來源｜零售圈

ID｜retaileco

作者｜發(fā)哥

當(dāng)下的商超江湖，正呈現(xiàn)出冰火兩重天的極致反差。

一邊是胖東來、奧樂齊、山姆等頭部玩家高歌猛進，憑借精準(zhǔn)定位與高效運營業(yè)績長虹，鮮風(fēng)生活、成山農(nóng)場，農(nóng)夫劉先生等新銳品牌也異軍突起，以差異化優(yōu)勢搶占市場份額。

而另一邊，曾經(jīng)的巨頭卻深陷閉店潮。數(shù)據(jù)顯示，中百集團近日公告，公司在2025年上半年已關(guān)閉13家倉儲大賣場，截至目前，公司共計關(guān)閉了30家倉儲大賣場，預(yù)計因此產(chǎn)生的關(guān)店損失高達1.8億元。

光鮮與落寞的背后，折射出傳統(tǒng)零售企業(yè)普遍存在的沉疴：

• 門店數(shù)量盲目擴張導(dǎo)致部分門店長期虧損；

• 總部機構(gòu)疊床架屋，部門林立，權(quán)責(zé)交叉，人浮于事；

• 商品SKU泛濫成災(zāi)，貨架上充斥著大量動銷緩慢的“僵尸品”。

顯然，在增長見頂、存量博弈的當(dāng)下，粗放式擴張的老路早已走不通。事實上，傳統(tǒng)商超企業(yè)要想挽回頹勢，重振競爭力，核心關(guān)鍵在于“做減法”——減掉冗余的負(fù)擔(dān)，砍掉低效的環(huán)節(jié)，聚焦核心價值。

減門店，聚焦優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)

門店是零售企業(yè)完成業(yè)績的核心載體。

在增量時代里，零售企業(yè)在賣貨架的慣性思維推動下，認(rèn)定規(guī)模決定效益，為了收取更多的后臺費用，不斷的新增門店，導(dǎo)致部分門店選址不當(dāng)、客群匹配度低、運營能力不足，長期處于虧損狀態(tài)，長期依靠后臺費用輸血。

進入存量時代，這些門店就成了利潤吸血鬼，成為企業(yè)發(fā)展的沉重負(fù)擔(dān)。

減門店，核心是砍掉虧損門店，聚焦優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，用壯士斷腕的勇氣，重新進行資源整合。但閉店并非簡單的“一刀切”，而是需要基于數(shù)據(jù)的科學(xué)決策，避免盲目閉店造成的市場空白與品牌損傷。

首先，需要建立門店綜合評估體系。

企業(yè)需全面梳理所有門店的運營數(shù)據(jù)，對比門店的盈利能力的交叉比率，并參考門店銷售額、毛利率、坪效、人效、租金成本、客流增長率、會員復(fù)購率等綜合指標(biāo)。

同時，結(jié)合門店所處商圈的發(fā)展?jié)摿?、競爭格局、消費人群變遷等外部因素，對門店進行分級分類。將交叉比率墊底；連續(xù)一年內(nèi)持續(xù)虧損且無改善潛力的門店列為堅決閉店序列。

而對暫時虧損但所處商圈有發(fā)展前景或通過調(diào)整商品結(jié)構(gòu)、優(yōu)化運營策略可實現(xiàn)盈利的門店，納入重點整改名單，給予一定的資源支持與整改期限。整改后如無效果，就要堅決關(guān)閉。

其次，需要科學(xué)規(guī)劃閉店流程與善后工作。

閉店前需提前與物業(yè)方做好溝通，做好物業(yè)方工作，友好協(xié)商，盡量減少損失。

在征得物業(yè)方同意后，就需要做好顧客告知工作，通過門店公告、短信、社群等渠道通知會員，妥善處理會員積分、儲值卡余額等問題，保障消費者權(quán)益，減少品牌負(fù)面影響。

