聶偉

精益管理源于豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS），核心是以客戶價(jià)值為導(dǎo)向，通過(guò)消除浪費(fèi)、持續(xù)改進(jìn)和全員參與，實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)配置與效率最大化。其本質(zhì)是構(gòu)建“用最少資源創(chuàng)造最大價(jià)值”的運(yùn)營(yíng)體系，涵蓋三大原則：

1.價(jià)值流分析：識(shí)別并剔除非增值環(huán)節(jié)（如等待、過(guò)度加工），重構(gòu)流程。例如醫(yī)療領(lǐng)域通過(guò)縮短檢查等待時(shí)間，將患者流轉(zhuǎn)效率提升30%以上。

2.標(biāo)準(zhǔn)化與持續(xù)改善（Kaizen）：建立可復(fù)用的標(biāo)準(zhǔn)化流程，鼓勵(lì)員工主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并提出改進(jìn)方案，形成“改善文化”。

3.拉動(dòng)式生產(chǎn)（JIT）：按需求驅(qū)動(dòng)供給，減少庫(kù)存積壓，如醫(yī)院藥品“零庫(kù)存”管理模式可降低20%以上倉(cāng)儲(chǔ)成本。

精益管理已從制造業(yè)延伸至醫(yī)療、服務(wù)等行業(yè)。數(shù)據(jù)顯示，實(shí)施精益的醫(yī)院平均減少40%流程浪費(fèi)，患者滿意度提升15%以上。其核心啟示在于：管理不是“一刀切”的管控，而是通過(guò)系統(tǒng)性思維激發(fā)組織活力，在動(dòng)態(tài)優(yōu)化中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

《精益醫(yī)療實(shí)踐》是運(yùn)用精益管理在醫(yī)療機(jī)構(gòu)偉大實(shí)踐的總結(jié)。作為醫(yī)院管理領(lǐng)域的從業(yè)者，在當(dāng)前醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理者壓力巨大的背景下，推薦工具書(shū)《精益醫(yī)療實(shí)踐》一書(shū)十分必要。它的理論框架與實(shí)踐案例的結(jié)合，不僅為行業(yè)提供了方法論，更揭示了醫(yī)療管理從粗放型向精益化轉(zhuǎn)型的必然性。結(jié)合近年來(lái)國(guó)內(nèi)醫(yī)院的實(shí)踐探索與公開(kāi)數(shù)據(jù)，我們從流程優(yōu)化、成本控制、績(jī)效改革三大維度展開(kāi)分析，并輔以典型案例佐證，供同行借鑒。

一、流程優(yōu)化：從“時(shí)間浪費(fèi)”到“效率革命”

精益醫(yī)療管理模式的精髓，在于精準(zhǔn)識(shí)別并剔除醫(yī)療服務(wù)中的非增值環(huán)節(jié)，進(jìn)而對(duì)醫(yī)療流程實(shí)施深度優(yōu)化。這一理念的應(yīng)用，旨在實(shí)現(xiàn)資源的高效配置與服務(wù)質(zhì)量的顯著提升。

江蘇省人民醫(yī)院所實(shí)施的超聲檢查流程優(yōu)化項(xiàng)目，便是一個(gè)極具代表性的范例。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)運(yùn)用根本原因分析（RCA）方法，深刻揭示了原有流程中存在的排班不合理、預(yù)約機(jī)制刻板僵化等核心問(wèn)題，這些問(wèn)題直接導(dǎo)致了患者平均等待時(shí)間長(zhǎng)達(dá)8天的嚴(yán)峻現(xiàn)狀。針對(duì)上述問(wèn)題，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)采取了一系列創(chuàng)新舉措：實(shí)施分時(shí)段精細(xì)化排班、增設(shè)專為空腹檢查患者服務(wù)的專用診室、以及引入信息化號(hào)池管理機(jī)制等。這些改進(jìn)措施的實(shí)施，使得乳腺超聲的預(yù)約時(shí)間從原先的7.9天大幅縮減至0.6天，日均檢查量亦實(shí)現(xiàn)了31.58%的顯著增長(zhǎng)。此案例生動(dòng)詮釋了“流程即價(jià)值流”的管理哲學(xué)，通過(guò)有效“削減非必要等待時(shí)間”這一精益原則的實(shí)踐，成功推動(dòng)了患者滿意度、醫(yī)院運(yùn)營(yíng)效率及員工工作滿意度的同步提升。

