12月28日，零跑在杭州辦了十周年的活動(dòng)。

從形式上來看，它并沒有刻意跳出企業(yè)周年慶的常規(guī)敘事邏輯：回顧、發(fā)布、展望，三段式結(jié)構(gòu)清晰、每一部分都有重磅的信息釋放。

但坐在現(xiàn)場的人，顯然并不只是抱著“例行聽會(huì)”的心態(tài)而來。

過去一段時(shí)間，零跑的節(jié)奏突然加快——銷量曲線幾乎直線拉升，產(chǎn)品密集上市，國內(nèi)牽手一汽、海外與斯泰蘭蒂斯形成實(shí)質(zhì)合作。這種變化，讓很多人感到意外，也讓零跑從“新勢力的后進(jìn)入者之一”，變成了一個(gè)被反復(fù)研究的造車新勢力樣本。

這種樣本的另外一層含義還在于：

外界不再只關(guān)心它賣得好不好，而是急切想知道，它究竟是怎么做到的。于是，一個(gè)近乎本能的問題被反復(fù)拋出來——零跑的秘密是什么？

這個(gè)問題，近一年里也被無數(shù)次拋給朱江明：

走到今天這個(gè)位置，你做對(duì)了哪一步？你押中了什么？有沒有一套可以被復(fù)制的打法？……

帶著這樣的預(yù)期去聽這場發(fā)布會(huì)，很容易把它當(dāng)成一場“揭秘”。但從開場到結(jié)束，我越來越強(qiáng)烈的答案是：

零跑沒有秘密。

或者說，它沒有那種只掌握在少數(shù)人手里“葵花寶典（參數(shù)丨圖片）”式的秘密。它更像是把一堆行業(yè)常識(shí)與共識(shí)，用工程方式做了十年，把常識(shí)做成能力，再把能力變成結(jié)果。換句話來說，零跑今天的局面，是某種程度上“明牌”打出來的。

發(fā)布會(huì)現(xiàn)場，朱江明曬出了一張零跑剛成立時(shí)的合影。

他提到，那時(shí)公司里絕大多數(shù)員工都是理工科背景的工程師。這個(gè)細(xì)節(jié)并不煽情，卻幾乎解釋了零跑此后十年的全部走向——它是一家由理工科團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)的公司。或者說，是一群工程師在主導(dǎo)它的經(jīng)營方式和表達(dá)方式。

所以大家會(huì)發(fā)現(xiàn)，零跑在談營銷、談渠道、談出海的時(shí)候，語言里很少有“情緒化”的修辭，更多是數(shù)字、流程、標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)構(gòu)，甚至毫不避諱地把“理工科思維”寫進(jìn)方法論。

在這樣的團(tuán)隊(duì)里，“踏實(shí)做技術(shù)”并不是價(jià)值宣言，而是一種默認(rèn)設(shè)置。

朱江明在回顧十年時(shí)反復(fù)強(qiáng)調(diào)，從成立那天起，零跑就把技術(shù)放在第一位——在電動(dòng)車時(shí)代，必須掌握電池、電驅(qū)、電控，以及座艙、智駕、熱管理、電子電氣等核心能力，否則談不上成本可控，也談不上真正的競爭力。

因此，當(dāng)外界把零跑的核心優(yōu)勢簡單概括為“全棧自研”時(shí)，其實(shí)只是看到了結(jié)果，而忽略了更底層的邏輯。

全棧自研并不是被設(shè)計(jì)出來的標(biāo)簽，而是這家公司在早期價(jià)值選擇中，自然形成的一種路徑：先把關(guān)鍵能力握在自己手里，再談規(guī)模與效率。這是一個(gè)理工科為背景的公司，能夠預(yù)設(shè)的到的發(fā)展邏輯。

當(dāng)然，一個(gè)理工科團(tuán)隊(duì)真正鮮明的特征，往往不是“聰明”，而是“克制”。這種克制，在發(fā)布會(huì)現(xiàn)場體現(xiàn)得格外明顯。臺(tái)上反復(fù)被提及的，并不是勝利敘事，而是“過去十年九死一生”“剛剛過盈虧平衡”“依然沒有喘息空間”。

這些話在慶典場合并不討喜，尤其是對(duì)于零跑而言，似乎還有一種得了便宜賣乖的凡爾賽感覺。卻恰恰暴露了團(tuán)隊(duì)的底層判斷：他們并不認(rèn)為速度天然安全，反而更在意系統(tǒng)是否穩(wěn)、現(xiàn)金流是否穩(wěn)、供應(yīng)鏈?zhǔn)欠穹�(wěn)、渠道是否穩(wěn)。

