從“續(xù)航競賽”變成“補(bǔ)能效率競賽”

撰文/孟會緣

編輯/陳鄧新

排版/Annalee

近日，保時捷中國官宣將從2026年3月1日開始對尊享充電服務(wù)設(shè)施進(jìn)行有序地裁撤，此后將轉(zhuǎn)向與行業(yè)頭部充電運(yùn)營商進(jìn)行深度合作，一石激起千層浪。

在相關(guān)媒體的報道中，保時捷的關(guān)停決策無疑是明智具有前瞻性的——總計約200家充電站，單個投資在百萬級別卻長期保持著低于20%（部分估算約15%）的專有樁使用率，不僅反映出保時捷自建充電設(shè)施在運(yùn)營效率上的不足，更凸顯出其在市場布局與用戶需求匹配度上的偏差。

實(shí)際上，在充電這場“必修課”上，車企們正交出不同的答卷。其中既有像小米、哪吒汽車、零跑等選擇不大規(guī)模自建充電樁的品牌，認(rèn)為補(bǔ)能是車輛需要提供的功能，而非品牌必須親力親為建設(shè)的資產(chǎn)；也有像蔚來、特斯拉、理想等傾向于重投入的品牌，認(rèn)定自建能源網(wǎng)絡(luò)是產(chǎn)品定義的延伸，以及構(gòu)建長期競爭壁壘和未來能源生態(tài)入口的關(guān)鍵戰(zhàn)略……

顯然，這場分野標(biāo)志著中國新能源汽車產(chǎn)業(yè)正從早期的硬件拼殺，進(jìn)入一個以用戶全生命周期體驗(yàn)為核心、產(chǎn)業(yè)鏈深度協(xié)同的高級競爭階段。而看似兩種截然相反的發(fā)展路線，實(shí)際卻指向了同一個終點(diǎn)：以最低的社會總成本和最高的用戶滿意度，解決電動車的補(bǔ)能問題。

補(bǔ)能戰(zhàn)場的十字路口

對于保時捷選擇關(guān)停自建高功率直流超充電樁，即“保時捷尊享充電”服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的舉動，不少用戶認(rèn)為這是減少了他們使用該品牌電動車的一大便利。

畢竟，在電動車市場競爭日益激烈的今天，充電設(shè)施的完善與否，直接關(guān)系到用戶的用車體驗(yàn)和品牌忠誠度。正如那些原本能通過“保時捷尊享充電”享受到更為快速、便捷的充電服務(wù)，以及借此體驗(yàn)到某種特殊尊貴感的保時捷車主們。

然而，保時捷砍掉這項福利也有其自身的考量：

一方面，保時捷在國內(nèi)電動車市場發(fā)展受阻，根據(jù)其最新發(fā)布的2025年前三季度財報，銷售收入為268.6億歐元，較去年同期下降6%，在盈利高度承壓、利潤暴跌的同時，其自建的充電樁雖然品質(zhì)上乘，但維護(hù)成本高昂且覆蓋范圍有限。

對于車企自營的超充網(wǎng)絡(luò)來說，如果利用率不足，那么這項服務(wù)不僅無法帶來預(yù)期的收益，反而會成為主機(jī)廠商的沉重負(fù)擔(dān)，持續(xù)消耗著企業(yè)的利潤。在市場環(huán)境日益嚴(yán)峻的情況下，進(jìn)行戰(zhàn)略收縮、優(yōu)化資源配置也就成了保時捷不得不做出的選擇。

另一方面，充電樁行業(yè)的集中度正在快速提升，市場格局正在發(fā)生深刻變化。2025年上半年數(shù)據(jù)顯示，特來電、星星充電、云快充等行業(yè)前15家運(yùn)營商已經(jīng)占據(jù)全國超80%的公共充電樁市場份額，馬太效應(yīng)顯著。

