收購傳聞?wù)f明生鮮電商的故事仍然有得可講，不過使命和角色已經(jīng)全然不同。與其在規(guī)模和盈利之間矛盾掙扎，作為一個功能化的組件嵌入巨頭生態(tài)之中，成為一個宏大愿景的輔助部分，或許是更加現(xiàn)實(shí)也更有助于價值提升的選擇——就像之前的共享單車。

近日，市場傳聞稱叮咚買菜將被京東收購。字母榜向京東方面求證，截至發(fā)稿未獲回應(yīng)。另有接近京東的相關(guān)人士通過新浪科技表示“目前暫無收購計劃”。

無論傳聞?wù)婕?，都意味著審視這個行業(yè)的視角，發(fā)生了顯著的變化。

回顧過去幾年，從每日優(yōu)鮮退場，到盒馬屢次轉(zhuǎn)舵，再到叮咚與樸樸在盈利線邊緣徘徊，這個賽道早已被驗(yàn)證是個“彎腰撿鋼镚”的苦生意。

但在即時零售大戰(zhàn)下，生鮮電商的價值正在被重新打量。其價值不再局限于自身毛利，而在于其作為高頻入口和戰(zhàn)略模塊，其供應(yīng)鏈、運(yùn)力和心智等能力對即時零售大棋局的支持與拉動作用。

美團(tuán)已經(jīng)驗(yàn)證，旗下“小象超市”靠線上前置倉和與美團(tuán)生態(tài)的深度綁定，已實(shí)現(xiàn)對叮咚、樸樸的超越，成為美團(tuán)在即時零售戰(zhàn)場最鋒利的矛。

從共享單車到生鮮電商，互聯(lián)網(wǎng)的敘事邏輯一以貫之：當(dāng)獨(dú)立生存艱難時，融入超級生態(tài)成為最具現(xiàn)實(shí)性的路徑。

生鮮行業(yè)的整合非但沒有結(jié)束，反而正在深入。

在這一邏輯下，無論京東最終是否成功收購叮咚，阿里其實(shí)都有一步妙手可以下，那就是淘寶閃購收編盒馬，進(jìn)一步攥緊本地生活這只拳頭。

作為阿里曾經(jīng)的新零售一號工程，盒馬的地位和餓了么堪稱難兄難弟，長期游離在核心版圖之外，任務(wù)主要是縮減虧損規(guī)模。2025財年靠關(guān)停重資產(chǎn)門店實(shí)現(xiàn)EBITA轉(zhuǎn)正，但商業(yè)模式能否持續(xù)得到驗(yàn)證，仍然打著大大的問號。

當(dāng)下的外賣大戰(zhàn)和未來的即時零售競爭，讓餓了么翻身成了淘寶自家人，雖然沒了品牌，但也獲得了認(rèn)可，咖位大大提升。隨著戰(zhàn)局深入，阿里終究也需要像重估餓了么那樣，重估盒馬——尤其是在當(dāng)美團(tuán)的“小象超市”快速發(fā)展的背景下，盒馬在生鮮品類上的能力和優(yōu)勢，必然會凸顯于蔣凡的視野之中。

像整合餓了么那樣整合盒馬，讓其成為淘寶閃購下的一個業(yè)務(wù)模塊，既能破解盒馬的流量之渴和成本之壓，又能讓其成熟的生鮮供應(yīng)鏈、品牌心智與即時履約能力在焦灼的即時零售大戰(zhàn)中完全釋放。

當(dāng)獨(dú)立故事難以為繼，融入一個更大的敘事，成為生態(tài)中不可或缺的一部分，便是最現(xiàn)實(shí)、也最具前景的終局。

這既是盒馬擺脫十年彷徨、融入核心戰(zhàn)場的成人禮，也是阿里整合生態(tài)力量、打贏即時零售大戰(zhàn)的不可或缺的一步。

A

一直以來生鮮電商都是“撿鋼镚”的苦生意。

高損耗、低利潤的先天基因，導(dǎo)致生鮮電商一直難以破解規(guī)模、成本和盈利的“不可能三角”。規(guī)模擴(kuò)張必然推高成本，成本高企又會擠壓利潤空間，最終陷入“越擴(kuò)張越虧損”的循環(huán)。