所謂成熟，并不是更會(huì)講故事，而是清楚哪些地方不能激進(jìn)。

這種判斷并不是今天才出現(xiàn)的。

回頭看零跑2019年前后的處境，會(huì)更容易理解朱江明為什么在這場發(fā)布會(huì)上反復(fù)強(qiáng)調(diào)“沒有捷徑”。那一年，市場與資本同時(shí)收緊，零跑第一次真正面對(duì)“還能不能繼續(xù)”的問題。在一次中高層會(huì)議上，大股東傅利泉當(dāng)場承諾兜底三年，為團(tuán)隊(duì)爭取時(shí)間；朱江明隨后也給出了極其工程化的回應(yīng)：資本市場不給錢，他們自己給；按年投入，給三年；如果三年做不出來，那就是能力問題。

這并不是一個(gè)被反復(fù)包裝的創(chuàng)業(yè)故事，但它解釋了一個(gè)關(guān)鍵事實(shí)，零跑真正下注的，從來不是敘事，而是時(shí)間、責(zé)任和結(jié)果。

外界常提零跑的“好而不貴”，容易把它理解為一種價(jià)格策略。但如果從“工程師文化”的角度看，它更像是一種價(jià)格觀、價(jià)值觀和決策方式的合體。

發(fā)布會(huì)上，朱江明明確把產(chǎn)品區(qū)間鎖定在6到30萬元，并反復(fù)強(qiáng)調(diào)“舒適、智能、好而不貴”是長期追求的方向。這兩點(diǎn)放在一起，構(gòu)成了零跑一以貫之的判斷邏輯：不盲目追高，不用豪華敘事為價(jià)格找理由，而是把用戶的價(jià)值感當(dāng)作目標(biāo)，把成本、配置與體驗(yàn)的平衡，當(dāng)作工程問題來解。

這也解釋了為什么零跑并不太像一家營銷腔調(diào)濃烈的公司。

不是它不重視營銷，而是它更習(xí)慣把營銷當(dāng)成系統(tǒng)工程，而非聲量工程。發(fā)布會(huì)上談渠道，重點(diǎn)放在以經(jīng)銷商為主體、精細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化管理，以及“讓經(jīng)銷商盈利”這一明確責(zé)任上。這些表述聽起來更像內(nèi)部管理邏輯，卻恰恰暴露了它的價(jià)值排序：增長不能建立在伙伴的虧損之上，否則體系遲早會(huì)反噬自身。

同樣的工程邏輯，也體現(xiàn)在零跑對(duì)供應(yīng)鏈關(guān)系的處理上。質(zhì)量、成本、交付是唯一標(biāo)準(zhǔn)；不搞人際關(guān)系；付款流程系統(tǒng)化、自動(dòng)化、按時(shí)執(zhí)行。換一家企業(yè)講，這些話可能更像態(tài)度宣言；但放在零跑的語境里，它更像一種習(xí)慣。

任何對(duì)技術(shù)有追求的企業(yè)，都會(huì)談“工程師文化”。但真正困難的地方，從來不在于文化本身，而在于：

如何讓一群人在漫長周期里，對(duì)同一套判斷持續(xù)保持一致。

很顯然，零跑做到了。在臺(tái)上朱江明講了太多太多的故事，我在此不做贅述（點(diǎn)擊查看朱江明現(xiàn)場演講實(shí)錄）。但是我想明確的一點(diǎn)是，在全體技術(shù)人員的企業(yè)核心價(jià)值觀趨同上，零跑是造車新勢力的頭部，甚至沒有唯一。

當(dāng)然，按照我們當(dāng)下的思維，一個(gè)人的成功、一個(gè)企業(yè)的成功肯定有秘密。凡事找秘密，凡人看背景，這也是思維上惰怠的表現(xiàn)。

過去我也覺得零跑可能會(huì)有不可告人的秘密，要不為什么它能像一匹黑馬一樣突然崛起？但是看完這場發(fā)布會(huì)，以及和零跑很多人的交流中，我覺得并沒有找到想要的所謂秘密和秘訣。

如果零跑沒有秘密，那零跑有什么？

或許只有兩個(gè)字：常識(shí)。

零跑有的，就是把一些最基本的常識(shí)盡自己最大可能做到最好。這是對(duì)常識(shí)的探索，對(duì)常識(shí)的敬畏，對(duì)常識(shí)的堅(jiān)守。常識(shí)是可信賴的，常識(shí)不再需要驗(yàn)證。但敬畏和堅(jiān)守常識(shí)又是痛苦和困難的，常識(shí)性錯(cuò)誤又是企業(yè)大量犯的最多的錯(cuò)誤之一。

這種對(duì)于常識(shí)的敬畏，對(duì)于長期主義的堅(jiān)持，對(duì)于技術(shù)的不懈追求，是一種零跑式集體人格的產(chǎn)物，這才是零跑永遠(yuǎn)無法被超越的護(hù)城河。不管是好而不貴的產(chǎn)品定位，還是全棧自研的技術(shù)路線，本質(zhì)上都是這種理工科技術(shù)為主導(dǎo)的集體人格自然而言的選擇。如果只是盯著這些結(jié)果，或許永遠(yuǎn)也無法窺探到零跑真正的競爭力。