撰文| 吳坤諺

編輯|吳先之

在廣州番禺南村鎮(zhèn)，兩條相距不到三公里的馬路，坐落著一對同行出海的“冤家”。一邊是SHEIN總部，玻璃幕墻后是數(shù)千名買手與算法工程師；另一邊是Temu全球運營中心，向海外兜售極致的中國零售供應(yīng)鏈哲學(xué)。

短短三年，這兩家同源同地的公司，已將戰(zhàn)火從美國燒到歐洲、南美、澳洲。

從后視鏡看，放眼全品類的Temu本不應(yīng)與扎根快時尚的SHEIN有過大的沖突，即使服飾是跨境電商最為突出的類目之一。奈何Temu在出道之初便全方位瞄準(zhǔn)SHEIN——無法短時間內(nèi)復(fù)刻其經(jīng)年累月打造的“小單快返”，便虹吸對手的供應(yīng)鏈，以另一種形式的效率輸出相似的結(jié)果。

結(jié)果我們也看到了，隨著超級碗砸下千萬美元廣告，心智不僅被烙印在美國消費者心中，更是成為Temu向SHEIN供應(yīng)商定向招商的利器。畢竟只有舍得為商家花錢的平臺，才是值得駐足的好平臺。

2023年，SHEIN全面推進平臺化，以全品類招商拉開了平臺競爭的第二幕。這一舉措讓SHEIN打破了服飾的邊界，將SKU推向指數(shù)級擴張，同時也有了與Temu同臺競爭LTV（客戶總生命價值）的能力。而后，兩家平臺之間挖角與反挖角、訴訟與反訴訟等劍拔弩張的事例不一而足。

然而到了2025年，地緣形勢的變化讓一度“以敵人為中心”的兩大平臺放緩了斗爭茬架的步伐，轉(zhuǎn)而更關(guān)注自身。

兩者共同經(jīng)歷美國“堅壁清野”的陣痛，開始結(jié)構(gòu)性調(diào)整，保持全球擴張步伐的同時主要進軍電商滲透率低且消費能力高的歐洲以“騰籠換鳥”。路徑分野出現(xiàn)在不同形式的本土化，Temu選擇偏向于梳理供給構(gòu)成的“本對本”招商，而SHEIN選擇惡補文化課，以走進線下、ESG建設(shè)等試圖融入歐洲本土?xí)r尚敘事。

同一片工廠，兩種邏輯

SHEIN與Temu的“糾纏”，根植于對同一片制造沃土的爭奪。僅服飾行業(yè)，珠三角產(chǎn)業(yè)帶集群的番禺周邊便聚集著超5萬家時尚市場主體。

SHEIN依托這一生態(tài)，結(jié)合數(shù)字化的碎片訂單管理系統(tǒng)與全球時尚大數(shù)據(jù)采集，打造出“小單快返”模式——首單僅100至200件，通過市場反饋快速補單，將未售出庫存比例壓至個位數(shù)，遠低于行業(yè)30%的平均水平。

Temu初創(chuàng)時，曾試圖完整復(fù)制SHEIN的服裝供應(yīng)鏈體系，但發(fā)現(xiàn)許多工廠已與SHEIN形成供應(yīng)關(guān)系上的強綁定。在此情況下，其選擇另辟蹊徑，自兩個角度開始蠶食SHEIN的服裝供應(yīng)鏈。

定向邀請大賣外，前文提到的全托管的模式創(chuàng)新尤為重要：商家需供貨，平臺負責(zé)定價、運營與履約。這一模式大幅降低出海門檻，迅速吸納了包括未達SHEIN供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)的中小工廠與生產(chǎn)商等腰尾部產(chǎn)能與未接觸跨境電商的新商家。

一位番禺服裝工廠主告訴光子星球，早在Temu上線前，短工普遍的番禺周邊便存在許多為SHEIN供貨的FOB模式中小服裝工廠。他們有別于OEM與ODM供應(yīng)商，不具備自主設(shè)計與看圖打版的能力，僅能包工包料提供產(chǎn)能。

“他們的利潤薄，但靠著SHEIN的單子就能確保廠子里的工人有活干不跑路”，他說，“SHEIN那邊沒單就接國內(nèi)電商的活多賺點，有了Temu，他們自然會倒向新平臺”。

平臺化后，SHEIN對自營品牌之外的第三方商家亦提出了不低的門檻，比如要求在亞馬遜等跨境平臺年流水在200萬美元以上。成熟供應(yīng)商的進駐豐富了平臺生態(tài)，卻很難似服裝一般，形成平臺與商家間的強綁定。