2016年前后的那場生鮮電商大戰(zhàn)，鮮花著錦，烈火烹油。資本紛紛入場，掀起補(bǔ)貼大戰(zhàn)，以虧損換市場，結(jié)果就是幾乎所有創(chuàng)業(yè)者都折戟沉沙。每日優(yōu)鮮的轟然倒塌，為這場資本盛宴畫上了句號。

盒馬和叮咚作為幸存者，也經(jīng)歷了漫長的虧損，直到去年，才雙雙實(shí)現(xiàn)首次全年盈利。盒馬2025財年以2.5%凈利率實(shí)現(xiàn)全年盈利，叮咚2024 年凈利率則僅為1.37% 。

而這兩個幾乎貼著盈虧平衡線的微利，靠的也是戰(zhàn)略收縮。盒馬關(guān)停X會員店等低效業(yè)態(tài)，聚焦盒馬鮮生和盒馬NB兩大核心業(yè)態(tài)；叮咚也撤出廣州、深圳和重慶等非核心市場，聚焦江浙滬。

但在即時零售大戰(zhàn)下，“撿鋼镚”的生鮮電商有了新價值。

外賣大戰(zhàn)燒錢超千億，流量成本水漲船高。盡管生鮮商品價格不高，銷售規(guī)模遠(yuǎn)不及服飾、3C等類目，但高頻消費(fèi)屬性，能帶動平臺交易頻次提升，為其他品類創(chuàng)造機(jī)會。

生鮮也成為外賣之后，巨頭們爭搶的第二大品類。

過去三年，小象超市每年新開數(shù)百個前置倉，市場規(guī)模上從第三到第一，逐步超越叮咚買菜、樸樸超市。

小象超市在美團(tuán)內(nèi)部的戰(zhàn)略地位不斷提升。今年以來，美團(tuán)多次加碼小象超市，一邊調(diào)遣精兵強(qiáng)將，一邊加速擴(kuò)張。據(jù)晚點(diǎn)報道，美團(tuán)內(nèi)部認(rèn)為小象超市才是美團(tuán)當(dāng)前能力的最優(yōu)解。

作為后來者，小象超市之所以能實(shí)現(xiàn)趕超，除了天生的線上化基因，更得益于與美團(tuán)全域生態(tài)深度綁定。

這種綁定不僅能直接復(fù)用美團(tuán)的流量、履約網(wǎng)絡(luò)與供應(yīng)鏈，也不用發(fā)愁資金與資源，成功破解了生鮮電商的“不可能三角”，實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。

京東對生鮮前置倉的興趣，也早已不是什么秘密。過去幾年來，京東一直在接觸這個賽道里的頭部玩家——叮咚買菜與樸樸超市，劉強(qiáng)東曾親自走訪兩家企業(yè)，考察其倉儲運(yùn)營模式。

隨著戰(zhàn)事愈發(fā)激烈，盒馬對于阿里的價值也從新零售時期的試驗(yàn)田，變成了唯一能對抗美團(tuán)小象的利器。

和小象超市相比，盒馬不僅擁有獨(dú)立的運(yùn)力，還有覆蓋全球直采的供應(yīng)鏈能力，更關(guān)鍵的是多年積累的品牌認(rèn)知與會員粘性，這也正是小象仍在追趕的能力。

收編后，盒馬不僅能補(bǔ)強(qiáng)淘寶閃購的履約與貨品，還能快速建立用戶心智，對美團(tuán)和京東形成降維打擊。

阿里與其執(zhí)著于“線上線下一體化”的宏大敘事，不如順應(yīng)競爭調(diào)整姿態(tài)，讓盒馬化整為零，成為淘寶閃購旗下的核心零售模塊，就像小象超市之于美團(tuán)，快速搶占市場份額。

