在中國休閑食品行業(yè)，跑出一個爆款并不罕見，難的是跑出第二個，甚至持續(xù)出現(xiàn)。

多數(shù)公司在第一個明星單品之后，要么陷入復制失敗的循環(huán)，要么在品類邊界內(nèi)反復內(nèi)卷，最終被市場貼上“依賴明星單品”的標簽。真正的分水嶺，往往出現(xiàn)在第二條增長曲線是否成立。

然而，當爆火全網(wǎng)的魔芋爽年銷售額站上30億元時，衛(wèi)龍第一次跨過了這道分水嶺。它不再只是一家靠辣條起家的公司，進而開始顯露出“品類平臺”的輪廓。

辣味零食版圖完成之際，衛(wèi)龍的下一步增長又將指向哪里？這不僅是一次關(guān)于長期方向的選擇，更是一家成熟食品公司，對自身邊界與野心的重新定義。

從辣條出圈到雙核心驅(qū)動，衛(wèi)龍完成關(guān)鍵一躍

過去很長一段時間里，衛(wèi)龍的商業(yè)模型高度集中在調(diào)味面制品上。即便行業(yè)環(huán)境變化、消費審美遷移，這一品類依然維持著25億元級別的穩(wěn)定規(guī)模。

但問題也同樣清晰，單一品類的天花板正在逼近，衛(wèi)龍的業(yè)績增長開始變得依賴邊際創(chuàng)新與渠道效率，而非結(jié)構(gòu)性擴張。

圖源來自衛(wèi)龍美味官方微博

此時，魔芋爽的出現(xiàn)提供了一種新的非替代式增長。它沒有蠶食辣條的市場，而是切入了一個新的消費邏輯，在保留“辣味刺激”的同時，強調(diào)低熱量、低負擔、更輕的心理負罪感。

而魔芋爽的爆火也不是一夜成名。早在2013年前后，衛(wèi)龍便開始圍繞魔芋這一原料進行產(chǎn)品化嘗試，直到11年后，這條產(chǎn)品線才真正完成從邊緣補充到核心支柱的“進化”。

2024年，以魔芋爽為代表的菜制品年產(chǎn)量超過10萬噸，銷售額突破30億元；進入2025年上半年，魔芋等菜制品銷售額已超過20億元，在國內(nèi)魔芋休閑食品市場的市占率超過60%。

一款“解辣零食”一年賣到30億元，這背后真正值得被討論的，或許已經(jīng)不是規(guī)模本身。

這是一條被時間反復驗證的新增長曲線，也正因如此，它的意義遠不止于又一個爆款。在調(diào)味面制品依然保持25億元級規(guī)模的同時，衛(wèi)龍成為國內(nèi)少數(shù)同時擁有兩個25億元級核心單品的休閑食品公司。

一個更深層的變化，正在這組數(shù)字背后發(fā)生，衛(wèi)龍正在告別單品驅(qū)動的階段，開始具備系統(tǒng)性孵化能力，它不再是“做出一款好賣的產(chǎn)品”，而是能圍繞某一消費場景，持續(xù)擴容品類、做大市場。

從這個意義上看，魔芋爽并非衛(wèi)龍的“第二個辣條”，而是一次商業(yè)模式的升級信號：衛(wèi)龍，正在從產(chǎn)品公司向品類平臺進化。

今天的百事，就是明天的衛(wèi)龍？

當?shù)诙鲩L曲線被確認，商業(yè)模式開始升級，討論的尺度也隨之發(fā)生變化。問題不再只是魔芋爽能賣多久，而是：衛(wèi)龍接下來要把這種能力，用在多大范圍內(nèi)。

在全球休閑食品行業(yè)，能夠從單一明星品類躍遷為平臺型公司的樣本并不多，百事正是其中最典型的參照坐標。

它真正建立壁壘的時刻，并非可樂銷量登頂，而是圍繞“重口味零食+碳酸飲料”構(gòu)建了一套高度成熟的消費場景。

比如樂事、奇多、多力多滋提供強刺激、高鹽高脂的口感體驗，百事可樂負責解渴、解膩與即時反饋，兩者共同構(gòu)成高頻、高復購的消費閉環(huán)。在這個體系中，飲料并非孤立產(chǎn)品，而是場景中樞。

