俞敏洪回應(yīng)自己被稱作道歉哥后，賈國龍也道歉了。

62歲的俞敏洪南極之行陷入輿情漩渦，從開始強(qiáng)硬姿態(tài)到最終不停道歉，被網(wǎng)友稱為“道歉哥”，有網(wǎng)友們質(zhì)疑說：“（別）動(dòng)不動(dòng)就道歉，你又沒做錯(cuò)干嘛要道歉？”俞敏洪對中新網(wǎng)回應(yīng)稱：“個(gè)人確實(shí)存在不足之處，道歉一下就行了?！毙膽B(tài)變化十分明顯。

至于那位吐槽俞敏洪南極之行的員工，俞敏洪稱工作沒有影響，“提出批評的員工沒受影響，該罵罵，罵完繼續(xù)工作，我們有8萬人，管理者加起來就是上萬人，平均每一個(gè)人管8至10個(gè)人，總有些管理者做事情的時(shí)候不到位，有員工有意見要抱怨，那很正常。到現(xiàn)在為止我一天到晚向員工道歉，向客戶道歉?！币虿煌５牡狼福崦艉樽猿白约菏恰暗狼父纭?。

只比俞敏洪小4歲的賈國龍此前因硬剛羅永浩多次登上熱搜，在事件100天后，也罕見服軟認(rèn)錯(cuò)，向公眾道歉。賈國龍對媒體稱：“第一個(gè)錯(cuò)誤是選擇正面硬剛，說我寧愿不做生意，也要辨明是非，一定要起訴羅永浩；第二個(gè)錯(cuò)誤是開放廚房；第三個(gè)錯(cuò)誤是我在一個(gè)微信群聊里發(fā)言，回應(yīng)同行關(guān)心，用了‘網(wǎng)絡(luò)黑社會’的說法。歸根結(jié)底，都是因?yàn)闆_動(dòng)。還有一個(gè)更大的錯(cuò)誤，是我長期忽視了顧客的聲音?！?/p>

一個(gè)是教培界的開路先鋒，一個(gè)是餐飲界的老企業(yè)家。在不同賽道有著舉足輕重地位的兩位大佬都是60后人，此時(shí)卻不約而同地成為“道歉哥”，背后到底是因?yàn)槭裁矗?/p>

俞敏洪敲定接班人

讓俞敏洪又成為熱點(diǎn)的事件不止做了“道歉哥”，還有想退居幕后，敲定接班人的事。

在董宇輝與俞敏洪的蜜月期時(shí)，俞敏洪多次在直播時(shí)透露，“可考慮董宇輝接班”，但此言一般被認(rèn)為屬開放表態(tài)，無實(shí)質(zhì)動(dòng)作。當(dāng)時(shí)俞敏洪始終把董宇輝與孫東旭并列舉例，無排他性承諾，僅曾公開將其列為“可考慮的人才”，且后續(xù)人事與業(yè)務(wù)安排更偏向“流量與內(nèi)容核心”而非“管理接班人”路徑，2024年7月董宇輝獨(dú)立創(chuàng)業(yè)后，接班可能性徹底終結(jié)。

在“小作文事件”發(fā)酵之前，俞敏洪或更偏向于東方甄選CEO孫東旭做新東方接班人，作為東方甄選聯(lián)合創(chuàng)始人，孫東旭曾任新東方在線CEO，主導(dǎo)直播電商從0到1的搭建，負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈與運(yùn)營體系。一直也是俞敏洪最為倚重的左膀右臂。

在小作文事件中孫東旭因處置不當(dāng)，引發(fā)巨大爭議，導(dǎo)致股價(jià)單日跌14%、粉絲流失超200萬。疊加管理風(fēng)格、戰(zhàn)略邏輯與治理合規(guī)三重深層矛盾，最終被俞敏洪排除接班人之列。俞敏洪繞過其直接向公眾與董宇輝道歉，隨后被免去執(zhí)行董事、CEO，董事會明確其“對品牌聲譽(yù)管理不善”。2025年11月6日，俞敏洪發(fā)文確認(rèn)孫東旭離開。

