曾經(jīng)以“交付量論英雄”的新能源汽車(chē)賽道，正在經(jīng)歷一場(chǎng)靜默而深刻的范式革命。

2025年三季度財(cái)報(bào)如同一面鏡子，照見(jiàn)行業(yè)的真實(shí)底色：價(jià)格戰(zhàn)硝煙漸散，盈利分化加劇，技術(shù)落地成為硬通貨，全球化從選項(xiàng)變?yōu)楸剡x項(xiàng)。威馬、高合、極越等百億級(jí)玩家黯然退場(chǎng)，而小鵬翻身、零跑盈利、小米首秀即盈——?jiǎng)儇?fù)手已從“融資能力”轉(zhuǎn)向“自我造血”。

這不再是一場(chǎng)關(guān)于規(guī)模的軍備競(jìng)賽，而是一次對(duì)商業(yè)模式健康度的終極壓力測(cè)試。唯有真正創(chuàng)造用戶價(jià)值、具備全球競(jìng)爭(zhēng)力與可持續(xù)盈利能力的企業(yè)，才能穿越周期，抵達(dá)下一個(gè)十年。

一

盈利分化：新勢(shì)力陣營(yíng)的“生死分水嶺”

隨著2025年三季度財(cái)報(bào)陸續(xù)披露，造車(chē)新勢(shì)力的競(jìng)爭(zhēng)格局再度洗牌。

曾掉隊(duì)的小鵬汽車(chē)成功翻身，營(yíng)收同比增長(zhǎng)翻倍，3.9億元的虧損同比大幅收窄八成，小鵬汽車(chē)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官何小鵬表示，第四季度實(shí)現(xiàn)盈利的可能性是99.999%。

蔚來(lái)汽車(chē)三季度虧損同比收窄31.2%，雖然仍是造車(chē)新勢(shì)力中虧損最大的車(chē)企，沒(méi)能擺脫虧損陰影，但對(duì)于李斌而言，四季度盈利是始終沒(méi)有放棄的目標(biāo)。

作為最早實(shí)現(xiàn)盈利的新能源車(chē)企之一，理想汽車(chē)三季度由盈轉(zhuǎn)虧，曾以“一款爆品打天下”并長(zhǎng)期盈利的理想汽車(chē)，首次錄得季度虧損，其過(guò)度依賴單一產(chǎn)品系列的風(fēng)險(xiǎn)在競(jìng)爭(zhēng)加劇的市場(chǎng)中暴露無(wú)遺。

理想汽車(chē)轉(zhuǎn)型純電，但轉(zhuǎn)型之路卻屢遭挫折，這是橫亙?cè)诶硐肫?chē)面前的最大難題。

零跑汽車(chē)作為最大黑馬，連續(xù)第二個(gè)季度實(shí)現(xiàn)盈利，并成為首個(gè)達(dá)成全年銷(xiāo)量目標(biāo)的新勢(shì)力車(chē)企，但其長(zhǎng)期依賴的性價(jià)比策略也拖累了整車(chē)毛利率水平。

小米汽車(chē)作為后來(lái)者，首季交付即突破3萬(wàn)輛，創(chuàng)造了中國(guó)智能電動(dòng)車(chē)最快產(chǎn)能爬坡紀(jì)錄，并同步實(shí)現(xiàn)盈利，其強(qiáng)大的生態(tài)協(xié)同與制造效率依舊是行業(yè)翹楚。

盈利格局的戲劇性重構(gòu)，是新階段最顯著的標(biāo)志，新勢(shì)力陣營(yíng)首次出現(xiàn)了鮮明的盈利分化。格局分化是車(chē)企經(jīng)歷戰(zhàn)略調(diào)整的陣痛期。玩家紛紛轉(zhuǎn)型，取人之長(zhǎng)補(bǔ)己之短，小鵬汽車(chē)擁抱增程，理想深耕AI，蔚來(lái)零跑也紛紛跳出舒適區(qū)。

比亞迪第三季度實(shí)現(xiàn)營(yíng)收1949.8億元，同比下降3.05%，這是公司自2020年以來(lái)單季度營(yíng)收首次出現(xiàn)下降；前三季度營(yíng)收達(dá)5662.65億，同比增長(zhǎng)12.75%。此外，比亞迪前三季度實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)233.33億元，同比下降7.55%；第三季度實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)78.23億元，同比下降 32.6%。

每年第三季度都是比亞迪提振營(yíng)收的重要時(shí)段，2022年至2024年，比亞迪第三季度的營(yíng)業(yè)收入同比分別增長(zhǎng)115.59%、38.49%、24.04%。