圖源來自百事中國官方微博

從這個角度回看衛(wèi)龍，會發(fā)現(xiàn)一種相似但更本土化的路徑正在形成。

調(diào)味面制品解決的是“重口味刺激”，魔芋爽則以低熱量、低負擔的形態(tài)，承接“爽感”和頻次。二者共同占據(jù)“辣味休閑”這一度黏性的消費場景，也正是衛(wèi)龍近年來能夠持續(xù)放大規(guī)模的關(guān)鍵。

但差異同樣清晰。百事的擴張邏輯是“飲料為中樞、零食做護城河”，而衛(wèi)龍的場景閉環(huán)仍在“辣味零食”內(nèi)部完成，尚未向更外延的消費頻次延展。這種結(jié)構(gòu)差異，恰恰構(gòu)成了衛(wèi)龍當下最具張力的問題。

當辣味零食的版圖基本完成，下一輪增長還能從哪里來？如果不向飲料等高頻品類延伸，衛(wèi)龍的消費場景是否已接近天花板？

但若真的跨入飲料賽道，它將直面一個遠比零食更殘酷的紅海市場，高資本投入、重供應(yīng)鏈、巨頭林立，最終勝算并不明朗。

對衛(wèi)龍來說，不做飲料，閉環(huán)或許不完整；但做飲料，又意味著進入一個完全不同難度級別的戰(zhàn)場。這正是“成為下一個百事”背后最真實的矛盾。

飲料不是增長線，而是一道關(guān)乎邊界的選擇題

“衛(wèi)龍會不會做飲料”，從現(xiàn)有條件來看，衛(wèi)龍并非沒有基礎(chǔ)。它擁有高度集中的品牌認知、覆蓋全國的渠道網(wǎng)絡(luò)，以及清晰的“辣味+解辣”消費場景，這些都是跨品類擴張的重要前提。

對多數(shù)新品牌而言，這些能力往往需要數(shù)年甚至更長時間才能逐步搭建，而衛(wèi)龍已經(jīng)站在了一個相對靠前的起跑線。

也正因為如此，飲料的難度才顯得更加真實。飲料并非簡單的口味延伸，而是一門高度依賴規(guī)模效率的生意。

與休閑零食相比，它對資金投入、產(chǎn)線利用率、供應(yīng)鏈穩(wěn)定性以及渠道議價能力的要求明顯更高。而在中國市場，這種差異被進一步放大，飲料競爭高度依賴零售終端空間。

在傳統(tǒng)零售體系中，貨架排面、冷藏冰柜、陳列高度與位置，幾乎直接決定了飲料的銷量上限。頭部品牌不僅占據(jù)消費者心智，更長期控制著終端的“物理空間”。

這也解釋了為什么飲料行業(yè)的隱性壁壘，往往不在配方和營銷，而在終端控制力與資金耐力。如果通過免費投放冰柜、補貼電費與維護成本、以銷量承諾換取獨占陳列，這背后將是持續(xù)多年的資本消耗與渠道博弈。

從這個角度看，衛(wèi)龍如果真正進入飲料賽道，面對的并不僅是產(chǎn)品和品牌問題，而是一個更底層的選擇：是否愿意參與這場長期、重投入、見效緩慢的“空間戰(zhàn)爭”。

圖源來自衛(wèi)龍美味官方微博

這意味著，飲料之于衛(wèi)龍，更像是一道“選擇題”，而非一個可以自然生長的新增長線。

如果選擇謹慎推進，飲料可以被視為現(xiàn)有辣味休閑場景中的一塊補丁。它不需要承擔規(guī)模擴張的核心任務(wù)，而是圍繞“辣味刺激—解辣緩沖”的消費邏輯，補齊體驗閉環(huán)，提升單一場景的復購效率與消費完整度。

但如果選擇激進擴張，邏輯就會發(fā)生根本變化。飲料將不再是一次品類嘗試，而是一場從休閑食品公司邁向綜合快消巨頭的長期賭注。

這不僅需要更大規(guī)模的資本投入，也意味著組織復雜度、供應(yīng)鏈管理能力以及風險承受能力的全面升級。它考驗的不只是產(chǎn)品判斷力，而是企業(yè)在更長周期內(nèi)對不確定性的承受能力。

這種分岔，本質(zhì)上關(guān)乎一家成熟食品公司對自身邊界的認知，衛(wèi)龍是選擇是繼續(xù)做一個高成功率的爆品制造機，還是開始搭建一個跨品類、跨場景的消費平臺。

而飲料，只是這個問題最具象、也最殘酷的考場。

作者：琴聲奏響時

來源：港股研究社