此時(shí)新東方19年老兵進(jìn)入俞敏洪視線，2006年進(jìn)入新東方的孫進(jìn)，從一線教師起步，主講四六級、考研、托福/雅思，獲集團(tuán)優(yōu)秀教師稱號。歷任南京學(xué)校常務(wù)副校長、校長，廣州學(xué)校校長，后升任集團(tuán)副總裁。兼任廣州新東方文化藝術(shù)發(fā)展有限公司等關(guān)聯(lián)企業(yè)法定代表人、董事長，具備校區(qū)運(yùn)營與多業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)。

孫進(jìn)在19年體系內(nèi)成長，內(nèi)部深耕，經(jīng)歷“雙減”與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，熟悉新東方與東方甄選的文化、流程與資源，降低磨合成本。其低調(diào)務(wù)實(shí)、重執(zhí)行，與前CEO孫東旭形成反差，助力穩(wěn)定管理層與市場信心。

孫進(jìn)的上位或與俞敏洪近期頻繁反思有深層聯(lián)系，他的上臺推進(jìn)董事長與CEO兩職分離，符合港交所上市規(guī)則，提升公司治理規(guī)范性。以19年老將穩(wěn)住運(yùn)營基本面，減少核心人才流失沖擊，強(qiáng)化供應(yīng)鏈與自營業(yè)務(wù)投入。他由內(nèi)部提拔上位，向新東方8萬名員工傳遞 “長期價(jià)值” 信號，穩(wěn)定員工預(yù)期，降低外部空降帶來的不確定性。

東方甄選這兩年經(jīng)歷了不少人事震蕩，比如董宇輝離職、孫東旭卸任，俞敏洪選擇在這個(gè)節(jié)點(diǎn)讓孫進(jìn)接手，既是對他能力的肯定，也體現(xiàn)了兩人之間的高度信任，或是俞敏洪反思后的結(jié)果。

賈國龍的兩次道歉

作為餐飲界的頭部富豪，賈國龍的身價(jià)保守估算最少在60億元，這是2023年《胡潤百富榜》的數(shù)據(jù)，但時(shí)過兩年，西貝正加速推進(jìn)IPO進(jìn)程，可能個(gè)人身價(jià)還會有所上揚(yáng)，這也給了賈國龍一定的底氣。

9月11日賈國龍因羅永浩質(zhì)疑西貝使用預(yù)制菜，公開宣稱“西貝沒有一道預(yù)制菜”，并開放后廚自證，結(jié)果后廚冷凍食材、長保質(zhì)期等細(xì)節(jié)被曝光，陷入“自證變自曝”，一時(shí)徹底塌房。但在9月12日，賈國龍并未意識到錯(cuò)誤，反而堅(jiān)稱“寧愿不做生意也要起訴羅永浩”，微信群聊用“網(wǎng)絡(luò)黑社會”來形容羅永浩，徹底激化輿論對立，西貝日營業(yè)額一度暴跌。

9月15日，頂不住壓力的西貝第一次道歉，這時(shí)候賈國龍并未出面，被外界視為賈國龍首次道歉，道歉聲明中承認(rèn)溝通不當(dāng)，調(diào)整部分菜品為門店現(xiàn)做、縮短保質(zhì)期。承諾優(yōu)化后廚展示與食材標(biāo)注，推進(jìn)“現(xiàn)做化”調(diào)整。

經(jīng)過百日的反思和沉淀之后，12月21日，賈國龍接受《南方周末》專訪時(shí)，首次個(gè)人發(fā)聲，可以視為賈國龍的第二次道歉，他從顧客、員工、自己的三方角度出發(fā)，承認(rèn)“三個(gè)錯(cuò)誤+一個(gè)根源”，反思“長期忽視顧客聲音”，承諾堅(jiān)決不硬剛、不再做個(gè)人IP、放慢擴(kuò)張、聚焦300多家門店穩(wěn)健經(jīng)營，收縮欲望，不再盲目擴(kuò)張等。