對閉店后的商品庫存，可通過調(diào)撥至其他門店、線上渠道清倉、供應(yīng)商回購等方式妥善處理，降低庫存損耗。

對門店員工，優(yōu)先進行內(nèi)部轉(zhuǎn)崗安置，無法轉(zhuǎn)崗的按照相關(guān)法律法規(guī)給予經(jīng)濟補償，維護員工權(quán)益，避免引發(fā)勞動糾紛。

最后，需要集中資源賦能優(yōu)質(zhì)門店。

將從虧損門店中釋放的資金、人力、管理資源，集中投入到優(yōu)質(zhì)門店的升級改造中，優(yōu)化門店陳列、提升服務(wù)質(zhì)量、豐富核心商品供給，進一步擴大優(yōu)質(zhì)門店的市場份額與盈利能力。

同時，基于優(yōu)質(zhì)門店的成功經(jīng)驗，形成可復(fù)制的運營模式，為后續(xù)的門店拓展提供標(biāo)準(zhǔn)化參考，實現(xiàn)“少而精”的高質(zhì)量發(fā)展。

具體的閉店作業(yè)流程，這幾年，零售頭部企業(yè)已經(jīng)做得爐火純青了，這里就不再贅述。

減機構(gòu)，優(yōu)化流程體系

“不是大企業(yè)，卻一身大企業(yè)病”，這是許多傳統(tǒng)零售企業(yè)的真實寫照。

不少商超規(guī)模不大，但部門設(shè)置繁雜，從采購、運營、營銷到財務(wù)、人力、行政，層層疊加，導(dǎo)致權(quán)責(zé)不清、推諉扯皮。

在增量時代，門店數(shù)量的持續(xù)增加，也造就了零售企業(yè)大量的崗位冗余，流程繁復(fù)，真正用于一線服務(wù)與核心業(yè)務(wù)的人力占比偏低。

還有就是決策鏈條冗長，一項簡單的促銷活動審批可能需要經(jīng)過多個部門、多層領(lǐng)導(dǎo)，等到方案落地時，早已錯失市場良機。

在存量時代，既然已經(jīng)開始進行門店精簡了，那么也就要開始機構(gòu)和人員的精簡。

減機構(gòu)減人員，核心是通過流程優(yōu)化，給臃腫的機構(gòu)“減肥”，優(yōu)化冗余人員，簡化決策流程，讓組織更精簡、更高效，讓“聽得見炮火的人做決定，讓出力出汗的人拿錢”。

首先，需要梳理現(xiàn)有部門架構(gòu)，合并職能重疊的部門，撤銷非必要的輔助部門。

例如，將市場部與企劃部合并，整合營銷推廣與活動策劃職能；將行政部與后勤部合并，統(tǒng)一負(fù)責(zé)門店后勤保障與行政事務(wù)。

通過機構(gòu)精簡，減少管理層級，形成“總部-區(qū)域-門店”的扁平化管理架構(gòu)，縮短信息傳遞與決策周期。

同時，還有需要明確各部門與崗位的權(quán)責(zé)邊界，制定清晰的崗位職責(zé)說明書，避免權(quán)責(zé)交叉與責(zé)任空白。

其次，需要優(yōu)化人員，聚焦核心業(yè)務(wù)。

減人并非盲目裁員，而是優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，將人力資源向一線核心業(yè)務(wù)傾斜。

一方面，通過績效考核與能力評估，淘汰責(zé)任心不強、工作效率低下、無法適應(yīng)崗位需求的冗余人員。另一方面，減少總部職能部門的人員占比，將更多人力投入到門店銷售、新業(yè)務(wù)拓展、商品運營等一線崗位。

同時，優(yōu)化薪酬激勵體系，實現(xiàn)“責(zé)權(quán)利”匹配。薪酬必須向一線傾斜，將員工薪酬與業(yè)績、效率掛鉤，加大績效獎金的占比，讓業(yè)績突出、為企業(yè)創(chuàng)造價值的員工獲得更高的收入。