圖源：充換電頭條

這意味著，在充電樁市場，已經(jīng)形成了少數(shù)幾家巨頭主導(dǎo)的競爭格局。對于像保時捷這樣的車企來說，與其在自建充電樁上投入大量資源，與這些行業(yè)巨頭進(jìn)行正面競爭，不如選擇與它們合作，共同構(gòu)建更加完善的充電網(wǎng)絡(luò)，為用戶提供更加便捷、高效的充電服務(wù)。

比起在意識到這是一條“血路”，并為此付出了高額代價后才開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身的保時捷，相當(dāng)一部分新能源車企打從一開始就放棄了自建之路。

雷軍曾在直播中表示，“小米已建少量充電站，但目前沒有大規(guī)模建設(shè)計劃，首要任務(wù)是把車造好，讓SU7成為與公共樁兼容性最佳的電動車”；公開信息顯示，哪吒汽車的補(bǔ)能服務(wù)主要體現(xiàn)為，為其用戶提供家用樁，公共補(bǔ)能則依賴第三方合作；零跑創(chuàng)始人朱江明則多次強(qiáng)調(diào)要聚焦“成本定價”和“全域自研”以實(shí)現(xiàn)“技術(shù)平權(quán)”，致使其在補(bǔ)能上自然選擇依賴現(xiàn)有公共充電網(wǎng)絡(luò)，而非自建重資產(chǎn)的路徑……

對這些品牌而言，國內(nèi)儼然已經(jīng)擁有全球最密集、最便捷的第三方公共充電網(wǎng)絡(luò)，它們?nèi)羰亲越ǔ潆姌�，在某種程度上就相當(dāng)于是資產(chǎn)重置與資源浪費(fèi)。

不過，選擇重資產(chǎn)投入的車企也不少，包括蔚來、特斯拉、理想等。

其中蔚來自成立以來在換電站、超充樁及目的地充電站上的總投入已接近百億元，擁有全球最密集的換電站網(wǎng)絡(luò)；特斯拉2024年資本開支超100億美元，其中超充網(wǎng)絡(luò)是核心投入項；截至2025年7月，理想至今已建成3614座超充站，平均每天新增4座超充站，每周新增約28根超充樁……

圖源：蔚來官網(wǎng)

同樣的，對這些品牌來說，自建充電樁不僅是為了提供配套服務(wù)，更是想通過構(gòu)建完善的補(bǔ)能體系，來進(jìn)一步鞏固和提升自身的品牌競爭力與市場地位，它們甚至為此不斷探索和嘗試新的補(bǔ)能方式和技術(shù)，如換電技術(shù)、無線充電技術(shù)等。

不難發(fā)現(xiàn)，要是選擇融入成熟生態(tài)，能借助第三方已有的充電網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)體系，幫助品牌實(shí)現(xiàn)輕裝上陣；而若是選擇投入大量資金和資源自建更優(yōu)生態(tài)，則能打造出獨(dú)特的品牌優(yōu)勢，增強(qiáng)其市場競爭力。

兩條路徑其實(shí)并沒有絕對的優(yōu)劣之分，只是適應(yīng)各品牌的實(shí)際需求，都在為用戶解決最基礎(chǔ)的問題：如何提供更加個性化、高品質(zhì)的充電體驗(yàn)？

終點(diǎn)是無感的體驗(yàn)整合

當(dāng)外界將視角從某個車企的戰(zhàn)略選擇轉(zhuǎn)而投向充電行業(yè)本身，當(dāng)前最主要的矛盾早就已經(jīng)從“有無”轉(zhuǎn)向“優(yōu)劣”。

從用戶側(cè)的視角出發(fā)，公共慢充平均功率44.69千瓦，充滿80%電量約需2～3小時，而用戶期待5～8分鐘補(bǔ)能400公里（與加油同速），長途/高峰場景補(bǔ)能焦慮加劇，需求端倒逼超充提速。

