最近，南非約翰內斯堡的肯辛頓高爾夫球場，一群當?shù)仄髽I(yè)家剛剛結束一場比賽，此刻正圍坐在康迪科技贊助的體育沙龍里，手捧咖啡討論著剛才的比賽。

他們身后，幾輛印有NFL球隊標志的電動高爾夫球車靜靜停放著。這些看似普通的球車，正是康迪科技撬開南非市場的秘密武器。

作為一家2002年成立的“老牌新勢力”，康迪科技的出海之路可謂另類。當其他車企在乘用車市場卷得你死我活時，康迪卻選擇了非公路車這條小眾賽道，悄無聲息地將業(yè)務拓展至全球35個國家和地區(qū)。

而南非，這個看似不起眼的市場，卻成為其“三海戰(zhàn)略”下品牌本土化的最佳試驗場。

康迪的“三海戰(zhàn)略”——品牌出海、智造出海、生態(tài)出海，看似高大上，實則非常接地氣。

在南非，康迪巧妙地將電動高爾夫球車與當?shù)貪夂竦捏w育沙龍文化相結合。

當一場高爾夫比賽結束后，企業(yè)家們坐在沙龍里，使用的正是康迪提供的各種設備，這種場景化營銷比任何廣告都來得直接。

康迪科技董事長董學勤對此深有體會：“真正的競爭力源于對用戶場景的深刻洞察與技術扎實落地。”

對比同樣來自浙江的友商濤濤車業(yè)，康迪選擇了一條截然不同的路徑。更注重品牌溢價和文化融合康迪與NFL合作推出32支球隊聯(lián)名款高爾夫球車，將產(chǎn)品從“工具”轉變?yōu)椤吧罘绞健钡妮d體。

這種策略在南非這樣的新興市場尤為受用，因為這里的中產(chǎn)階級消費者不僅看重產(chǎn)品功能，更在意品牌所帶來的身份認同。

康迪在南非的布局可謂是“一石三鳥”。

首先，通過體育沙龍建立高端人脈圈層；其次，借助高爾夫球車這一載體展示其電動化技術實力；最后，以此為切入點，逐步引入全地形車、UTV等更多產(chǎn)品線。

這種漸進式策略避免了盲目擴張的風險，也與康迪“長期主義”的理念一脈相承。

值得一提的是，康迪并不滿足于僅僅賣車。隨著與云深處科技合作的智能高爾夫球童機器人即將面世，未來南非的球場上可能會出現(xiàn)能自動撿球、分析揮桿動作的“AI球童”。

這種科技賦能傳統(tǒng)體育的場景，正是康迪“生態(tài)出�！睉�(zhàn)略的生動體現(xiàn)。正如康迪科技機器人技術總監(jiān)崔廣章所言：“當解決人工智能落地問題，即解決實際場景中的真實需求之后，可以創(chuàng)造全新的商業(yè)模式和價值主張�！�

面對北美巨頭北極星工業(yè)等競爭對手，康迪聰明地選擇了差異化競爭。早在2006年，康迪就開始研發(fā)純電動車，2013年與吉利合作實現(xiàn)電動汽車年銷7萬輛。這種在電動化方面的先發(fā)優(yōu)勢，讓康迪在南非這類對環(huán)保日益重視的市場中占得先機。不管是國際品牌的 “高高在上”，還是部分國內友商的 “簡單粗暴”，都沒能像康迪這樣快速融入南非本地生態(tài)。

當然，康迪的南非之路并非一帆風順。比如在渠道建設上，康迪借鑒了北美經(jīng)驗，但與當?shù)亟?jīng)銷商關系的磨合仍需時間。不過，康迪顯然做好了打持久戰(zhàn)的準備。

董學勤強調，公司不追求成為所有技術的“發(fā)明者”，而是立志做產(chǎn)業(yè)與技術之間的“連接器”與“轉化器”。這種務實的態(tài)度，或許正是出海企業(yè)最需要的品質。

從更宏觀的視角看，康迪在南非的實踐代表了中國出海企業(yè)的新趨勢。從單純賣產(chǎn)品到輸出生活方式，從價格競爭到價值創(chuàng)造。

就像義烏商品曾經(jīng)通過價廉物美征服世界一樣，如今的中國企業(yè)正在通過技術賦能和文化融合，實現(xiàn)從“制造出海”到“品牌出�！钡目缭�。

日落時分，肯辛頓球場的沙龍里亮起燈光，又一場商業(yè)交流即將開始。而那些印有康迪標志的高爾夫球車，將繼續(xù)載著南非企業(yè)家們穿梭于球場之間，悄然見證著中國企業(yè)的又一次本土化創(chuàng)新。

在這場沒有終點的出海馬拉松中，康迪科技似乎已經(jīng)找到了自己的節(jié)奏。不是最快，但一定是最懂如何將品牌種進當?shù)赝寥赖哪且粋�。