從正面硬剛羅永浩，揚(yáng)言起訴、態(tài)度強(qiáng)硬，將信任危機(jī)升級為輿論對抗。到開放廚房時(shí)機(jī)與執(zhí)行失當(dāng)，自證變自曝，暴露冷凍食材、長保質(zhì)期等細(xì)節(jié)，損害“現(xiàn)做”口碑。同時(shí)“網(wǎng)絡(luò)黑社會”不當(dāng)言論激化矛盾，引發(fā)公眾反感。賈國龍意識到這是陷入“企業(yè)家驕傲”的怪圈，導(dǎo)致決策沖動(dòng)，獨(dú)斷專行，結(jié)果付出了連續(xù)40多天靠安眠藥才能入睡，并聲稱這是西貝創(chuàng)業(yè)以來最大的經(jīng)營危機(jī)，西貝也遇到最大的信任危機(jī)。

賈國龍?jiān)诘诙蔚狼钢?，明顯放低了姿態(tài)，承諾將放棄個(gè)人IP，回歸經(jīng)營基本面，強(qiáng)調(diào)“老板少掙、員工多掙、顧客滿意”，這一點(diǎn)倒和一直力挺他的于東來不謀而合。

賈國龍兩次不同的道歉，本質(zhì)是從“企業(yè)公關(guān)修復(fù)”轉(zhuǎn)向“個(gè)人認(rèn)知與戰(zhàn)略的徹底調(diào)整”，也是對品牌的深度修復(fù)，旨在化解消費(fèi)者的信任危機(jī)，也標(biāo)志西貝從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“效率深耕+信任重建”的新階段。

他的這兩次道歉，明顯是從被動(dòng)應(yīng)對到主動(dòng)反思的轉(zhuǎn)變，第二次深度道歉的關(guān)鍵在于承認(rèn)個(gè)人決策失誤與戰(zhàn)略偏差，以“放棄個(gè)人IP、收縮擴(kuò)張、回歸顧客”為核心承諾，試圖通過徹底的姿態(tài)調(diào)整與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，化解西貝的信任與經(jīng)營危機(jī)。

賈國龍硬剛羅永浩后，西貝營收經(jīng)歷“斷崖暴跌→促銷回暖→成本高企、現(xiàn)金流承壓”的三階段變化，9月單店客流腰斬至七成，西貝遭遇創(chuàng)業(yè)以來最大經(jīng)營危機(jī)，單日最高損300萬元，10-11月客流恢復(fù)但客單價(jià)腰斬、人力成本抬升，12月再顯波動(dòng)。最明顯的是客單價(jià)腰斬，從原先的92元降至55元，以降價(jià)換客流，短期營收規(guī)?；厣儽?。同時(shí)菜品現(xiàn)做化使人力成本占比突破30%，疊加促銷進(jìn)一步擠壓利潤。這才是賈國龍道歉的根源，如果硬剛羅永浩后西貝的業(yè)績不降反增，大概率也就等不來賈國龍的二次道歉了。

60后的企業(yè)家到底還行不行？

1962年生的俞敏洪和1967年生的賈國龍，兩人都是60后。這兩位企業(yè)家的先后道歉，直接折射出市場環(huán)境的變化。

60后的企業(yè)家，基本是第一批下海的市場經(jīng)濟(jì)下大浪淘沙下的優(yōu)勝者，功成名就后，他們骨子里有種自信，認(rèn)為自己打下的商業(yè)帝國是靠勤奮和努力，在Z世代主導(dǎo)的新消費(fèi)語境下，說教式的經(jīng)營理念或已經(jīng)不適應(yīng)消費(fèi)形勢，自信或顯得傲慢甚至脫離現(xiàn)實(shí)。