今年三季度，“迪王”踩下剎車(chē)，似乎也預(yù)示著行業(yè)拐點(diǎn)已然確立。高速增長(zhǎng)的黃金時(shí)代告一段落，市場(chǎng)進(jìn)入以“價(jià)格戰(zhàn)緩和、技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)、出海全面提速”為關(guān)鍵詞的高質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)新階段。企業(yè)的生存法則，也正在從追求交付量的單一維度，轉(zhuǎn)向?qū)ω?cái)務(wù)健康、運(yùn)營(yíng)效率和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的多維考核。

市場(chǎng)的評(píng)價(jià)體系在轉(zhuǎn)變，資本和消費(fèi)者不再為故事買(mǎi)單，而是開(kāi)始關(guān)注企業(yè)健康度。毛利率、凈利率、現(xiàn)金流、研發(fā)投入的有效性以及海外市場(chǎng)的成長(zhǎng)性，這些因素在成為行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主旋律的同時(shí)，也意味著，過(guò)去依靠融資輸血、虧損搶市場(chǎng)的模式已難以為繼，能否形成具備自身造血能力的商業(yè)閉環(huán)，成為企業(yè)存續(xù)的第一道生死線。

二

三大護(hù)城河：盈利、出海與智能，構(gòu)筑生存壁壘

在新的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則下，企業(yè)的生存與發(fā)展依賴于在三個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)場(chǎng)上建立優(yōu)勢(shì)。這三大戰(zhàn)場(chǎng)相互關(guān)聯(lián)、彼此賦能，共同構(gòu)成了新時(shí)代車(chē)企的生存護(hù)城河。

首先是盈利化。這是企業(yè)從規(guī)模優(yōu)先向效率優(yōu)先轉(zhuǎn)型的前提，盈利是主動(dòng)設(shè)計(jì)和提高管理的必經(jīng)之路，企業(yè)需要從過(guò)去的規(guī)模思維，轉(zhuǎn)向構(gòu)建用戶經(jīng)濟(jì)模式，其核心是保證單車(chē)毛利，并且持續(xù)優(yōu)化。

在這方面，問(wèn)界、小米以及理想汽車(chē)領(lǐng)跑行業(yè)?；谝雅敦?cái)報(bào)數(shù)據(jù)，問(wèn)界M7/M9毛利率約29.95%至30%；小米SU7/SU7 Ultra毛利率約為25.5%至26.4%；理想汽車(chē)L系列/MEGA系列毛利率約為19.8%至20.5%。

其中小米汽車(chē)增速最快——毛利率從2024年Q1的15.6%飆升至2025年Q3的25.5%以上，成為主流品牌中毛利率提升最為迅猛的車(chē)企。

各家車(chē)企提升毛利率的路徑不同，比亞迪的垂直整合與規(guī)模效應(yīng)，是通過(guò)掌控核心供應(yīng)鏈和巨大的銷(xiāo)量攤薄固定成本；小鵬汽車(chē)、零跑汽車(chē)堅(jiān)持全棧自研技術(shù)，在智能駕駛、電驅(qū)系統(tǒng)、座艙等領(lǐng)域自主研發(fā)，前期投入巨大，但在擺脫供應(yīng)商依賴之后，能夠快速實(shí)現(xiàn)技術(shù)降本與體驗(yàn)差異化；小米汽車(chē)則是通過(guò)國(guó)產(chǎn)供應(yīng)鏈整合與消費(fèi)電子式成本控制，快速提升毛利。

在行業(yè)分化加劇的背景下，賽力斯、小米等能夠掌握“溢價(jià)能力和規(guī)模效益”的企業(yè)會(huì)脫穎而出，尾部品牌則面臨著被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。

第二戰(zhàn)場(chǎng)是全球化，中國(guó)新能源市場(chǎng)內(nèi)卷嚴(yán)重，滲透率持續(xù)攀升，導(dǎo)致市場(chǎng)空間不再如幾年前那般寬闊。從產(chǎn)品出口到生態(tài)落地的深層出海，是車(chē)企必須構(gòu)建的第二增長(zhǎng)曲線。

比亞迪Q3海外交付同比暴增150%，達(dá)16.9萬(wàn)輛，其海外毛利率高達(dá)25%，甚至超過(guò)國(guó)內(nèi)，說(shuō)明其產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)具備強(qiáng)大的溢價(jià)能力；蔚來(lái)汽車(chē)旗下品牌Keeta在沙特、阿聯(lián)酋單國(guó)月銷(xiāo)破千，并在香港市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)盈利，驗(yàn)證了其“高端直營(yíng)+用戶社區(qū)”的中國(guó)模式在海外的可復(fù)制性與適應(yīng)性；小鵬汽車(chē)則以智能駕駛作為核心差異化賣(mài)點(diǎn)，成功進(jìn)入歐洲多國(guó)主流經(jīng)銷(xiāo)商渠道，實(shí)現(xiàn)了品牌定位的向上突破。

