聽到一汽-大眾一系列人事變動的傳聞后，和大家把目光放在人身上不同，我認(rèn)為國有車企的變，大家看事比看人可能更有意義。讀懂人背后企業(yè)的戰(zhàn)略思考，遠(yuǎn)比站在干岸上看熱鬧重要的多。

如果傳言是真的，陳彬以一汽集團(tuán)黨委常委、副總經(jīng)理身份兼任一汽-大眾黨委書記、總經(jīng)理大約一年時(shí)間。別看時(shí)間不長，但陳彬這段經(jīng)歷干的事情是真不少。

在一汽-大眾三十余年發(fā)展歷史中，集團(tuán)副總級別高管直接執(zhí)掌合資公司的情況只出現(xiàn)過三次，1996年的陸林奎、后來的林敢為，再就是陳彬。這種“高位低配”在國有車企體系信號很明確，它傳遞的是一種戰(zhàn)略決斷，集團(tuán)需要賦予操盤手統(tǒng)籌合資車企轉(zhuǎn)型的權(quán)限和資源調(diào)動力。

記得陳彬剛剛接任時(shí)，一汽-大眾正處于發(fā)展的十字路口。2024年整個(gè)德系品牌在華市場份額滑落至14.6%，新能源轉(zhuǎn)型步履蹣跚，價(jià)格戰(zhàn)此起彼伏。傳統(tǒng)合資汽車模式的光環(huán)正在褪色，躺在功勞簿上吃老本的好日子一去不返。

陳彬在一汽-大眾做的第一件事是重新定義合資關(guān)系。2025年3月17日，中德股東簽署11款新車型協(xié)議，其中新能源車型占比超過70%。這是一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，意味著一汽-大眾接下來從“技術(shù)引進(jìn)”改為“本土主導(dǎo)”。一汽-大眾將深度參與商品定義與研發(fā)，甚至在捷達(dá)品牌實(shí)施混改，刺激捷達(dá)品牌的市場化活力，圍繞一汽奧迪和華為展開深度合作。這種技術(shù)、商業(yè)和資源戰(zhàn)略變革，如果不是陳彬的高位管理，很難快速落地。

更值得關(guān)注的是陳彬不只抓前瞻戰(zhàn)略，更抓體系戰(zhàn)略，尤其對營銷體系，陳彬進(jìn)行了手術(shù)式改革。他提出“客流即血液，效能定生死”，將傳統(tǒng)的前后臺結(jié)構(gòu)重組為“前臺作戰(zhàn)中心—中臺策略中樞—后臺能力中心”三層體系。這些調(diào)整不是小修小補(bǔ)，而是從思維到組織的徹底重建，讓整個(gè)一汽-大眾銷售體系從用戶轉(zhuǎn)向客戶，從產(chǎn)品轉(zhuǎn)向商品，從促銷轉(zhuǎn)向營銷。

作為第一位深入走訪經(jīng)銷商的高位管理者，陳彬的足跡遍布終端。2024年12月31日，他召開覆蓋3000名員工的全體交流會；2025年1月15日，對營銷體系30個(gè)關(guān)鍵崗位進(jìn)行調(diào)整。這種接地氣的高位管理，打破了過去合資企業(yè)決策鏈條長、效率低的困局。

一年時(shí)間，陳彬完成了三件大事，重塑一汽-大眾未來產(chǎn)品戰(zhàn)略、重構(gòu)一汽-大眾未來營銷體系、重建一汽-大眾未來組織能力。尤其是陳彬推動的“油電混共進(jìn)全智”戰(zhàn)略，布局未來五年近30款新車型，他倡導(dǎo)的“創(chuàng)·享之道3.0”企業(yè)文化，確立了“以客戶為中心的長期主義”經(jīng)營哲學(xué)。

陳彬的任務(wù)不是來守江山的，而是來打江山的。戰(zhàn)略布局只是開始，接下來一汽-大眾需要將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為一個(gè)個(gè)戰(zhàn)術(shù)。 當(dāng)戰(zhàn)略藍(lán)圖輪廓成型，一汽-大眾需要的是一個(gè)能將藍(lán)圖變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的人。董修惠我想恰恰是這個(gè)邏輯下最合適帶領(lǐng)一汽-大眾接下來打仗的人選。

董修惠被稱作“老大眾”和“多年百萬輛先生”，他的履歷與一汽-大眾深度綁定。2015-2020年擔(dān)任商務(wù)副總經(jīng)理兼銷售公司總經(jīng)理期間，董修惠主導(dǎo)探歌、探岳等SUV車型上市，推動大眾品牌年銷量突破200萬輛，建立了覆蓋全國的營銷網(wǎng)絡(luò)。這種歷史積淀使他在一汽-大眾完全不需要磨合期，上任即可進(jìn)入戰(zhàn)斗狀態(tài)。