B

對于盒馬而言，徹底融入淘寶閃購也是一條好出路。

豪門繼子也難當(dāng)。作為阿里新零售1號工程，盒馬曾被寄予厚望，但十年折騰下來卻始終無法獨(dú)挑大梁。

過去幾年，一直追著風(fēng)口跑的盒馬，先后試水了盒馬便利店、前置倉模式的盒馬小站、盒馬鄰里和盒馬奧萊等不同業(yè)態(tài)，不僅投入了大量的成本和精力，也錯過了深耕供應(yīng)鏈的最佳時期。

彼時的阿里并不指望盒馬賺錢，而是作為主角講好新零售這個宏大故事。

作為曾經(jīng)的新物種，盒馬也曾靠著“99元一只的波士頓龍蝦”聚攏過一波人氣，不過隨著大眾對新物種的好奇心下降，難以再造出現(xiàn)象級爆品的盒馬，流量獲取難度越來越大。

在阿里整體戰(zhàn)略收縮下，盒馬就被要求自負(fù)盈虧。

但開店與流量成本居高不下，盒馬長期無法跑通盈利模式。一家盒馬鮮生開店成本通常超過3000萬元，而盒馬X會員店的平均單店投入超過1億元，其單店年銷售額需突破3億元才能勉強(qiáng)盈虧平衡。

獨(dú)立發(fā)展看不到明確前景，盒馬在阿里內(nèi)部的定位曖昧不明，傳聞中估值一降再降，甚至幾次傳出了出售的流言。

戰(zhàn)略聚焦，讓盒馬在2025財年打了個翻身仗。在這一財年，盒馬GMV達(dá)到750億元，線上交易額貢獻(xiàn)占比超6成，經(jīng)調(diào)整EBITA首次實(shí)現(xiàn)全年轉(zhuǎn)正。

不過，盒馬盈利，與其說是模式成功的結(jié)果，更有信服力的因素還是關(guān)停重資產(chǎn)門店。

如今國內(nèi)的零售戰(zhàn)場上，山姆和胖東來堪稱兩大標(biāo)桿，盒馬有心效仿，但畫虎難成。

立志做中國的山姆，盒馬卻難媲美山姆深耕數(shù)十年的全球直采供應(yīng)鏈，自有品牌缺乏不可替代的溢價能力。2025年關(guān)停最后一家X會員店，徹底證明山姆路走不通。

胖東來爆改永輝以后，盒馬又暗中調(diào)查起了消費(fèi)者對胖東來的興趣，但最后也不了了之。

事實(shí)上，山姆和胖東來雖然客群不同，但卻都自帶流量。胖東來多次因“寵客”、“員工福利好”、“產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)”等話題登上熱搜，吸引了大量外地游客，被網(wǎng)友稱為沒有淡季的“6A級景區(qū)”。山姆也靠稀缺爆品和會員區(qū)隔，把自己打造成中產(chǎn)身份符號，具備了社交貨幣的屬性。

盒馬與其在“收縮換盈利”的權(quán)宜之計里苦苦掙扎，不如抓住即時零售的賽道紅利，抱緊淘寶閃購的大腿，徹底擺脫流量困局。

今年7 月，淘寶閃購為盒馬開放了一級流量入口，盒馬迎來訂單爆發(fā)，線上日訂單量突破200萬單，同比增長70%。

但從阿里的戰(zhàn)略布局來看，盒馬尚未徹底融入淘寶閃購。同為本地生活的“牌面”，淘寶閃購已經(jīng)收編了餓了么，就連飛豬也加入了阿里中國電商事業(yè)群，而盒馬在阿里組織架構(gòu)中仍保持獨(dú)立事業(yè)群定位。

融入不徹底，意味著盒馬的流量分配權(quán)完全受制于阿里生態(tài)的戰(zhàn)略調(diào)整，一旦未來淘寶閃購頻道策略變動，盒馬將直接面臨流量波動風(fēng)險。

只有抱緊淘寶閃購的大腿，盒馬才能從流量困局中解綁。更重要的是，線上流量規(guī)?；螅旭R的成本結(jié)構(gòu)也能徹底優(yōu)化。無需再為引流開低效大店，盒馬可以集中資源做“核心倉店+前置倉”，門店、租金和人力成本都能大幅降低。