另一值得關(guān)注的案例，源自斯坦福大學(xué)精益醫(yī)療國(guó)際會(huì)議上分享的中國(guó)內(nèi)鏡中心實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。該中心通過(guò)精心設(shè)計(jì)的流程優(yōu)化策略，成功將手術(shù)接臺(tái)時(shí)間從10分鐘縮短至5.9分鐘，并對(duì)洗消流程進(jìn)行了全面革新。在不增加任何設(shè)備投入的前提下，醫(yī)院的整體運(yùn)營(yíng)效率實(shí)現(xiàn)了80%的大幅躍升，患者滿意度更是從92%飆升至99%，同時(shí)顯著減少了醫(yī)務(wù)人員的加班時(shí)長(zhǎng)。這一案例充分展示了精益管理工具（諸如價(jià)值流分析、快速換模技術(shù)等）在醫(yī)療實(shí)踐中的高度適配性與顯著成效，為醫(yī)療行業(yè)的流程優(yōu)化提供了寶貴的借鑒與啟示。

二、成本控制：DRG支付改革驅(qū)動(dòng)下的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)策略

在DRG（按疾病診斷相關(guān)分組）/DIP（按病種分值付費(fèi)）支付改革持續(xù)深化的背景下，醫(yī)院成本控制的理念與實(shí)踐正經(jīng)歷著從“被動(dòng)應(yīng)對(duì)”向“主動(dòng)管理”的根本性轉(zhuǎn)變。這一轉(zhuǎn)變不僅體現(xiàn)了醫(yī)療機(jī)構(gòu)對(duì)新型支付體系的積極適應(yīng)，更是對(duì)醫(yī)療資源高效配置與利用的內(nèi)在追求。

重慶醫(yī)科大學(xué)附屬第二醫(yī)院的實(shí)踐探索案例。

重慶醫(yī)科大學(xué)附屬第二醫(yī)院在DRG支付改革中的成本控制實(shí)踐，為行業(yè)樹(shù)立了典范。該院通過(guò)DRG病組的精細(xì)劃分與臨床路徑的嚴(yán)格管控，實(shí)現(xiàn)了髖關(guān)節(jié)置換術(shù)例均總費(fèi)用的顯著下降，具體降幅達(dá)3.09萬(wàn)元，其中耗材費(fèi)用降低了2.85萬(wàn)元，藥品費(fèi)用減少了0.35萬(wàn)元。更為關(guān)鍵的是，全院平均費(fèi)率也實(shí)現(xiàn)了10.02%的下降。這一成果的取得，得益于醫(yī)院將DRG分組與經(jīng)濟(jì)學(xué)分析緊密結(jié)合的策略。通過(guò)深入分析各病組的成本構(gòu)成，醫(yī)院采取了替代高價(jià)藥品（例如將鹽酸丙帕他莫替換為氟比洛芬）和推行帶量采購(gòu)耗材等措施，有效實(shí)現(xiàn)了單病種成本的結(jié)構(gòu)性優(yōu)化，進(jìn)一步提升了醫(yī)療服務(wù)的性價(jià)比。

鐘祥市人民醫(yī)院的數(shù)據(jù)治理與信息化應(yīng)用的范例。

鐘祥市人民醫(yī)院在成本控制方面的實(shí)踐同樣值得借鑒。該院通過(guò)數(shù)據(jù)治理與信息化追溯系統(tǒng)的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)藥品和高值耗材的精細(xì)化管理。其中，藥占比從20.56%成功降至12.69%，高值耗材更是實(shí)現(xiàn)了“一物一碼”的全流程管理。這一成果不僅驗(yàn)證了“成本可視化”理論的有效性，即通過(guò)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策，將原本難以察覺(jué)的隱性浪費(fèi)顯性化，也為醫(yī)院進(jìn)一步挖掘成本控制潛力、提升運(yùn)營(yíng)效率提供了有力支撐。

綜上所述，DRG/DIP支付改革為醫(yī)院成本控制帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。通過(guò)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)策略的實(shí)施，醫(yī)療機(jī)構(gòu)不僅能夠有效應(yīng)對(duì)支付方式的變革，還能在提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)成本的有效控制，為醫(yī)療行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

三、績(jī)效改革策略：由“外部考核壓力”向“內(nèi)部生成動(dòng)力”的轉(zhuǎn)型

在傳統(tǒng)績(jī)效考核體系下，醫(yī)療機(jī)構(gòu)往往容易陷入一個(gè)固有的誤區(qū)，即過(guò)分強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向而忽視過(guò)程管理的重要性。然而，精益醫(yī)療理念則倡導(dǎo)通過(guò)科學(xué)、合理的績(jī)效設(shè)計(jì)，全面激發(fā)全體員工的積極參與，從而推動(dòng)醫(yī)療質(zhì)量與效率的雙重提升。

