位于倫敦中國城的旗艦門店，開業(yè)至今經(jīng)常出現(xiàn)排隊熱潮，當(dāng)?shù)刈悦襟w爭相報道，銷售額十分可觀。

面向未來，楊國福麻辣燙的出海路徑已清晰勾勒出 “三步走” 戰(zhàn)略模型：

第一步是持續(xù)深耕全球顧客喜好；

第二步是完善供應(yīng)鏈布局，2026年計劃在東南亞和歐洲建立兩個前置倉；

第三步則是當(dāng)實現(xiàn)海外門店數(shù)量達到2000家時，在東南亞和歐洲分別建設(shè)本土化工廠，實現(xiàn)產(chǎn)品供應(yīng)的本土化。

德莊國際聯(lián)合創(chuàng)始人、

滟設(shè)火鍋料理主理人吳克奇：

只要出海浪潮足夠大，

所有浪花都會往前走。

德莊火鍋的出海之路，始于2012年多倫多的一家加盟店。彼時，這家門店僅是海外友人因解鄉(xiāng)愁而開設(shè)的無心之作。直到2018年德莊國際成立，品牌才將海外業(yè)務(wù)提上戰(zhàn)略日程，確立了“零售+餐飲”兩條腿走路的差異化出海模式。

近兩年，德莊國際邁入關(guān)鍵的調(diào)整轉(zhuǎn)型期。一方面，基于德莊火鍋試水副牌，拓展品類邊界；另一方面，是打破“聚焦華人客群”的局限，向本地主流市場深度滲透。

這一轉(zhuǎn)型的底氣，源于兩點。其一，是多元的團隊基因。團隊成員涵蓋意大利、美國、菲律賓等多國人才，同時吸納大量中國留學(xué)生。其二，是供應(yīng)鏈的保障及開發(fā)能力。德莊集團的 ToC 端產(chǎn)品早已覆蓋全球60多個國家，深入當(dāng)?shù)叵鲁辽坛?。通過零售端沉淀的消費數(shù)據(jù)，品牌可以明白當(dāng)?shù)厝说南M喜好，進而反哺門店模型的優(yōu)化與創(chuàng)新。

談及近兩年中餐出海的市場變局，吳克奇直言變化顯著。2022年以前，國內(nèi)餐飲市場紅利豐厚，大多數(shù)品牌都將精力放在深耕內(nèi)部市場；而隨著中國文化輸出與國際影響力的提升，許多中餐品牌開始往外走。

越來越多中餐品牌的涌入，讓當(dāng)?shù)叵M者對中華美食的認(rèn)知與接受度持續(xù)加深。新加坡、馬來西亞乃至中國香港等市場，也逐漸像大陸地區(qū)一樣慢慢“卷”起來了。吳克奇認(rèn)為，這是一種正向競爭，帶動著當(dāng)?shù)厥袌隼斫庵胁推放啤?/strong>

作為早期出海的探路者，德莊也親歷了市場的殘酷。吳克奇坦言，早期品牌踩過的坑、鋪過的路，如今都成了后來者的經(jīng)驗。中餐品牌的集體出海，逐漸形成了集群效應(yīng)，真正在海外形成一定的影響力。

在吳克奇看來，歐州市場是一塊值得深挖，但容易被忽視的地方。提到發(fā)達國家，大家第一眼看北美，如果沒做好一開始虧錢的準(zhǔn)備，暫時別去北美。而歐洲市場反而值得關(guān)注。他還分享了一個低成本的市場測試技巧 ——參與當(dāng)?shù)匾魳饭?jié)、美食節(jié)擺攤，擺一次攤就知道當(dāng)?shù)厝耸欠裣矚g。

吳克奇表示：“希望越來越多國內(nèi)的同行，一起浩浩蕩蕩、相互扶持往外走。歷史的浪潮滾滾向前，每個品牌都是那一朵浪花，如果這個浪潮足夠大，所有的浪花都會往前走。”

臺灣阿爾法餐飲集團創(chuàng)始人

兼CEO賴三禹：

臺灣餐飲不缺客人，但很缺員工。

臺灣阿爾法餐飲集團是一家兼具自有品牌與代理品牌的餐飲運營商。今年9月，集團自有品牌開始進入新加坡市場，邁出國際化布局的重要一步。

對于內(nèi)地品牌進入臺灣市場，賴三禹提出了兩點建議：

一是若是直營，要將HR放在第一位。

臺灣市場和內(nèi)地很大的區(qū)別是，缺工缺到難以想象。在臺灣要招一個餐飲人，大概會有10個職缺在等他，你今天只要晚30分鐘打電話給他，可能都被別人招走了。