當(dāng)流量夠大、成本夠低、訂單夠密時，盒馬的盈利才會從靠收縮止血，變成靠規(guī)模效應(yīng)賺錢，真正跑通盈利模式。

盒馬也能以更輕的模式快速擴(kuò)張，形成全國性的生鮮即時配送網(wǎng)絡(luò)，為阿里的即時零售大戰(zhàn)提供源源不斷的彈藥。

無論是對于盒馬還是阿里，與其困守“獨(dú)立發(fā)展”的執(zhí)念，不如以徹底融合的姿態(tài)迎戰(zhàn)，贏面才會更大。

C

事實(shí)上，即時零售大戰(zhàn)下，盒馬已經(jīng)變得越來越輕了，不僅重啟了前置倉，超盒算NB（原盒馬NB）也開放了加盟。

但它的腳步，還可以更輕、更快。

生鮮消費(fèi)的用戶心智正加速向線上遷移。用戶的核心訴求不再是“逛超市”的體驗(yàn)感，而是“30分鐘速達(dá)”的即時性。就連以線下倉儲式購物聞名的山姆，其在中國市場的線上銷售占比也已突破50%，成為收入主力。

放眼線下大賣場，無論是艱難轉(zhuǎn)型的大潤發(fā)，還是仍在調(diào)改的永輝，都未能擺脫增長困境。行業(yè)趨勢已然清晰——線下承載體驗(yàn)，線上承擔(dān)增長。

行業(yè)的勝負(fù)手，越來越取決于線上供給、履約效率和流量觸達(dá)的極致化。盒馬若繼續(xù)固守線下重資產(chǎn)，實(shí)質(zhì)是與用戶真實(shí)需求背道而馳。

另一方面，想要抓住即時零售的下沉紅利，也必須靠線上化提速。

巨頭們正集體加速線下硬折扣布局。今年 8 月 29 日，盒馬NB更名超盒算NB，強(qiáng)化折扣心智并加速擴(kuò)張。同一天，美團(tuán)也在杭州拱墅區(qū)開出首家名為“快樂猴”的硬折扣超市。京東也接連在河北、江蘇、安徽和北京開設(shè)了10 家大型折扣超市。

然而，線下開店的速度與靈活性，遠(yuǎn)不及線上布局來得迅猛。京東、美團(tuán)目前線下門店規(guī)模尚且有限，盒馬更應(yīng)把握窗口期“以倉代店”，借助線上網(wǎng)絡(luò)快速滲透下沉市場。

目前，盒馬鮮生已超過420家門店，超盒算NB約377家，前置倉已落地運(yùn)營約200個。小象超市僅落地一家門店，但前置倉已接近1000個。

規(guī)模接近，但模式效率已有分野。一旦盒馬全面轉(zhuǎn)向線上主導(dǎo)的倉型網(wǎng)絡(luò)，其拓展速度將具備明顯優(yōu)勢。

更重要的是，即時零售大戰(zhàn)下，阿里將本地生活與旗下其他業(yè)務(wù)統(tǒng)一到一張版圖中，相當(dāng)于把“五個指頭”正式攥成了一個拳頭，這個拳頭就是淘寶閃購。

過去分散的子業(yè)務(wù)，如今有了統(tǒng)一的目標(biāo)，為淘寶閃購服務(wù)，形成合力。

餓了么已率先融入，成為即時零售體系中的重要一環(huán)。盒馬若是繼續(xù)徘徊在外，阿里整體協(xié)同效率也會被打折扣。

但這并不意味著要一刀切關(guān)閉所有門店。已盈利、且有品牌展示價值的門店，可保留為“樣板間”，打造線下體驗(yàn)和品牌傳播。但對于多數(shù)尚未盈利、經(jīng)營效率低下的門店，則關(guān)停并轉(zhuǎn)。

至此，盒馬的前路已經(jīng)清晰：以線上為絕對主導(dǎo)，以線下少數(shù)標(biāo)桿店為補(bǔ)充，全面融入淘寶閃購體系，提升履約網(wǎng)絡(luò)密度、用戶心智與組織協(xié)同效率。

盒馬成為淘寶閃購的生鮮供給，淘寶閃購成為盒馬的線上增長引擎，阿里也能握指成拳頭，一舉三贏。