當(dāng)下，出海已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單的貿(mào)易行為，而是關(guān)乎產(chǎn)能消化、品牌升級(jí)和尋找第二增長(zhǎng)曲線的戰(zhàn)略必需，出海模式也由從前的“賣(mài)產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向“本地化運(yùn)營(yíng)”，未來(lái)的海外市場(chǎng)，車(chē)企需要結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行品牌、產(chǎn)品以及服務(wù)體系的本土化適配。

第三戰(zhàn)場(chǎng)是智能化，截至2025年12月，中國(guó)L3級(jí)自動(dòng)駕駛已從政策試點(diǎn)邁向商業(yè)化落地的關(guān)鍵階段。

近日，工業(yè)和信息化部附條件許可了兩家自主品牌汽車(chē)企業(yè)提交的搭載L3級(jí)有條件自動(dòng)駕駛功能的智能網(wǎng)聯(lián)汽車(chē)產(chǎn)品準(zhǔn)入申請(qǐng)，也標(biāo)志著L3級(jí)自動(dòng)駕駛技術(shù)落地取得關(guān)鍵進(jìn)展。

根據(jù)預(yù)測(cè)，2026年預(yù)計(jì)工信部將出臺(tái)國(guó)家級(jí)L3準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，更多車(chē)企獲準(zhǔn)量產(chǎn)；2027年一線城市有望開(kāi)放全域L3通行，高速+城區(qū)場(chǎng)景全覆蓋。

基于此背景，技術(shù)的投入就將成為決定車(chē)企長(zhǎng)期溢價(jià)能力的最終戰(zhàn)場(chǎng)。未來(lái)，電動(dòng)化只是基礎(chǔ)門(mén)檻，智能化程度會(huì)成為品牌溢價(jià)和品牌差異化的核心來(lái)源。

圍繞智能駕駛（尤其是端到端大模型驅(qū)動(dòng)的全場(chǎng)景導(dǎo)航輔助駕駛）、智能座艙（AI Agent驅(qū)動(dòng)的主動(dòng)式交互服務(wù)）、以及下一代電子電氣架構(gòu)（中央計(jì)算+區(qū)域控制）的競(jìng)爭(zhēng)，將直接決定產(chǎn)品的體驗(yàn)高度和企業(yè)的技術(shù)壁壘。

對(duì)于消費(fèi)者而言，銷(xiāo)量以及續(xù)航將不再是購(gòu)買(mǎi)決策的決定性因素，實(shí)際智能化體驗(yàn)，迭代效率以及產(chǎn)品質(zhì)量將會(huì)越來(lái)越受關(guān)注，畢竟這是用戶感知品牌技術(shù)實(shí)力的最直接窗口，決定了車(chē)企能否長(zhǎng)期贏得用戶信任。

自研能力也將成為車(chē)企們劃分陣營(yíng)的關(guān)鍵分水嶺。

三

突圍之道：新勢(shì)力的五條生存進(jìn)化路徑

高質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)的開(kāi)啟，往往意味著行業(yè)將進(jìn)入分化淘汰期，行業(yè)資源也將加速，向那些具備“技術(shù)+成本+全球化”等綜合實(shí)力的頭部企業(yè)傾斜。

未來(lái)的新能源車(chē)企，若無(wú)法在盈利、出?；蛘咧悄芑热我鈶?zhàn)場(chǎng)上建立起專屬優(yōu)勢(shì)，那就很容易被淘汰。失去了核心優(yōu)勢(shì)，融資渠道收窄，用戶關(guān)注度流失，產(chǎn)能閑置等系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)逐漸爆發(fā)。

當(dāng)下，行業(yè)正從政策驅(qū)動(dòng)的電動(dòng)化“上半場(chǎng)”，全面進(jìn)入由效率與創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的智能化、全球化、盈利化“下半場(chǎng)”。

展望2026年，隨著補(bǔ)貼政策的改變、國(guó)際貿(mào)易環(huán)境不確定性增加、技術(shù)差距的進(jìn)一步拉大，一條清晰的“生死線”也將浮現(xiàn)出來(lái)，尾部車(chē)企的淘汰進(jìn)程可能顯著加速。