近4年左右，臺灣一線餐飲人員的基礎(chǔ)薪資，大概提升了3-4成。無論是老牌餐飲，還是新興品牌，都很難克服缺工的問題。同行交流時甚至?xí)蛑o地說道：“臺灣沒有那么卷，可能不缺客人，但是很缺員工，可以得罪客人，但是得罪不了員工。”

二是選擇當(dāng)?shù)卮砩毯献鳌?/strong>

臺灣的商場渠道具有高度封閉性，餐飲業(yè)態(tài)占比普遍只有10% -15%，25%已經(jīng)算非常高了。雖然這一占比有緩慢提高的趨勢，但只有那些與商場關(guān)系密切，或擁有多品牌運營經(jīng)驗的本土代理商，才能綁定這些商場，降低市場拓展的門檻。

賴三禹表示，阿爾法集團計劃于明年進一步加速國際化步伐，將自有品牌輸出至新加坡、馬來西亞、日本等市場；同時，集團也期待與更多優(yōu)質(zhì)餐飲品牌攜手，共同開拓臺灣市場。

袁記云餃COO張駿 :

瞄準(zhǔn)橋頭堡國家，

以“本味出海+單城多店”破局全球市場。

袁記云餃目前已在全球布局超5000家門店，海外門店數(shù)量將于12月22日突破十家。自 2024 年啟動國際化戰(zhàn)略以來，品牌已經(jīng)落子新加坡、泰國市場，其他國家、地區(qū)的拓店工作也在同步推進中。

袁記云餃的出海思路可概括為“本味出海+單城多店”。

在區(qū)域選擇上，袁記以文化圈層作為戰(zhàn)略單元，優(yōu)先布局文化區(qū)塊明顯的地區(qū)，并選取該區(qū)域的“橋頭堡”國家作為切入點，例如東南亞的新加坡、馬來西亞、泰國等國家，以及歐美的英國。

在確定目標(biāo)國家后，袁記云餃將國內(nèi)的體系化能力進行深度本土化調(diào)整。核心是打磨出“出品穩(wěn)定、持續(xù)盈利、高可復(fù)制”的單店模型，從供應(yīng)鏈到運營體系均適配當(dāng)?shù)厥袌?，然后再逐步擴大規(guī)模。

在選址策略上，袁記云餃并非局限于商場渠道，還布局了大量食閣店、社區(qū)店，以此貼近當(dāng)?shù)鼐用竦娜粘Ｉ顖鼍?。同時，品牌還會結(jié)合當(dāng)?shù)匚幕?xí)俗靈活調(diào)整選址策略。以新加坡市場為例，當(dāng)?shù)厥⑿小笆抽w文化”，檔口店具備租金低、客流穩(wěn)定的優(yōu)勢，但對出餐效率和質(zhì)價比要求極高。袁記云餃精準(zhǔn)切入食閣檔口賽道，開出了多家食閣門店，在金文泰地區(qū)也開設(shè)了社區(qū)門店，均取得了不錯的成績。

產(chǎn)品力是袁記云餃出海的核心競爭力。品牌堅守“質(zhì)價比”路線，并通過吃法與餡料創(chuàng)新契合不同市場需求。海外產(chǎn)品遵循“地道云餃 + 本土吃法”的邏輯：云吞、餃子的核心風(fēng)味保持純正中國味，同時根據(jù)當(dāng)?shù)亓?xí)慣對湯料、醬料、拌料進行本土化改良，搭配各地特色飲品與小吃，打造差異化體驗。

以新加坡市場為例，針對當(dāng)?shù)叵M者生活節(jié)奏快、偏好精簡選擇的特點，袁記云餃推出組合套餐；結(jié)合當(dāng)?shù)匮谉岬臍夂?，強化飲品與小吃的供給，形成“云餃 + 小吃”“云餃 + 飲品”的搭配模式。這一調(diào)整不僅提升了出餐效率，還優(yōu)化了客單價，實現(xiàn)了消費端與市場端的良性循環(huán)。

在張駿看來，出海終究要回歸餐飲的本質(zhì)，不能抱著追逐流量紅利、賺快錢的心態(tài)布局海外市場。而是需要用真心做產(chǎn)品，用真心做服務(wù)，用真心服務(wù)好合作伙伴，才能夠真正地把中華美食傳遞到世界各地。