更重要的是，董修惠在合資本土化方面積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)。在一汽豐田任職期間，他推動從“豐田標(biāo)準(zhǔn)、全球研發(fā)”向“豐田標(biāo)準(zhǔn)、中國研發(fā)”的轉(zhuǎn)變，通過RCE（中國首席工程師）機(jī)制實(shí)現(xiàn)研發(fā)體系本土化。這與陳彬倡導(dǎo)的“本土主導(dǎo)”戰(zhàn)略高度契合。

面對2025年合資份額持續(xù)下滑、新能源滲透率加速提升、價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，一汽-大眾需要的不是另一個(gè)戰(zhàn)略家，而是一個(gè)能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為銷量的執(zhí)行者。董修惠擅長的正是精細(xì)化管理，他曾為探岳開發(fā)多本工作手冊，通過“沉浸式駐店”模式，讓數(shù)百位營銷精英深入店頭抓細(xì)節(jié)。董修惠提出的“一城一策”、“相生共贏”等策略，都是經(jīng)過市場檢驗(yàn)的戰(zhàn)術(shù)工具。

從陳彬到董修惠，這是一次一汽-大眾戰(zhàn)略接力。陳彬以集團(tuán)副總的管理者打破常規(guī)、重構(gòu)體系，董修惠以“老大眾”的身份接下來穩(wěn)定軍心、落地執(zhí)行。前者解決了“往哪走”的問題，后者要解決“怎么走”的問題。

這場人事變動背后，我想對一汽-大眾未來有三個(gè)預(yù)判。

第一，合資模式必須從“市場換技術(shù)”轉(zhuǎn)向“合作共創(chuàng)”。 過去合資企業(yè)多是外方定標(biāo)準(zhǔn)、中方執(zhí)行，現(xiàn)在則需基于中國需求定義本土開發(fā)，甚至將本土技術(shù)反哺全球。陳彬推動的11款新車型協(xié)議，正是這一轉(zhuǎn)變的體現(xiàn)。董修惠接下來是將這些戰(zhàn)略技術(shù)和產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為市場執(zhí)行的動作，讓消費(fèi)者看到一汽-大眾的變化。

第二，國企合資企業(yè)必須平衡雙重使命，既要追求經(jīng)濟(jì)效益，又要承擔(dān)產(chǎn)業(yè)鏈帶動、就業(yè)創(chuàng)造等社會責(zé)任；既要應(yīng)對短期市場壓力，又要堅(jiān)持長期價(jià)值競爭。陳彬提出的“長期主義和利他主義”，董修惠擅長的“精細(xì)化管理”，都是這一平衡的實(shí)踐。

第三，一汽-大眾轉(zhuǎn)型必須“快慢結(jié)合”。 戰(zhàn)略要快，快速布局電動化、智能化；執(zhí)行要穩(wěn)，穩(wěn)步推進(jìn)組織調(diào)整、渠道優(yōu)化。陳彬用一年時(shí)間完成了戰(zhàn)略布局，董修惠需要用更長時(shí)間將這些布局轉(zhuǎn)化為市場成果。

2026年，一汽-大眾將迎來產(chǎn)品大年，基于CMP、CSP平臺的新車型將陸續(xù)亮相，搭載自主SOA架構(gòu)的捷達(dá)純電車將正式上市，包括奧迪品牌也將推出一系列新產(chǎn)品和新技術(shù)。這個(gè)時(shí)間點(diǎn)的人事調(diào)整，恰恰是為了確保這些戰(zhàn)略果實(shí)能夠順利落地。

過去，大家總喜歡議論一家企業(yè)人的去留，因?yàn)楦偁幐窬趾褪袌鲋刃蛳鄬Ψ�(wěn)定。但現(xiàn)在人的變動背后一定是事，是根據(jù)多變的市場秩序作出人才變革，大家既不要帶著老花鏡看問題，也不要過度八卦解讀人的變化，更不要低估了國企改革的復(fù)雜性和汽車產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的艱難。

陳彬和董修惠如果真的像外界曝出職位變動，我想不是簡單的權(quán)力更迭，人事變動只是表象，戰(zhàn)略延續(xù)才是本質(zhì)。陳彬畫好了藍(lán)圖，董修惠要把一汽-大眾的戰(zhàn)略變成現(xiàn)實(shí)。這場接力賽的終點(diǎn)，不是某個(gè)人的功成名就，而是一個(gè)企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型。我們不妨嘗試將目光從人事移開，或許能真正看懂一個(gè)老牌合資企業(yè)在時(shí)代變化中的自我重塑。