智駕落地、政策換擋、出海提速、技術(shù)突破與產(chǎn)業(yè)整合這五大主線是年內(nèi)行業(yè)變化的主題。對(duì)于新能源車(chē)企而言，也需要確定的戰(zhàn)略定力和生存智慧，來(lái)應(yīng)對(duì)變化。過(guò)去盲目跟隨和對(duì)標(biāo)巨頭的路徑不再適用，以下五條路徑或許是生存與進(jìn)化的最佳選擇：

1. 聚焦細(xì)分賽道，實(shí)現(xiàn)差異化卡位。放棄幻想，聚焦自身的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)，比如理想汽車(chē)鎖定的家庭出行，零跑汽車(chē)聚焦年輕都市代步，后者憑借15萬(wàn)至20萬(wàn)的純電SUV定位，與比亞迪、特斯拉等行業(yè)頭部玩家正面交鋒，從而證明了其在細(xì)分市場(chǎng)的潛力；
2. 構(gòu)建“可盈利”的產(chǎn)品定義能力。車(chē)企在每款車(chē)型定義初期，就應(yīng)該具備清晰的盈利路線，控制BOM成本（通過(guò)平臺(tái)化開(kāi)發(fā)、核心部件自研），規(guī)劃軟件與服務(wù)收入（如高級(jí)自動(dòng)駕駛訂閱、特色座艙功能付費(fèi)等），讓軟件成為利潤(rùn)的放大器。
3. 確保技術(shù)投入能夠?qū)崿F(xiàn)落地，能夠被消費(fèi)者感知。當(dāng)下正是用戶體驗(yàn)實(shí)效的比拼時(shí)代，智能駕駛要看真實(shí)場(chǎng)景下的覆蓋率和通行效率，智能座艙要看AI能否真正理解并滿足用戶需求。快速的軟件迭代能力，將成為品牌建立技術(shù)信任度的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
4. 采取“輕資產(chǎn)”模式靈活出海。與比亞迪等老牌車(chē)企不同，借力打力是新勢(shì)力在海外市場(chǎng)更可行的策略，如何搭建供應(yīng)鏈，與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)進(jìn)行合作，快速構(gòu)建銷(xiāo)售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。在市場(chǎng)選擇方面，也需要優(yōu)先選擇政策友好、充電基礎(chǔ)設(shè)施相對(duì)完善、競(jìng)爭(zhēng)格局尚未固化的區(qū)域，如中東、拉美、東盟等地。
5. 強(qiáng)化全周期用戶運(yùn)營(yíng)，沉淀“留量”。用戶量是最重要的資產(chǎn)，交付是關(guān)鍵，對(duì)于用戶而言，用車(chē)周期的體驗(yàn)包括守護(hù)服務(wù)，互動(dòng)環(huán)節(jié)以及產(chǎn)品的深度使用等等。企業(yè)如何通過(guò)技術(shù)和服務(wù)塑造口碑，如何沉淀高價(jià)值的用戶社群，將決定其抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。

2025年第三季度的財(cái)報(bào)，是行業(yè)現(xiàn)狀的白皮書(shū)，那個(gè)靠著講故事、造規(guī)模的時(shí)代徹底完結(jié)。未來(lái)新能源汽車(chē)的競(jìng)爭(zhēng)將回歸初心：用一個(gè)可持續(xù)、可盈利的商業(yè)模式，創(chuàng)造出真正打動(dòng)用戶的產(chǎn)品與服務(wù)，并在全球市場(chǎng)上贏得尊重與份額。

四

結(jié)語(yǔ)：終局之戰(zhàn)，剛剛開(kāi)始

從價(jià)格戰(zhàn)到價(jià)值戰(zhàn)，不是策略調(diào)整，而是生存邏輯的徹底重構(gòu)。

軍備賽與淘汰賽同步打響，牌桌上最后的玩家，必定是那些能同時(shí)打贏盈利、出海、智能三場(chǎng)硬仗的企業(yè)。

2025年Q3財(cái)報(bào)，不是終點(diǎn)，而是終局的發(fā)令槍。

未來(lái)三年，將有超過(guò)一半的新勢(shì)力消失。但活下來(lái)的，或?qū)⒍x下一個(gè)十年的中國(guó)汽車(chē)。

從價(jià)格戰(zhàn)到價(jià)值戰(zhàn)，這是一場(chǎng)從外卷到內(nèi)生的深刻變革。軍備賽和淘汰賽同時(shí)打響，如何穿越周期，打贏這三場(chǎng)硬仗？

未來(lái)的十年，是值得期待的新十年。