針對核心崗位與關(guān)鍵人才，設(shè)立專項激勵基金，吸引并留住優(yōu)秀人才。通過薪酬激勵，引導(dǎo)員工聚焦核心業(yè)務(wù)，提升工作效率。

第三，借助工具，提升決策效率。

梳理現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，砍掉不必要的審批環(huán)節(jié)，簡化決策流程。

例如，將門店常規(guī)促銷活動的審批權(quán)限下放至區(qū)域經(jīng)理，總部僅負(fù)責(zé)把控活動合規(guī)性與預(yù)算；使用自動補貨系統(tǒng)，讓系統(tǒng)通過銷量和庫存，自動發(fā)起補貨作業(yè)，減少層層上報的時間成本。

同時，借助數(shù)字化工具提升流程效率。

如企業(yè)的流程及審批全面使用釘釘或企微等平臺，實現(xiàn)部門間的信息共享與高效溝通；升級商業(yè)管理系統(tǒng)，讓門店的銷售數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)、客戶數(shù)據(jù)實時同步至總部，為總部決策提供數(shù)據(jù)支持，減少人工統(tǒng)計與匯報的環(huán)節(jié)。

減商品，

以交叉比率為尺優(yōu)化SKU結(jié)構(gòu)

商品是零售企業(yè)的核心競爭力，也是“做減法”的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

在增量時代，零售企業(yè)陷入SKU“越多越好”的誤區(qū)。數(shù)據(jù)顯示，不少超市的SKU數(shù)量高達數(shù)千甚至上萬，但這些商品卻嚴(yán)格遵循的“二八原則”，總有80%的商品淪為綠葉。

減商品，核心是基于科學(xué)的指標(biāo)篩選，淘汰低效滯銷品，聚焦高效核心商品，優(yōu)化SKU結(jié)構(gòu)，讓有限的貨架空間釋放最大效益。而實現(xiàn)這一目標(biāo)的關(guān)鍵工具，就是交叉比率。

首先，要走出商品采購的思維誤區(qū)。

傳統(tǒng)采購?fù)嬖趦纱笏季S誤區(qū)：

一是認(rèn)為“商品越多，選擇越豐富，越能吸引顧客”，殊不知消費者在選擇商品時，更傾向于熟悉的品牌或使用過的商品，過多的選擇反而會讓消費者陷入“選擇困難”，甚至放棄購買；

二是為了填充貨架、收取更多后臺費用而增加商品，采購人員的KPI與后臺費用掛鉤，導(dǎo)致“單品多多益善”，卻忽視了商品的實際動銷情況與消費者需求。

第二，以交叉比率為標(biāo)尺，篩選高效商品。

交叉比率是衡量商品綜合貢獻能力的核心指標(biāo)，其計算公式為：交叉比率=毛利率×周轉(zhuǎn)率。

交叉比率同時兼顧商品的毛利貢獻和周轉(zhuǎn)率，能更精準(zhǔn)地篩選出“既賺錢又賣得快”的優(yōu)質(zhì)商品。交叉比率越高，說明商品的綜合價值越高，是真正的A類商品。

通過這一指標(biāo)重新梳理門店SKU，果斷淘汰品類中交叉比率靠后的“綠葉品”，將資源向高交叉比率商品傾斜，優(yōu)化陳列位置，加大庫存保障，同時結(jié)合消費者購買習(xí)慣，推動關(guān)聯(lián)陳列與組合營銷，讓有限的貨架空間釋放出最大效益。

這是給商品做減法的最優(yōu)路徑。

淘汰滯銷品，優(yōu)化資源配置：

對交叉比率靠后的C類商品，堅決予以淘汰，騰出貨架空間與資金； 將資源向A類商品傾斜，優(yōu)化A類商品的陳列位置（如黃金貨架、端架），加大庫存保障，避免缺貨； 對B類商品進行優(yōu)化升級，通過調(diào)整定價、促銷活動等方式提升其周轉(zhuǎn)率或毛利率，力爭升級為A類商品。