暨南大學(xué)附屬順德醫(yī)院所實(shí)施的績(jī)效改革實(shí)踐為我們提供范例。

該醫(yī)院在推進(jìn)精益管理的過(guò)程中，成功地將62個(gè)精益項(xiàng)目中的83.9%交由一線科室主導(dǎo)實(shí)施，這一舉措不僅顯著提升了員工的主人翁意識(shí)，更使得患者滿意度從83.31分躍升至91.5分，成效顯著。通過(guò)實(shí)施“存量不變、增量激勵(lì)”的績(jī)效政策，醫(yī)院成功實(shí)現(xiàn)了從“被動(dòng)接受改革”到“主動(dòng)尋求改進(jìn)”的文化氛圍轉(zhuǎn)變，這一轉(zhuǎn)變與精益醫(yī)療理念中強(qiáng)調(diào)的“全員改善文化”高度契合，為醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

徐醫(yī)附院也是一個(gè)很好的范例。醫(yī)院作為精益醫(yī)療管理的重要參與者，在制定《精益醫(yī)療管理規(guī)范》時(shí)，進(jìn)一步明確了績(jī)效設(shè)計(jì)需與DRG/DIP權(quán)重、病種結(jié)構(gòu)調(diào)整等關(guān)鍵因素掛鉤的原則，旨在避免簡(jiǎn)單、粗暴的“限額考核”方式。以某醫(yī)院為例，該醫(yī)院通過(guò)增設(shè)“當(dāng)日檢查完成率”等過(guò)程性指標(biāo)，有效引導(dǎo)了醫(yī)療資源的優(yōu)化配置，使得門診患者當(dāng)日檢查完成率從35%大幅提升至78%，充分展示了精益績(jī)效在提升醫(yī)療服務(wù)效率與質(zhì)量方面的導(dǎo)向作用。

綜上所述，從“考核壓力”到“內(nèi)生動(dòng)力”的績(jī)效改革，不僅是醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理理念的深刻轉(zhuǎn)變，更是推動(dòng)醫(yī)療質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)、提升患者滿意度的有效途徑。未來(lái)，隨著精益醫(yī)療理念的不斷深入與實(shí)踐，相信將有更多醫(yī)療機(jī)構(gòu)能夠探索出適合自身特點(diǎn)的績(jī)效改革之路，共同推動(dòng)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的健康發(fā)展。

四、未來(lái)展望：精益醫(yī)療的深化與挑戰(zhàn)

盡管成效顯著，國(guó)內(nèi)醫(yī)院在精益實(shí)踐中仍面臨兩大挑戰(zhàn)：一是數(shù)據(jù)孤島問(wèn)題，多數(shù)醫(yī)院的信息化系統(tǒng)尚未實(shí)現(xiàn)“業(yè)財(cái)管信融合”；二是人才儲(chǔ)備不足，既懂醫(yī)療又擅管理的復(fù)合型人才稀缺。例如，淄博市市級(jí)機(jī)關(guān)醫(yī)院通過(guò)引入外部專家團(tuán)隊(duì)與黨性教育結(jié)合的方式開(kāi)展全員培訓(xùn)，為精益轉(zhuǎn)型奠定基礎(chǔ)，這一模式或可成為區(qū)域性標(biāo)桿。

未來(lái)，隨著精益醫(yī)療管理思想的推廣應(yīng)用，醫(yī)院需進(jìn)一步強(qiáng)化“價(jià)值醫(yī)療”導(dǎo)向，將精益管理從單一科室試點(diǎn)擴(kuò)展至全院系統(tǒng)化推進(jìn)。正如書(shū)中所言：“精益不是一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)，而是一場(chǎng)永無(wú)止境的旅程?！?/p>

五、小結(jié)

《精益醫(yī)療實(shí)踐》不僅是工具手冊(cè)，更是醫(yī)療管理者的思維革命指南。從流程優(yōu)化到成本控制，從績(jī)效改革到文化重塑，每一個(gè)案例都在印證：精益的本質(zhì)是以患者價(jià)值為核心，通過(guò)持續(xù)改善實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。在醫(yī)保支付改革與高質(zhì)量發(fā)展的雙重壓力下，唯有擁抱精益思維，方能破局而立新。