站在供給側(cè)的視角考慮，公共樁則呈現(xiàn)“慢充多、快充少、超充稀”結(jié)構(gòu)失衡——有數(shù)據(jù)顯示，截至2025年底，超充樁占比不足5%。行業(yè)分析普遍指出，現(xiàn)有大量充電樁難以適配800V高壓平臺。高速服務(wù)區(qū)的充電樁覆蓋率雖達(dá)98%，但節(jié)假日排隊常態(tài)化也是不爭的事實(shí)。

公共樁各功率段占比 圖源：中國充電聯(lián)盟

這樣一來，相關(guān)企業(yè)的發(fā)展重心從“續(xù)航競賽”變成了“補(bǔ)能效率競賽”，兆瓦級超充（≥1000kW）成為解決“充電慢、排隊久”的破局點(diǎn)。由此，行業(yè)的終極競爭就變成了“生態(tài)整合能力”，即誰能更好地打通車、樁、電網(wǎng)、停車場景，實(shí)現(xiàn)無縫、高效、智能的能源補(bǔ)給，誰就能贏得未來。

現(xiàn)階段，頭部企業(yè)正通過技術(shù)與場景差異化布局，如華為全液冷兆瓦超充技術(shù)，相比傳統(tǒng)快充的效率提升4倍，重卡15分鐘補(bǔ)能至90%；星星充電的液冷超充2.0技術(shù)，支持3秒內(nèi)完成充電啟動，具備多終端動態(tài)功率分配能力；比亞迪也有兆瓦閃充技術(shù)，實(shí)現(xiàn)1秒2公里的極速充電能力，5分鐘補(bǔ)能407公里，適配1000V平臺……但在技術(shù)暢想之外，規(guī)�；涞厝悦媾R多重約束，尤其是產(chǎn)業(yè)協(xié)同層面，生態(tài)整合的復(fù)雜性遠(yuǎn)超預(yù)期。

具體來看，在車企端，特斯拉、蔚來、小鵬等頭部企業(yè)雖已布局超充網(wǎng)絡(luò)，但各品牌充電協(xié)議互不兼容是行業(yè)共識，導(dǎo)致用戶跨品牌充電時功率受限；在電網(wǎng)端，國家電網(wǎng)與南方電網(wǎng)的充電設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)存在差異，部分地區(qū)存在“一樁多標(biāo)”現(xiàn)象，增加了運(yùn)維成本；在場地端，高速服務(wù)區(qū)、商業(yè)綜合體等核心場景的充電樁布局，往往受制于土地資源與電力容量，導(dǎo)致超充樁投產(chǎn)延遲等。

那像小米等未入局者，或是像保時捷這樣已經(jīng)放棄深耕自建充電樁的玩家，在補(bǔ)能戰(zhàn)場上還有機(jī)會嗎？答案是肯定的。

從差異化競爭維度看，它們完全可以依托于其用戶群體，利用軟件手段（如即插即充、專屬預(yù)約等）在第三方充電服務(wù)商的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)屬于自己的品牌化服務(wù)，這遠(yuǎn)比單純運(yùn)營物理設(shè)備更具效率。

例如，通過開發(fā)跨品牌充電聚合平臺，整合不同車企、運(yùn)營商的充電資源，利用大數(shù)據(jù)算法為用戶推薦最優(yōu)補(bǔ)能方案（如結(jié)合電量、時間、費(fèi)用、排隊情況等維度），同時通過會員體系、積分兌換等方式增強(qiáng)用戶粘性。這種模式雖不直接參與硬件建設(shè)，但通過生態(tài)整合能力，可成為補(bǔ)能網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵“連接器”，甚至反向推動車企、運(yùn)營商開放協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)。

未來，車企在補(bǔ)能戰(zhàn)場的競爭將不再是單一維度的“技術(shù)軍備競賽”，而是“生態(tài)整合能力”與“用戶價值創(chuàng)造”的雙重比拼。無論是新入局者還是傳統(tǒng)玩家，唯有以用戶需求為核心，通過開放協(xié)作打破產(chǎn)業(yè)壁壘，才能在補(bǔ)能效率競賽中贏得先機(jī)，最終塑造“充電如加油”的無感化未來。