基于全托管在供需匹配上的效率，與SHEIN共享珠三角數(shù)萬家工廠的Temu，演化出了相似卻不同的供應(yīng)鏈哲學(xué)。

拼多多成立之初，通過整合水果、低價家電等零散需求，為生產(chǎn)商提供確定性的訂單以維持產(chǎn)能，這一點也被Temu復(fù)刻到了美國以及后續(xù)市場的擴張。全托管的核價最大程度上為消費者讓利，投流而來的流量便能在低價中轉(zhuǎn)換成訂單。

據(jù)統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，今年二季度制造業(yè)產(chǎn)能利用率為74.3%，較去年同期略微收縮0.9%。產(chǎn)能仍處于去庫存周期催化了跨境電商的騰飛，也讓平臺對供給的競爭，演變成平臺政策與運營能力的競爭。誰能為商家提供更確定的訂單與更可持續(xù)的合作環(huán)境，誰就能在爭奪中勝出。

打個比方說，SHEIN與Temu都是以平臺身份，為供給側(cè)提供“保險”，只是兩者的核心驅(qū)動不同。SHEIN是以傳統(tǒng)SEO數(shù)據(jù)采集分析出的時尚趨勢提供確定性，Temu則通過極致的低價實現(xiàn)另一層面的確定性。

Temu韜光養(yǎng)晦

“底大一級壓死人”，是攝影圈中流傳著的一句俗話，即CMOS傳感器大小影響成像質(zhì)量。佳能、索尼等自研大CMOS的專業(yè)攝影品牌憑此在攝影市場占據(jù)主流，直到大疆繞過“大底”關(guān)卡，依靠無人機、運動相機上搭配小CMOS實現(xiàn)的動態(tài)表現(xiàn)，躋身全球市場。

繞開封鎖，從意想不到之處進攻，是中國企業(yè)出海的真實寫照。遵循相似邏輯的還有規(guī)模更大、影響力更深遠的電商平臺。

全球監(jiān)管環(huán)境的變化開始扼住出海巨輪的咽喉，過去賴以達成低成本物流與商品價格優(yōu)勢的包裹集運遭遇沖擊。年中時期，兩家平臺均嘗試以部署海外倉、國內(nèi)直發(fā)的半托管等形式為平臺與商家爭取過渡空間。權(quán)宜之計下，是更深層次的本土化，繼美國后成為跨境主要市場的歐洲便是平臺本土化樣本的集中展現(xiàn)。

Temu的本土化聚焦于履約體系的本地化。

今年以來，其先后在韓國、日本、加拿大推出本底倉模式的本對本。該模式要求商家在本地注冊市場主體并備貨，通過本地物流完成配送，相比于國內(nèi)備貨、發(fā)貨的托管類目，本對本商家享有更寬松的核價以及流量扶持。在效率上，本地發(fā)貨既規(guī)避了清關(guān)的大頭，履約實效亦與國內(nèi)發(fā)貨不可同日而語。

之所以選擇韓國與加拿大先行，原因很可能是這兩個國家均有大市場“鄰居”的帶動，如加拿大便同時面向有美國倉的商家招商。非核心市場快速試錯并驗證后，Temu開始在作為核心的歐洲市場快速擴張。

9月，Temu在法國與德國進行短暫試點后，正式向瑞士本地商家開放“本對本”招商計劃。出于歐洲地區(qū)特性，其還計劃允許瑞士商家或本地庫存發(fā)貨的商品向其他國家銷售。

相比于風(fēng)行兩年的全托管，本質(zhì)上屬于半托管的本對本于供給側(cè)足夠友好。一位亞洲本對本商家告訴光子星球，本對本的高門檻擋住許多“刻意卷低價”的同行，享有較高的流量權(quán)重；海外的市場主體也一定程度上規(guī)避了平臺管理，“我們注冊不在國內(nèi)，違規(guī)最多下架商品，沒有什么凍結(jié)貨款之類的事情”。

運營方面，自發(fā)貨的本對本店不限經(jīng)營類目，同時還可以繞過區(qū)域市場對一些熱門類目的認證、禁令。如日本市場的無線電子產(chǎn)品若含帶充電頭，海外進口商品需PSE認證才能銷售，本土發(fā)貨卻無此之虞。

Temu最早試行本對本招商在去年年初，彼時業(yè)內(nèi)外均將此視作其與亞馬遜平臺競爭的產(chǎn)物——面向具備海外倉能力的大買家定向招商。而今的全球擴張證明，這不僅是簡單的供給優(yōu)化，而是應(yīng)對全球監(jiān)管極化的提早布局。