第三，精簡SKU需遵循“品類完整性”原則。

以醋品類為例，最精簡的配置用6支SKU即可，配置遵循以下邏輯：

• 一款小規(guī)格高毛利白醋：滿足追求品質(zhì)、注重生活細(xì)節(jié)的消費者，貢獻毛利；

• 一款高價格帶品牌中規(guī)格陳醋：樹立品類的品牌形象，吸引高端客群；

• 一款高性價比地方陳醋：貼合本地消費者的口味習(xí)慣，提升復(fù)購率；

• 一款低價袋裝醋：滿足價格敏感型消費者，起到導(dǎo)流作用；

• 一款低價大規(guī)格陳醋：適合家庭日常大量使用，覆蓋大眾需求；

• 一款中規(guī)格品牌陳醋：平衡品質(zhì)與價格，滿足主流消費群體。

在此基礎(chǔ)上，可根據(jù)供應(yīng)商資源與促銷節(jié)奏，增補2-3款促銷品，整體控制在10款SKU以內(nèi)，即可滿足90%以上消費者的需求。

精簡單品，要確保每個品類的單品能覆蓋不同品牌、價格帶、規(guī)格與口味，滿足目標(biāo)客群的核心需求，不能因精簡而導(dǎo)致品類缺失。

-04-

要動態(tài)優(yōu)化，

保持商品結(jié)構(gòu)活力

商品“做減法”并非一勞永逸，市場需求與消費習(xí)慣在不斷變化，商品結(jié)構(gòu)也需動態(tài)調(diào)整。

企業(yè)應(yīng)建立定期的品類評審機制，建議每季度開展一次全面的SKU復(fù)盤，結(jié)合交叉比率數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)、消費者反饋、市場趨勢等因素，對商品結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化。

一方面，持續(xù)淘汰交叉比率下滑的滯銷品；另一方面，積極引入具有市場潛力的新品，通過小范圍試銷、消費者調(diào)研等方式，評估新品的交叉比率與市場接受度，對表現(xiàn)優(yōu)秀的新品及時擴大陳列與庫存，補充核心商品矩陣。

同時，結(jié)合季節(jié)變化、節(jié)日促銷等場景，靈活調(diào)整促銷品與應(yīng)季商品的SKU配置，保持貨架的新鮮度與吸引力。

此外，還需關(guān)注“寬類窄品”的邏輯：在保持品類寬度覆蓋的同時，精簡每個品類的SKU數(shù)量，但對于交叉比率極低、無法為門店創(chuàng)造價值的品類，即便屬于“寬類”范疇，也應(yīng)堅決淘汰，避免占用物理空間與運營成本。

14世紀(jì)英國邏輯學(xué)家威廉?奧卡姆提出的“奧卡姆剃刀原理”，核心原則是“如無必要，勿增實體”——只保留必要的部分，剔除多余的負(fù)擔(dān)，才能讓事物的本質(zhì)更清晰，效率更高效。這一原理，恰恰是當(dāng)下零售企業(yè)破局的關(guān)鍵。

在增長停滯、存量競爭的時代，零售行業(yè)的競爭本質(zhì)已回歸到效率的競爭，零售企業(yè)必須放棄“規(guī)模越大越好”“商品越多越好”的粗放式思維，而應(yīng)拿起“奧卡姆剃刀”，以理性的態(tài)度審視自身的門店、組織與商品，果斷砍掉冗余、低效的部分，聚焦核心價值。

當(dāng)零售企業(yè)擺脫了沉重的包袱，組織更精簡、商品更精準(zhǔn)、運營更高效，才能在零售業(yè)劇烈變革的時代里，擺脫困境，提高效率。

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