俞敏洪和賈國龍道歉，確實(shí)都發(fā)生在一個(gè)市場競爭加劇、消費(fèi)者話語權(quán)增強(qiáng)、企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型壓力的大背景下，市場環(huán)境已經(jīng)從增量競爭轉(zhuǎn)變?yōu)榇媪扛偁?，新東方（東方甄選）所在的直播電商行業(yè)，從早期的流量紅利期進(jìn)入了現(xiàn)在的“去頭部化”和“精細(xì)化運(yùn)營”階段。西貝所在的餐飲行業(yè)，更是一片紅海，消費(fèi)者對食品安全、性價(jià)比和體驗(yàn)的要求越來越高。在存量市場，任何一點(diǎn)失誤都可能被無限放大，導(dǎo)致用戶流失和業(yè)績下滑。道歉不過是企業(yè)在這種環(huán)境下的一種危機(jī)公關(guān)和自我修復(fù)機(jī)制。敢于公開道歉，承認(rèn)錯(cuò)誤，并迅速調(diào)整，說明這些企業(yè)家和企業(yè)具有強(qiáng)大的自我糾錯(cuò)能力和韌性。這是企業(yè)能夠長期生存的關(guān)鍵品質(zhì)。

如今社交媒體的發(fā)達(dá)，讓消費(fèi)者的聲音能瞬間傳遍全網(wǎng)。羅永浩對西貝預(yù)制菜的質(zhì)疑，以及東方甄選“小作文事件”，都是一件非常小的事件演變成了重大輿情事故，都說明消費(fèi)者不再是被動(dòng)接受者，他們的意見和情緒能直接影響企業(yè)的生死存亡。 企業(yè)家必須更謙卑地傾聽市場最新的聲音，哪怕此前這些企業(yè)家有多成功。

兩家企業(yè)都幾乎處于轉(zhuǎn)型陣痛期，新東方從教培轉(zhuǎn)向直播電商，是一次生死攸關(guān)的轉(zhuǎn)型。俞敏洪的道歉，無論是對孫東旭事件的處理，還是對公司戰(zhàn)略的調(diào)整，反映了在轉(zhuǎn)型過程中管理和文化的磨合問題。西貝從“高端正餐”向“大眾消費(fèi)”下沉，以及對預(yù)制菜的探索，也是一次戰(zhàn)略調(diào)整。因?yàn)榇藭r(shí)不轉(zhuǎn)型，西貝上市將難上加難。賈國龍的道歉，是對這次調(diào)整過程中出現(xiàn)的溝通失誤和戰(zhàn)略誤判的反思。

此前60后企業(yè)家們依賴權(quán)威話語、個(gè)人IP光環(huán)、資本杠桿與流量紅利驅(qū)動(dòng)的傳統(tǒng)商業(yè)邏輯，其核心是“我說你聽，我贏你跟”。但如今時(shí)代變了，老企業(yè)家們紛紛道歉，不是老企業(yè)家們不行了，而是“Z世代開始主導(dǎo)消費(fèi)趨勢”，這兩起事件本質(zhì)是單向灌輸式權(quán)威的終結(jié)。

正如人民網(wǎng)的報(bào)道所言，真正的企業(yè)家精神，從來不是站在山頂指點(diǎn)江山，而是蹲下來，看清每個(gè)普通人的腳底有沒有泥、口袋里有沒有錢、心里有沒有光。

有網(wǎng)友發(fā)表評論稱“道歉不如加薪，感悟不如減負(fù)”“真誠不是讓員工理解老板，而是老板看見員工的真實(shí)處境。”而點(diǎn)贊最多的評論則是“如果企業(yè)家們能完成這場認(rèn)知革命，他們依然可以引領(lǐng)下一個(gè)時(shí)代，否則再多的道歉，也只能做個(gè)‘道歉哥’。”

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作 者 |無忌