一則重要佐證是平臺放開了對本對本店的核價限制。今年以來，包括德國在內(nèi)的多國市場發(fā)起針對Temu的反壟斷審查，其中重要一項便是干預(yù)第三方商家定價——商家自發(fā)貨卸下了平臺物流重擔(dān)，也一定程度上解放了嚴格的核價。

Temu橋接海內(nèi)外下沉供需的根本邏輯沒有改變。只是相比于全托管模式下將外貿(mào)做成“內(nèi)貿(mào)”，本土店沒那么張揚，相同流量池下，價格仍是左右單品流量多少的核心維度。

SHEIN高舉高打

對Temu而言，供給側(cè)的主要構(gòu)成是賣家，但對于SHEIN而言，供給側(cè)的構(gòu)成是供應(yīng)商，不同的定位決定了平臺對供給的態(tài)度。

前者多將平臺視作一個高效的銷售渠道，后者卻是與平臺一榮俱榮一損俱損。因此，在美國市場因監(jiān)管出現(xiàn)退潮時，SHEIN率先恢復(fù)在美投流，除了保障上游利益，更重要的是讓工廠以及連年擴張的產(chǎn)能不至于空轉(zhuǎn)。

另一方面，自營品牌為主的SHEIN較Temu存在更高的塑造品牌價值的需求。平臺化只是豐富生態(tài)，SHEIN的核心競爭力還是時尚類目的供應(yīng)鏈深度與數(shù)據(jù)測算時尚趨勢風(fēng)向的能力。因此，SHEIN的本土化則更側(cè)重文化認同與品牌建設(shè)，歐洲作為傳統(tǒng)意義上時尚的發(fā)源地，亦是SHEIN資源集中投入的地方。

與前述Temu本土點的布局相似，SHEIN亦早早開始布局品牌本土化。自2023年起，其便效仿全球擴張的ZARA、H&M等品牌的做法，以收購、合作、起用本土設(shè)計師的方式融入當(dāng)?shù)貢r尚語境。如與Forever 21、星獅集團旗下時尚品牌Missguided的合作以及起用澳大利亞著名設(shè)計師Alice McCall。

為迎合目標(biāo)市場的文化語境，SHEIN近年來積極參與ESG建設(shè)。其于2023年在美推出的循環(huán)經(jīng)濟平臺SHEIN Exchange已登陸歐洲。2024年，其還推出“evoluSHEIN by Design”可持續(xù)服飾計劃，要求服裝至少包含30%的環(huán)保材料，如回收聚酯纖維、森林友好型粘膠纖維及回收物料。

這些舉措一定程度上緩和了傳統(tǒng)快時尚所面臨的文化沖突，卻對SHEIN收效不大。根源在于SHEIN比他們更快，與歐洲近年來盛行的“慢時尚”等理念背道而馳——早在2024年，SHEIN便做到官網(wǎng)每日上新5000件新款，而ZARA每年上新僅12000件左右。

囿于時尚天然的文化表達屬性，SHEIN在全球擴張中遭遇的慢時尚、環(huán)保主義、本土保守等問題不需過多贅述?；蛟S，單純做厚供應(yīng)鏈已不足以讓SHEIN完成本土化，而是需要更多投入，去贏得一場“文化戰(zhàn)”。

比較典型的是其在“時尚發(fā)源地”法國布局線下門店，主動做重的背后是平臺對參與全球時尚定義的渴望。

作為一家估值曾達千億美元的獨角獸，SHEIN需向投資者證明其不僅是一個低價快時尚品牌，更是一個具備平臺生態(tài)、品牌溢價與長期價值的科技企業(yè)。因此，其本土化不僅是合規(guī)所需，更是重塑品牌敘事、投身更泛化的文化戰(zhàn)的關(guān)鍵。

包含ESG、線下店在內(nèi)的本土化事關(guān)SHEIN品牌價值與溢價空間，日前有報道稱SHEIN最近一財年利潤大幅下滑，亦是文化戰(zhàn)之下經(jīng)歷的陣痛。

Temu與SHEIN的競爭，從最開始對供應(yīng)鏈紅利的爭奪，演變成內(nèi)功的比拼。前者重在模式創(chuàng)新，后者更關(guān)注品牌價值。分岔路口已經(jīng)顯現(xiàn)，誰能將本地供給、本地文化與本地信任真正融為一體，誰能率先釋放新一輪增長空間。

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